中广核集团企业组织结构设计Word下载.docx
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该形式多见于由横向合并而成的企业集
团。
M型
是多事业部或多分支单位结构。
其特点是一种分权式的体制,设立多个事业部,他们有一定的投资权限,有相当大的经营自主权,因而是投资中心和利润中心。
为保证集团公司决策的科学性和有效性,一般设立财务、战略研发等参谋职能机构。
事业部制将创新精神和资源配置结合起来,有利于经管者的职业化,以及推动经管权与所有权的分离;
但各事业部之间易产生本位主义,有机构重复设置和成本上升的现象,对事业部的授权程度也难以把握。
该形式适合于多元化发展战略的企业集团。
H+M型
根据中广核集团的现状和发展来看,集团各主要成员公司都已具备独立法人资格,有自主的经营权,是集团公司的全资或控股的子公司。
从表面形式上看,属于典型的H型结
构。
但中广核集团公司与各主要成员公司除了在股权上的关系之外,还有对国有资产进行经管,并使其净资产保值增值的监控功能。
所以,集团公司要对成员公司在发展战略、财务及资本运作和高级人力资源进行协调和配置,以有利于全集团整体的发展和实力的壮大。
因此在经管模式上又是M型结构的特点。
对于大型企业集团来说,没有普遍适用的组织模式,具体选择什么样的架构要根据自身的现状和发展要求,并结合适时的市场环境的变化,相应地向最有利于集团整体竞争力提升的方向进行调整。
因此,目前对于中广核集团最有效的组织模式是“H+M型,即各成员公司具备
独立的法人资格,自主经营、自负盈亏;
但从集团公司与成员公司的经管关系上不但采取股权控制的方式,还通过对其发展战略的协调和对财务资金及资产运作、高级人力资源的配置实现有控制分权的经管体制。
变通型
如果不确定采用一种母子公司经管模式,以照顾各方利益为主,走阻力最小的变动路线,最终采用的经管模式是无法确定的。
3.工作内容与任务
(1)分四个层次
明确集团公司的功能定位,理顺母子公司经管体制;
根据集团公司的功能定位,分解和细化集团公司的各项职能并明确相互的接口关系;
建立科学的运作机制,制订各经营经管活动的业务流程,进行组织结构的设计;
制订相应的规章制度和工作经管程序。
四个层次不是相互分立的,需要统一协调进行。
(2)这次功能定位和组织结构调整不仅是各部、处、室的设置问题,最关键需要解决的是公司运作的机制与规范以及各部门业务流程优化和职责划分的问题。
(3)这是一项分阶段变革的任务。
根据集团公司实际情况,尊重历史,面向未来,不追求一步达到“最佳”。
三、集团公司功能定位与母子公司关系1.双重身份:
一是以资产纽带为中心的控股母公司,一是对国有资产进行经管,并使其净资产保值增值的监控机构。
2.集团公司保留的主要功能:
整个集团发展战略的制定和监督实施功能:
选择进入和退出的行业,向高效的业务领域倾斜配置资源,健全和完善战略调控职能。
财务与资本运作功能:
包括聚财、理财、生财等诸多方面,是一个完整的体系;
资金是企业机体的血液,因此要聚集资本,为集团发展提供可靠的金融资源。
选择适当的购并方式和策略,实现集团各要素的协同发展,发挥系统整合优势,提高市场竞争力。
高级人力资源经管功能:
根据集团整体的发展战略,制定用人政策、健全激励机制、完善分配制度,引进、培养、选拔和任用高级人才。
监督与协调功能:
建立全集团的内部控制结构,完善内控制度,预防经营经管风险,协调资源配置,保证国有资产增值。
3.集团公司对子公司经管和控制的手段:
股权控制:
母公司通过绝对控股或相对控股达到控制子公司的目标,但母公司只对控股公司做战略方向的规定,不过问具体经营情况。
财务控制:
包括对子公司的投资规模、现金流、利润率三方面的控制和经管。
要求子公司财务状况明晰,实现资金运筹科学化,严格资金控制,对其资金回报实行严格考核;
银行贷款、资金调度、投资决策均归集团公司控制。
树立“大财务”观念,发挥集团公司“融资中心、经管中心、投资决策中心、利润结算中心”的四大功能,形成“资金—控制—利润”良性循环的经管体系。
人事控制:
对子公司委派或任免董事(包括正、副董事长)、监事(包括监事长)、总经理。
各子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在集团公司。
另外,子公司财务负责人也应由集团公司进行任命和调换。
制度控制:
建立一整套系统而有效的、适应市场经济要求的经管制度,明确权责利关系,强化经管与监督能力。
主要制度包括:
一是建立报告和考核制度,例如述职制度、业绩考评制度等;
二是通过设计统一、高效的信息系统进行控制;
三是建立全功能的审计制度。
4、需相应配套的制度
(1)授权经营集团公司明确功能定位,对子公司的日常经营与经管充分授权,只在发展战略定位、财务与资本运作、高级人力资源配置上进行协调,并行使监控职能。
组建各产业子集团公司时应引进集团外部股东,实现真正股权多元化;
并建立完善的子集团公司的董事会、监事会,使其真正发挥作用。
董事会经授权对子集团的重大事项进行决策,子集团公司的监事会对子集团公司的股东会负责,行使监督董事会及经理层行为的功能,维护股东利益。
(2)外派董事、监事规定
实施产权代表制,集团公司向控股子公司委派专职董事、监事,代表集团公司在各子公司行使经营经管权和监督权。
(3)业绩考核指标和干部考核任免制度依据各部门不同职能,建立一整套可量化、可操作的、系统化的激励考核指标。
根据集团公司的功能设置岗位,明确岗位的责、权、利;
干部依据契约规则竞争上岗,公司依据岗位要求进行考核和业绩评价。
(4)财务、资金与投资决策过程中广核集团公司根据不同产业子集团的实际状况,对财务、资金和工程投资按不同金
额进行划分,将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公司董事会,子集团公司董事会
在授权范围之内进行决策,充分发挥其积极性。
5、今后发展方向
条件成熟时逐个成立产业子集团,理顺集团公司、各产业投资公司、各经营单位三层次经管结构。
四、集团公司的组织架构设计
集团公司组织架构设计,以集团公司所具备的功能为基础,并进行分解和细化,以完善公司
运作机制和进行业务流程重组为重点,建立以资源开发和经管为中心的组织架构。
例如:
将财务经管功能分解为财务会计、经管会计、资金经管三部分,再将各子功能细
化为基本业务,明确接口关系,制订出优化、合理的业务流程。
财务经管功能的细分:
取消资金承诺
批准支付
财务部经理
总经理部
1•集团公司功能细分表表1—集团公司三大功能
制定政
策规划
执行
监督指导
原配属
建议配属
发展战略经管
情报
研究
V
发展计划部
战略经管与信息部
规划经管集团公司的下属企业的
计划统计
计划财务部
信息经管
无
人才开发经管
招调
干部考核
干部任免干部经管制度
干部培训
人力资源部
劳动、工资、福利制度
经营者考核激励
离退休干部经管
财务计划经管
财务部
资金经管与运作
预算控制及考核
投资经管
资产经营部
资产经营与经管部
产权与资产运作经管
下属企业经管
外派董事监事经管
核电工程与生产经管
核电开发与建设部、核电安全生产部
核电部
表2—集团公司运作所需的支持功能
功能
原执行部门
建议配属部门
法律事务
审计与法律事务部
总裁办公至
审计
审计部
纪检
政工办
监察
信访、保密
办公厅
直属党委
工会、党团活动
秘书服务
工作督办跟踪
综合报告
公文经管
文档资料经管
印章经管
计算机与网络服务
信息中心
行政经管及重要接待
行政后勤服务
机关服务中心
固定资产经管
会议室安排与一般来访接待
社会团体事务、公共关系
对外宣传、企业文化
集团公司本部日常核算、费用报销、税务工作
财务公司
零星采购
科技委、财经委、教培委日常工作
三委办
核电部、计划财务部、人力资源部
领导出差购票、借款及报销事务
表3—集团公司审批监管功能
对口的政府部门
原责任部门
建议负责部门
职称评审
技术创新与科研成果经管
国防科工委
科技委
技术创新专委会
企业工资总额与工资联审
深圳市
干部与工资统计报表
核电安全生产经管
科工委、环保总局等
核电安全生产部
核电工程监督
核电开发与建设部
进出口办公室
经贸委、海关等
外事及出访审批经管
外交部、省市外办
表4—集团公司挂靠及对口经管功能
单位
原挂靠单位
建议经管部门
苏州核电所
核电新工程筹建办
技术中心
核工业工程质量监督第八中心站
工程监理公司
广核投(空壳化)
独立运作
驻外机构(京办、广办)
驻外机构(港办、欧办)
一核、二核
2.三个调整方案
(1)方案一
保持现有8个部门不变,对一些功能进行重新划分,部门名称相应进行调整,办公厅改为总裁办公室,行政后勤服务部分由机关服务中心承担;
发展计划部改为战略经管与信息部,增加信息经管功能,统计功能转移;
统计功能转移给财务部,并改为计划财务部;
资产经营部承担集团公司的投资功能,改为资产运营与经管部;
审计与法律事务部改为审计部,将法律事务功能划转到总裁办公室。
进出口办公室直接由总经理部领导,编制挂靠总裁办公室。
(2)方案二
采取一步到位的措施,根据三大功能设置部门,并保留总裁办公室和审计部,精简机构和人员,将其他功能委托或授予子公司行使。
组织结构示意图如下(图1):
(3)方案三
分阶段的变革,2-3年内进一步明确集团公司功能定位和母子公司经管体制,把集团公司承担的功能重新配置并进行分解,按职能划分部门,真正将集团公司三大功能落实到位。
分三部走:
1.2001年底之前,将核电开发与建设部和核电安全生产部的功能合并,成立一个核电部;
核电新工程的工作由技术中心承担,技术中心作为集团公司直属机构,挂靠在核电部
经管。
将其他部门的功能(按照方案一)进行调整和重新划分,并相应地改变部门名称;
成立信息中心,作为集团公司直属机构,挂靠在总裁办公室经管。
分解集团公司的功能,制订和优化业务流程,明确岗位设置及要求。
集团公司设立决策审议委员会和决策咨询委员会,将现有的科技委、财经委、教培委作为决策审议委员会所属的专门委员会,并转变相应的功能,改为技术创新经管专委会、财务经管专委会、薪酬与提名专委会,并增加战略经管、投资、审计专委会。
建立完善的决策经管体系和公司运作机制。
2.2002—2003年,健全运作机制,推行产权代表制度,集团公司向各控股子公司委派或任命专职董事、监事、总经理及财务负责人,代表集团公司在各子公司进行经管和监督,并完善集团公司人事、财务、制度监控的手段。
逐步试点建立子产业集团,例如核能发电、非核电力、金融、高新技术、房地产、商业、风险投资、服务业等。
3.2003—2005年,完善子集团的治理结构和经管体系,使其真正成为中广核集团专业经营的几大支柱产业,使中广核真正形成多元化发展的格局,向国际级大企业集团的发展
目标迈进。
通过几年的努力,进一步明确集团公司的定位,将三大功能落实到位,充分发挥集团
公司的宏观调控和监督的作用;
建立规范的母子公司经管体系,理顺集团公司与各成员公司
的关系,完善各子公司的法人治理结构,形成有控制分权的母子公司经管体制。
组织结构演变示意图:
2001年底集团公司组织结构示意图(图2):
2002年之后集团公司组织结构示意图(图3):
未来5年集团多元化发展格局(图4):
3•运作规则
(1)各部门基本职责和基本功能
各部门按集团公司功能细分表行使相应职能,充分发挥对决策的支持功能和参谋作用。
(2)网络运作方式与专委会设置
对于日常明确的工作,进行分部门经管,各部门自行解决;
对于临时性的及非常规的事务,采用工程小组的网络运作方式,各相关部门派人参加,实施工程经管制度;
对于重大事项实行会审制度,召开相应的专委会,编写会议纪要,相关人员签字确认,承担责任。
还应充分发挥总裁办公室的枢纽功能,协调各部门之间的关系。
4.相应配套的制度与措施
请外部
(1)优化经管流程学习和吸收当今世界上先进的经管理念,尊重集团公司的历史发展和实际运作情况,
的咨询机构与内部力量结合,共同推进经管业务流程的优化,提高经管水平和工作效率。
(2)加强信息化建设
禾U用信息化的手段规范公司运作。
建立符合集团公司实际需要的信息系统,推动经管结构的扁平化,充分实现信息资源共享,加快信息获取速度,减少信息失真程度,为公司领导决策提供可靠的支持和服务。
(3)建立配套的运作机制及经管制度
引进、消化、吸收国际大型企业集团的运作机制并结合自身的实际情况,建立和完善适合于中广核发展的运作机制。
依据优化的经管业务流程,编写相应的程序和经管制度,明确相关功能及业务的接口关系,保证工作的规范性和高效性。
(4)加强督办跟踪制度
明确总裁办公室的枢纽作用,强化其协调功能,对总裁关注的事项进行跟踪督办,加大决策的执行力度,提高办事效率和质量。
五、下一步亟待解决的问题
1.将集团公司三大功能及其他辅助功能进行分解和细分,确定保留及授权的范围。
2.根据功能确定基本经管业务,明确接口关系并制订优化的业务流程。
3.引进外部咨询机构,建立符合中广核实际需要的科学经管体系,完善公司运作机
制。
六、实施建议
1.建议采用H+M型的母子公司经管体系。
2.集团公司的组织结构调整建议采用方案三,采取分阶段变革的方式进行。
3.建议实施步骤:
明确集团公司的功能定位,细化和分解各项功能,确定业务流程,明晰各功能及业务的接口关系;
组建各产业子集团,并积极引进集团外部股东,实现真正股权多元化;
集团公司对控股子集团公司委派专职董事、监事,对绝对控股子集团公司任命总经理及财务负责人;
建立完善的子集团公司董事会、监事会,使其真正发挥作用;
集团公司将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公司董事会,董事会拥有在授权范围内对子集团重大事项的决策权;
子集团公司的监事会对子集团公司的股东会负责,行使监督董事会及经理层行为的功能,维护股东利益;
集团公司对各子集团的日常经营活动不加干涉,而是进行整体发展战略上的协调,以及财务与资本经管的监控和高级人力资源的配置。
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