企业管理教案16章教案Word格式.docx

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是指从事商业性服务的经济实体，它以营利为目的，直接或间接向社会供应货物或劳务，以满足顾客的需要。

3、企业必须具备的基本要素

1）拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金

2）具有开展一定生产规模和经营活动的场所

3）具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者

4）从事社会商品的生产、流通等经济活动

5）进行自主经营，独立核算，并具有法人地位

6）生产经营活动的目的是获取利润

追求利润是企业的唯一目的?

（有争议）

企业价值的最大化也满意化

二、企业的产生

企业是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物。

企业发展时期

一、手工业生产时期

二、工厂生产时期

三、企业生产时期

第二节企业法律形式

企业法律形式：

一、个体企业

二、合伙制企业

三、合作制企业

四、无限责任公司

五、有限责任公司

六、股份有限公司

讲授

举例

举例讲解

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教案续页

（一）定义：

个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业

（二）特征

业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任

个人业主制企业一般规模较小，内部管理机构简单

（三）个体企业的优点

1、建立和歇业的程序十分简单易行，产权能够比较自由地转让

2、经营者与所有者合一，经营方式灵活，决策迅速，利润独享，保密性强

3、精打细算、勤劳节俭

（四）个体企业的缺点

1、多数个体企业财力有限，且由于受到偿债能力的限制，取得贷款的能力较差，难于从事需要大量投资的大规模工商业活动

2、企业的生命力弱，如果业主无意经营或因健康状况不佳无力经营，企业的业务就要中断

3、企业完全依赖于业主个人的素质，素质低的业主，也难于由外部人员替换

合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任

可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并共负盈亏，也可以由所有合伙人共同经营，规模较小，合伙人数较少

（三）合伙制企业的优点

1、可以从众多的合伙人处筹集资本

2、合伙人共同偿还责任减少了银行贷款的风险，使企业的筹资能力有所提高

3、合伙人对企业盈亏负有完全责任，这意味着所有合伙人都以自己的全部家产为企业担保，因而有助于提高企业的信誉

（四）合伙制企业的缺点

1、合伙制企业是根据合伙人之间的契约建立的，每当一位原有的合伙人离开，或者接纳一位新的合伙人，都必须重新确立一种新的合伙关系，从而造成法律上的复杂性，通过接纳新的合伙人增加资金的能力也就受到限制

2、由于所有的合伙人都有权代表企业从事经济活动，重大决策都需要得到所有合伙人的同意，因而很容易造成决策上的延误和差错

所有合伙人对于企业债务都负有连带无限清偿责任，这就使那些并不能控制企业的合伙人面临很大的风险

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第二章现代企业制度课时：

8书写时间：

学习企业管理，必须人事管理的基本概念和职能，这是学习管理的基础。

管理是一门科学也是一门艺术，是科学与艺术的结合。

围绕着“管理”这一概念，本章从管理的定义和任务、管理者和管理的基本职能方面展开阐述。

了解企业管理职能的发展境况

掌握管理、管理者的定义和任务

掌握管理基本职能

管理者的任务和管理基本职能

案例讲解、讨论

理论讲解、多媒体、板书、案例

第一节管理的任务和定义

管理的任务

管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。

具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现

二、管理的定义

管理（Management）的定义是，优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程

管理定义的四层含义：

第一，管理是一个过程。

因此，管理是动态的

第二，管理的核心是达到组织既定的目标

管理达到目标的手段是优化配置组织拥有的各种资源

第四，管理的本质是协调二、保险营销环境机会与威胁分析

三、管理的性质

二重性：

自然属性和社会属性

1、“指挥劳动”是同生产力直接相联系的，表现了管理的自然属性。

2、“监督劳动”是同生产关系直接相联系的，表现了管理的社会属性。

管理的二重性是相互联系、相互制约的。

§

2-2管理者和管理工作的评判

一、管理者

1、管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人

2、按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者

二、管理者的作用

主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面

1、人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥

2、信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息，处理信息和发布信息

3、决策制定方面，管理者的作用主要是决策和推动决策的实施

三、管理工作的有效性和效率

1、一般讲，管理工作有两个评判标准：

管理的有效性（Effectiveness）和管理的效率（Efficiency）

2管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与组织目标一致性的影响

3、管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响

2-3目标管理

一、目标的定义和目标原则

所谓目标，就是管理活动努力的方向，目标决定了组织的存在，因而被称为目标原则。

目标原则强调了目标的三个特点

1、目标的突出特性

2、目标能公开说明

3、目标具有两重性

目标的作用：

1、指明管理方向

2、激发成员潜力

3、促进管理成效

4、完善管理基础

二、企业的外部和内部目标

（一）外部的目标

1、企业的基本目标就是服务目标，即服务于顾客的需要

2、组织的目标必须同社会的意愿相一致

3、法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标

（二）内部的目标

企业组织的内部目标有三类

1、同竞争者的关系。

成为同行中最大的、利润最多的、发展最快的和新产品最多的龙头

2、同职工的关系。

录用表现较好的应聘者，或只录用具有起码条件的应聘者，并满足录用者的利益要求

3、同所有者的关系。

以利润满足投资者的投资欲望，坚定投资信心，吸引更多的投资者和资金

三、企业的目标范畴

美国的彼得·

德鲁克（PeterDrucker）认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑

1、市场地位2、技术革新

3、生产率和生产能力4、资源

5、获得利润6、管理者的成就和发展

7、职工的成就和态度8、社会责任

四、目标管理的理论

设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定组织及组织成员的工作，这一切即为目标管理，简称MBO（ManagementbyObjective）

P.Drucker在1945年出版的《管理实践》一书中首先提出了“目标管理与自我控制”的主张，他提出的“目标管理”在管理实践上，有助于纠正三种“错误观点”

第一种“错误观点”是“过分强调个人技能第一”

第二种“错误观点”是“过分强调集中”

第三种“错误观点”是“不同层次的见仁见智”

五、目标管理的内容

目标管理的具体内容包括三个方面

（一）目标体系的制定

（二）目标的实施目标的实施包括三方面的工作

1、通过对下级人员委任权限，使组织成员都能明确自己的责任，2、让他们能实行自我管理，实现个人目标

加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，保证各级目标的全面实现

3、各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，从而保证实现预期的各项目标值

（三）成果的评价评价步骤

第一，目标实施者自我评定个人成果

第二，上级对评定工作的指导

第三，考核评定小组的综合评议

第四，奖励与总结

六、目标管理为组织带来的益处

（一）增强沟通和理解

（二）增强积极性和自律性

（三）促进组织变革和人力资源重新整合

（四）督促按计划付诸行动

2-4管理职能

一、计划职能

计划是管理过程中的首要职能

计划的含义：

从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。

这就是管理的计划职能

二、组织职能

组织的含义：

1、以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。

这一管理系统有如下特点：

①开放系统②技术系统③整合系统

2、从动态活动来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。

这就是管理的组织职能

三、领导职能

领导的含义：

静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标

领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励

四、控制职能

1、控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程

2、控制职能意味着去主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防）

案例讨论

案例分析

第三章企业管理环境课时：

本章内容主要为企业管理者和企业环境的介绍。

主要分三节讲授，通过对企业环境和企业管理者职能的分析，让企业发现新的市场需求，以谋求更大的企业发展。

通过本章的学习，使学生对企业环境的特点有一定的了解。

掌握：

企业的管理者的职能、任务和企业环境的影响要素

了解：

现代企业管理的发展

重点：

课后练习

第一节现代企业管理的发展

一、人是管理的重心

二、组织结构扁平化

三、企业管理呈现明显变化

1、创新管理将越来越受到重视

2、“软件”管理将更加系统化

3、权变管理将扮演主要角色

4、管理更善于借用外脑

第二节企业的管理者

一、企业管理

就是由企业的管理层对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动总称。

二、企业管理队伍的职业化

1、市场营销管理

2、生产运作管理

3、财务管理

4、人力资源管理

5、行政管理

三、企业管理者的任务

根本任务是为企业创造出更好的绩效。

总之，能力、气质、性格的独特组合，构成了投保人个性心理的主要方面，形成了其独特的投保行为。

第三节企业环境

企业外部环境一般包括：

经济、技术、政治与法律、社会与文化方面的因素。

一、经济和技术环境

（一）经济环境

1、经济增长及其周期性

2、通货膨胀

3、资本市场

4、外汇管制

5、产业发展政策和税收环境

（二）技术环境

1、技术进步加快了更新换代的步伐

2、产品寿命缩短

3、团队或者合作研究

二、社会和文化环境

（一）社会环境

1、家庭2、社会团体3、人才观念

（二）文化环境

1、对权威及部属的看法

2、机构间的合作精神

3、追求团体成就并努力工作的态度

4、社会阶层及就业迁移性

5、追求财富及物质享受的态度

6、追求改变与冒险的态度

三、周国庆报考MBA案例研讨

第四节企业创新管理

一、技术创新管理

1、技术创新过程模型

2、技术创新过程挂历

创新计划的制定

开发过程控制

创新阶段整合

二、市场创新管理

（一）市场创新域及其管理

1、产品创新域

2、需求创新域

3、顾客创新域

（二）市场创新源及其开发利用

三、制度创新管理

（一）企业制度创新需解决的问题

1、制度创新的层次性

2、企业制度创新的变形、

（二）企业制度创新的管理

1、程序与程序创新

2、职工持股制与企业制度创新

第四章现代企业文化管理课时：

4-1企业组织结构的基本形式

组织结构（Organizationstructure）是描述组织的框架体系。

企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。

企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。

到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：

直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。

一、直线制

直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。

企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

如图4—l所示

直线式结构的特点：

1、优点:

结构比较简单，责任分明，命令统一。

2、缺点:

它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

3、直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。

二、职能制

1、职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。

2、这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必

须接受上级各职能机构的领导。

如图4—2所示。

三、直线参谋制

1、直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；

另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

2、直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。

3、优点:

既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

4、缺点:

职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。

四、事业部制

1、最早是由美国通用汽车公司总裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。

它是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

2、事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；

实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;

各部之间比较和竞争有利于企业的发展；

事业部内部的供、产、销之间容易协调.

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；

由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.

4－2组织结构设计中的基本问题

1、怎么设置部门，依据什么标准设置部门？

2、组织管理幅度为多少比较合适？

3、职权在组织中如何进行分配比较好？

一、部门化

1、企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。

一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。

1、人数

2、职能

3、产品

4、顾客

5、地区

6、过程

二、管理幅度

⏹管理幅度和组织层次的限制

法国管理咨询专家V.A.Graicunas在1933年的研究报告《RelationshipinOrganization》中推出了一个有趣的公式：

（4-1）

式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构关系数。

⏹影响管理幅度的因素：

1.领导的能力2.下级的素质3.授权的明确4.计划的周全

5.政策的稳定6.信息的畅通7.复杂的程度8.组织的内聚力

三、组织中的权力分配

⏹直线权力和参谋权力

1．直线权力

赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。

2．参谋权力

参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。

3．直线权力与参谋权力的关系

4-3组织结构设计的权变思想

权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。

整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。

一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。

一、权变组织理论考虑的影响因素

组织规模、经营战略、技术、成员个性、目标一致性、系统状态、决策层次、环境稳定性

二、有效组织管理的基本原则

目标一致、集权与分权、命令统一、职权相称、绝对责任、专业化、机构精简、管理幅度合理、具有弹性、经济性

4-4组织结构的发展

1、任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。

2组织的发展包含了组织结构发展的内容。

组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。

一、组织变革的原因

1、外部环境影响因素

社会经济环境、技术进步、市场竞争

2、内部环境影响因素

二、组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统以及管理水平、人际关系的变化等。

企业变革的阻力

1、来自个人方面的阻力

2、来自组织方面的阻力

3、如何克服变革中的阻力

第五章现代企业战略管理课时：

企业战略与战略管理

一、企业战略的概念:

泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。

战略基本问题——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较

宗教：

人从何来？

最终到哪去？

为什么？

哲学：

人是什么？

应