产品要怎样进行创新Word文档格式.docx

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在进行要素选择时，有两点需要注意：

1）要素的选择要尽量遵循MECE原则，全面而无遗漏；

如上所举的例子，仅为了说明问题要素是一种集合，所举要素并不全面；

真实的场景中，除了地点、时间、交通工具，还应考虑到出行人数、出行者的身体状况、个人交通工具偏好度、天气状况、交通路线和路线拥堵情况。

2）在列出全面的问题要素后，应围绕问题进行筛选；

这一步并非必须，在进行要素选择时，多数人都会带着问题意识，有意识地摒弃与问题无关的因素；

但保险起见，当所有的问题要素被列出后，还是应该审查一遍，避免无关的要素干扰后续的要素组合。

2.生产要素的组合

根里奇·

阿奇舒勒在《创新算法》中表示：

创新就是“消除技术矛盾”——这里的技术矛盾指的就是生产要素之间的矛盾关系。

在书中，根里奇举了一个赛车的例子来表现这种矛盾关系；

赛车在行驶时，会遇到风力的阻碍，而装上挡板，可以有效降低风阻；

但另一方面，赛车运动员在转向时需要观察车轮，以判断当前的地面情况，如果装上挡板，运动员的视线也就被挡住了。

在这个例子中，降低风力阻碍和观察地面情况成了一组矛盾；

如果要降低风阻，就要增加挡板，可因此运动员就无法通过车轮观察地面情况。

赛车的例子只包含单组的技术矛盾，而现实生活中，生产要素的组合常常产生多组矛盾；

如先前所举的乘车的例子，出发地、目的地、出发时间和到达时间可以组成一组矛盾，出行人数、出行者的身体状况、个人交通工具偏好度和交通工具可以组成一组矛盾，交通路线和路线拥堵情况也可以组成一组矛盾。

生产要素的组合，是为了使技术矛盾凸显。

当矛盾凸显后，就可以着手进行解决。

3.实例的选择、组合与引入

生产要素是一种抽象化的表述方式，而矛盾的产生需要由实例引出；

拿乘车的例子举例，地点和时间可以组成一组矛盾，但这矛盾并非由地点和时间引出，而是由其实例化后的真实实例所构成。

某人此刻居于杭州，想要在一小时内到达距离杭州276.7公里的南京，杭州是出发地的实例，南京是目的地的实例，一小时是到达时间的实例；

只有在这种实例化的框架下，时间与距离才构成一种矛盾。

想要解决时间与距离的矛盾，就得看其他的生产要素能否进行解决，在这个例子中就是交通工具；

最终的解决办法是对交通工具的实例进行选择，乘车人可以选择飞机、高铁、火车、汽车甚至共享单车，将这些实例依次带入，观察矛盾是否得以解决。

实例的带入并非胡乱拼凑，而具有一定的规律，管理学巨匠克里斯坦森将至称之为流程——流程是完成既定目标的步骤。

从杭州到南京，如果选择了高铁，那么合理的流程（之一）如下：

出发地打车；

乘坐出租车到杭州高铁站；

掏出身份证；

高铁站检票；

乘坐高铁；

高铁到达南京站，下车；

由于实例本身未发生改变，多数时间，创新来自流程的改善；

比如上述的1、3、4，完全可以提前一晚约好车、买好票、并在乘坐出租车时就准备好身份证，这样总的时间就被节约了。

当现存的实例无法解决矛盾时，就要引入新的实例；

新的实例往往是过往并不存在于该领域的崭新事物，这些事物的诞生伴随着科技的发展，由于某种偶然性而进入候选队列。

互联网是工业革命后最大的科技创新，在传播、设计、游戏等诸多领域，它都成为新的实例，而使得原有的矛盾得以解决。

新实例的引入取决于创新者的眼光和魄力，新生的事物是否能够解决现存的技术矛盾？

创新者是否有勇气投入资源？

历史证明，新技术的诞生往往出于偶然性；

因此，谁能够尽早地发现它，谁能够正确地运用它，谁就能够赢得创新。

二、创新函数的运用

函数的近代定义从集合论出发，将函数定义为一个集合到另一个集合的映射。

这中间含有三个要素：

定义域、值域和映射关系。

三要素中，值域由定义域和映射关系决定；

因此，函数的关键在于定义域和映射关系；

而创新函数是函数的一种，当我们运用它时，首先要考虑的便是它的定义域。

创新函数的定义域由其想要解决的问题决定，当问题厘清后，定义域就自然浮现了。

关于如何厘清问题，两位创新理论大师根里奇和克里斯坦森给出了各自的答案。

根里奇认为，不妨假设一种理想机器的存在；

问题出现时，不是去看问题当前的解决方案，而是回到理想机器的角度，去思考要怎么将这种机器建造出来。

仍然拿乘车举例，乘车人的目标是尽快从杭州到南京，理想机器提供的功能是使乘车人能够以最快的速度到达南京；

理想机器不考虑现存的方案，比如乘坐高铁，在此基础上完善已有的解决方案，比如提高高铁时速。

相反，理想机器是要回到问题的最初状态，重新思考；

这样，思考将不再局限于现存的方案，而能够以更本质的方式进行。

理想机器有很多种表述，例如本质思考法、还原论、Workbackwords；

但无论哪种表述，最终都要回到问题本身。

但如何回到问题本身呢？

有时，通过思辨可以达到，例如人人皆知的“马与汽车”的例子：

人们想要的不是更快的马，而是更快的速度；

再如著名的“钉子与洞”：

人们想要的不是钉子，也不是洞，而是可以在墙上挂东西——这些，我们都可以凭着自身的共情能力推测出来。

有时，问题则很难浮现出现；

例如克里斯坦森在《创新者的任务》中提到的”奶昔“的例子：

有些顾客早上开车来买奶昔，仅凭自身的行为模式，大概会推测出是因为顾客太馋了；

实际上，用户购买奶昔是为了当做早餐。

如奶昔的例子，只能靠亲身调研，但这种调研不来自数据，而来自与顾客的亲身接触；

克里斯坦森建议创新者使用剧本创作的模式，将顾客当做是真实故事中的一环，从心理、生活习惯、情景中构建真实的用户模型，而不是简单地从自然属性、社会属性的角度进行区分。

克里斯坦森将这种方法归纳为“用户目标达成理论”——所谓用户目标，指某人在特定情景中想要获得的进步；

这里的关键点在于情景。

同一个用户，在不同的情景下，想要达成的目的是不同的；

而不同的用户，在同一个情景下，想要达成的目标也可能是相同的。

清晨买奶昔的顾客，是为了饱腹；

但周末带小孩过来的顾客，则是为了亲子互动——每一种情景下衍生的独特目的，是用户目标达成理论关注的重点。

用户目标达成理论认为，创新的关键在于情景，而不是用户特质、产品属性、新技术和趋势。

相比于产品界通行的需求论，用户目标达成理论更为具体，它让创新者聚焦于每一个细微的场景，去满足每一个场景下的具体的用户目标。

而从商业的角度而言，当创新者把视野扩散到用户目标或理想机器上时，竞争的疆域一下子转移了。

原先，创新者只懂得关注既有用户的诉求，或是竞争对手的想法；

但当创新者从最初的问题开始思考时，那些还没有被现在解决方案吸引的用户就浮现上来。

为什么这些人没有被吸引？

他们有哪些用户目标没有被解决？

于是，现存市场的容量被扩大了。

而当创新者以场景的角度审视用户目标时，发现原先定义的用户需求，只是某个场景下的单一目标，实际上，用户的其他情景下的需求仍未被满足；

于是，新市场的大门向创新者敞开了。

需要注意的是，情景细分是为了让创新者更好地看清用户的全貌，而不是为了将情景无限细分。

确定了定义域后，就可以根据定义域选择生产元素，接下来就是生产函数的组合。

克里斯坦森将组合定义为流程，他在书中引用了质量管理之父戴明的话：

“如果你不能描述做事的过程，那么就表示你不知道自己在做什么。

”

从克里斯坦森的视角，流程意味着创新者向用户提供的一整套服务；

仍以乘车为例，一套完整的服务包括从出发地打车，到购买车票、乘车、到目的地有车接驳、到达最终的目的地——这一整套的整合服务方案，包含着上述的流程，还包括服务方与用户的信息沟通，情感连接；

克里斯坦森认为，创新正是这一整套流程的固化、优化和执行。

流程以用户目标为起点，当流程固化后，应该围绕流程设立指标，指标的目的是为了更好地优化流程，从而帮助用户更好地达到用户目标；

这有些类似于增长领域的北极星指标，但差别在于最终的目的；

北极星指标是为了增长服务，而用户目标指标是为了用户服务。

克里斯坦森的流程论更倾向于整合性服务，立足于用户一端；

而根里奇更倾向于创新本身，即如何创造出原本不存在的服务。

根里奇认为，正如同宇宙是由几条基本定理组成的，创新也同样如此；

在分析了数以万计的专利之后，他总结出了矛盾矩阵、76标准解答、40个创新原理等；

这些创新原理多适用于制作业，但对软件、内容等其他领域依然有借鉴作用。

所谓矛盾矩阵，创新原理，其实是成型的思维框架，每个领域都不乏这种框架，例如麦肯锡的工具箱、查理芒格的思维模型；

不同的领域，只能具体问题具体分析，或在平时工作中进行积累；

不过仍然有几个通用的框架可以在多领域复用。

1.基于理想机器的关键条件拆分

首先，确定理想机器要求的目标；

如果要实现该目标，有哪些必须要实现的子目标？

如果要实现子目标，有哪些必须要实现的子孙目标？

依照这样的思路进行分解，直至分解至当前可以寻到答案的程度。

譬如两个水桶，一个只能装9升，另一个只能装4升，现在要用这两个桶装满6升的水，该如何做？

利用关键目标拆分法，我们先确定理想机器的目标是装6升水，而6升水必然要用9升的桶装，这是第一步的关键条件。

9升桶要装6升水，就有3升水要倒出，那么另一只桶必然要有3升的容量，供其倒出；

4升的水桶如何具有3升的容量？

水桶里必须先有1升的水。

如何具有1升的水，我们很容易就能看出（9-4-4）=1升，9升的水桶装满，倒满4升的桶，4升的桶水倒掉，9升的水继续倒满，再倒掉；

9升的水继续倒往4升水桶，于是4升水桶只剩1升。

这时，只需要装满9升的水，将其倒往4升的水桶，待4升水桶倒满后，9升的水桶里就只剩下4升的水桶。

2.类比

俗语说，世间所有的相遇都是久别重逢；

创新领域也是如此，问题的结构是类似的，只是有时分布于不同的领域。

有时，问题无法得以解决时，去观察竞争对手有没有相关的解决方法；

如果没有，就上溯到同一专业，看看专业上，有没有类似的问题和解决方案。

如果还没有，继续上溯至同一领域，去更广的范围观察解决方案；

然后还没有，就去观察人类和自然最本源的状态，语言、心理、数学、物理、生物和化学，这些基础学科隐藏着人类和自然最根本的秘密，所有的规律都来自这儿。

3.换元

近几年不时有人喊：

所有的商业模式都值得再做一遍。

这句话当然不是真的，可也的确反应了创新的一个基本原理——依据创新函数，创新依赖于变量和变量的组合。

创新没有达成，有时不是因为变量或变量的组合出现了问题，而是因为变量所依赖的条件还不成熟；

最典型的例子比如8868，当它出现时还没有完善的网络支付手段和快递运输支持；

但这并不代表网购的模式存在问题，等到时过境迁，时机成熟，旧的失败案例可以被重新复活。

从失败的案例中寻找解决方案，更换变量；

而当新的变量出现时，例如短视频之于传播，原先建立在图文之上的解决方案，如果更换了其中的传播媒介变量，其解决方案也将呈现出新的模样；

这里存在的可能性，也是值得尝试的一种创新手段。

三、创新对于初创公司的意义

克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到了“价值网络理论”——每一个公司所服务的对象都有一套自己的价值网络；

以轿车领域举例，高端轿车所在的价值网络，要求舒适、尊贵、身份地位象征；

而低端轿车所在的价值网络，则要求便宜、性价比高。

对于大型公司而言，在发展到一定阶段后，往往追求的是高净值、高单词商品；

即使是中低端产品，本身的供应链也比较成熟，成本低；

而对于公司的主流客户而言，其本身的要求已经定格，要求质量高、稳定。

而创新产品在进入市场之初，缺乏供应链支持，成本不一定比旧技术下成熟的供应链低；

同时创新产品在初期的质量很难比得上已经优化过好几代的成熟产品，因此高端用户很难接受。

对于大型公司而言，从客户群到供应链都不支持，即使管理层强行要推，但下面的销售员却更愿意销售单价更高的旧产品，毕竟后者与他们的收入挂钩。

对于初创公司而言，则无此烦恼，创新产品所瞄准的人群往往是另一价值网络的用户；

相较于成熟产品，创新产品往往在某一方面有所突破。

这种突破一开始只适用于其他价值网络的用户，但随着用户基数的扩大，创新产品逐渐成熟，有了相关的供应链和稳定质量；

这时创新产品达到了原先成熟产品用户群的品质需求，又加上创新技术本身的质量加持，这批用户群就会迅速转投创新产品；

大型公司即使此刻壮士断腕，也追之晚矣。

另一方面，创新技术在价值网络上往往有别于先前的成熟产品。

（图片来自《创新的窘境》）

如图所示，当成熟性技术和创新技术（破坏性技术）同时达到市场需求时，就会引入新的价值向度。

成熟性技术如果在新的机价值向度上比不过创新技术，就会被迅速击败；

而当创新技术本身成为成熟技术后，就会有新的创新技术创造新的价值向度，重新定义市场。

拿手机行业举例，当芯片性能满足用户的功能性需求时，iPhone引入了外观、软件设计；

小米引入了全面屏；

一加引入了流体刷新率；

它们都是在满足了前代价值的基础上，引入了新的价值向度。

对于初创公司而言，从用户目标出发，帮助用户达到预定目标，实现功能、体验上的创新，引入新的价值向度。

那样，即使大型公司有资本、资源、人才，初创公司也仍然有发展的可能性。