学习型企业中华第一家华联制药Word下载.docx
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我国已实行的社会主义市场经济,要求人们树立和具有“我要干”、“管过程”和“经营者”这三种观念,并且还要求内部与宏观经济同质化。
也就是说,克服了集权式计划经济化管理智障的具体表现,是人们树立起和具有“我要干”、“管过程”和“经营者”这三种观念,是企业自身实现同质化。
因此,克服和铲出上述管理智障,就是需要设计与组建一整套机制落实、促进和保障上述三种观念的转变,同时推动企业自身实现使微观市场经济与宏观市场经济的同质化,把权力型企业转变成为学习型企业,激发出干部和职工的主动性、积极性与创造性,最大限度地解放企业生产力。
另外,企业改革的根本路径是建立以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特征的“现代企业制度”。
许多企业已建立了现代企业制度,但企业经营仍然是惨淡。
究其源由之一,是“管理科学”不到位,这也是当前企业深层次改革的难点所在。
“管理科学”不到位,是集权式计划经济化管理智障造成的。
由此,企业市场化管理理论与方法,是克服和铲出集权式计划经济化管理智障的有效手段与工具,也是改善微观经济运行质量的新思路,也为完善建设现代企业制度设计一个新的平台。
“华联制药”矩阵管理模式与内部市场的改革实践,是一个活生生的事例,它所揭示的理论内涵和操作方法,正是企业市场化管理理论与方法,也是学习型企业中华第一家内在的含义。
一、“华联制药”矩阵管理模式
1上海华联制药有限公司简介
上海华联制药有限公司是全国医药工业50强企业,是上海市医药工业首家高新技术企业,上海优秀工业企业形象单位和上海市文明单位。
“华联制药”字1939年创建以来,以专业开发和生产抗肿瘤、高效激素、计划生育三大门类药品历史最长、品种最多、产量最大者蜚声海内外,“三健牌”产品通过自成体系的销售网络覆盖全国,远销世界70余个国家和地区。
2矩阵管理模式的构架
(1)1992年公司组织管理结构
①“四部一室”组织管理结构体系:
职能式集权管理结构
②解决企业深层次改革难点,即“产销”矛盾
这种职能型集权结构是“华联制药”从计划经济转变为市场经济的转轨时期,为了解决深层次的“产销”矛盾而组建的。
从图2上看到,华联制药没有设置传统意义的计划科职能部门。
大家都知道,计划科职能部门在计划经济时期,是企业的龙头管理职能,最为重要的指令性职能部门。
它们在1992年改制组建“四部两室”组织管理结构时,就撤除了计划科,并运用有丰富计划工作经验、充分了解企业生产能力与配置的管理人员级建销售分公司,有成效地解决“产销”矛盾,不仅降低内部交易成本,还大大地管理效率。
(2)1998年公司组织管理结构:
矩阵式分权管理结构
经过几年酝让,1998年公司组织管理结构,进行了第二次大的改组,最后选择了实施以战略管理为基础的矩阵管理模式。
它的组织管理结构体系如图3所示。
华联制药的矩阵管理结构与国外跨国公司实施的矩阵管理结构模式,或组织管理书籍上讲述的矩阵管理结构模式,是完全不同的。
它不是管理项目与管理职能的矩阵关系,而是一种面向总经理的职能管理层次与业务流程怪次的互动式、开放式和网络化的二维业务相关。
矩阵管理模式,是“华联制药”企业改革以来第二次重大组织结构调整。
它是以战略管理为基础的矩阵结构管理模式,采取战略和战役双重决策分权,组织实施职能部门与业务流程中各业务单位的业务相关,而这种职能部门与业务单位的业务相关是内部市场中供应商与客户之间的关系,供应商要以客户为上帝,做好设计、保障与导向工作,从组织结构机制上落实、促进和保障职能部门、中层干部、基层干部的主动性、积极性与创造性,实现各式各样的不断变化自主管理,追求效率最大化和效益最大化。
具体的关键不同处有如下五个:
①在图上有个注释,那里注明矩阵上黑实心交点为两者强相关,而白空心交点为两者弱相关。
这种强相关与弱相关的概念,是华联制药的首创。
目前,它既有部门的隶属关系,又不是通常的上下级隶属关系。
当“流”与“链”建立并完善之后,那时的相关内涵将是开放式、网络化的业务相关,即供应商与客户的服务与被服务相关。
②这个矩阵管理结构,没有把职能部门放在通常的总经理垂直隶属,而是把经营管理操作层放在总经理的下面;
另把经营管理职能层放在矩阵管理结构的旁侧。
这也一种独创的组织管理思维。
这种矩阵结构把直接创造企业盈利的经营管理操作层直接面向公司最高决策者、总经理并对其负责,而那些经营管理职能层在最高决策者、总经理与经营管理操作层之间并立于旁侧,贯彻经营会议决议、执行管理职能为经营管理操作层提供设计、保障和导向,从而使企业组织管理结构不再是什么简单的纵向精简压缩层次实现所谓的扁平化,而是呈现互动式、开放式和网络化组织管理。
③在总经理与庞大矩阵管理结构之间,有一个虚拟组织,即经营会议。
它又是一个独创,是把集权结构转变为分权决策、分权管理的根本性标准,具体是公司公司战略决策的分权决策、分权管理。
在经营会议上总经理与经营管理职能层发生了对公司发展战略及其决策的互动,由此,也是实施学习型管理的根本性标志。
④在庞大的矩阵管理结构之中,还有另外一个虚拟组织,即内部市场运作会议(简称运作会议),即现在执行的内部市场协调会。
它同样是一个独创,是把集权结构转变为分权结构,并实施分权决策、分权管理的又一个根本性标志,具体是公司战役决策的分权决策、分权管理。
在运作会议上经营管理职能层与经营管理操作层发生了对公司发展战役及其决策的互动,由此,它又是一个实施学习型管理的根本性标志。
⑤在矩阵管理模式中存在着两个虚拟组织:
经营会议与运作会议,它们互动从机制上内在地保障了公司战略管理的协调一致性,极大地激励经营管理操作层主动性与创造性(这是直接创造公司盈利的内在驱动动力),从而促进公司业务单位转变成为“准经营单位”(公司是竞争主体,独立法人经营单位)。
3由职能集权转变为决策分权的根由
从职能型集权管理转变为矩阵式分权管理,有6个根由:
(1)机制创新成为竞争的焦点;
(2)改革深层次问题的多面性和复杂性;
(3)从管理“结果”转变为管理“过程”的需要;
(4)从“生产者”转变为“经营者”的需要;
(5)从“要我做”转变为“我要做”的需要;
(6)最为根本性的需要,是自身企业改革的需要,是着力解决企业改革深层次难点的需要,是克服与铲出集权式计划经济化管理智障的需要。
二、“华联制药”内部市场
1企业为什么一定要搞内部市场
(1)
企业不进行内部市场设计与组建,就不能完全适应市场经济
企业,特别是国有企业不能完全适应市场经济,甚至出现经营惨淡、亏损状况,已现实地告诉我们,不进行内部市场的设计与组建是不行的,不然的话会被市场经济淘汰。
在序言中们已对必要性作为详细说明。
(2)同质性与同质化
①微观经济必然得接受宏观经济的规范与导向
由微观经济与宏观经济的同一性规定着,企业作为微观经济的组成部分,必然得接受宏观经济的规范与导向,接受它的同质性规范与导向。
②宏观经济规范与导向功能
宏观经济同质性的规范功能,是指宏观经济要求并迫使微观经济达到同质性,即要求并迫使企业内部实行市场化管理,自身实施同质化。
为形象地表述同质性与同质化,我们用容器中装有不同介质,并相互渗透(或产生渗透压力)最终达到平衡(同质)的趋势来示意,如图4所示。
A计划经济的同质性与同质化
在计划经济年代经过长期的磨合,宏观经济与微观经济是同质的,并且企业彻底地完成了同质化。
因为那时没有什么市场可言,都是按计划行事:
上面制定计划,下面执行计划,已形成了计划一体化。
B过渡时期存在着非同质性,即存在着集权式计划经济化管理智障
当我国从计划经济转变成为市场经济后,在开始的过渡时期,微观经济往往会出现非同质现象,如图中的企业形成一种“空穴”。
这种企业式“空穴”,表述企业内部还是在运用计划经济时期的那种计划管理理念与理论在组织和实施科技、生产、经营和管理,即存在着集权式计划经济化管理智障,它的具体表现是没有按照市场经济管理理论去指导管理实践,呈现出管理理论同管理实践在多种层面上的错位和矛盾。
这种情况是很自然的,因为企业,特别是国有企业,是从计划经济过来的,带有计划经济痕迹,是不足为怪的。
C压力的形成
当企业在宏观经济中形成一种半截式“空穴”时,在这种“空穴”周边的外侧产生非常巨大的市场压力,两周边的内侧产生内部压力梯度(非直通式“空穴”,表示企业内部已有诸多的市场化了,如职工接受并认真对待竞争上岗等)。
这种市场压力,首当其冲是总经理接受,如80年代,原材料涨价内部消化的压力、“拨改贷”后的资金压力、乡镇企业灵活政策与国有企业死板政策冲突的压力;
90年代,各种政策不到位的压力等。
尔后是市场营销部门接受外部市场压力,如产品缺乏竞争力、没有销售渠道、市场营销策划能力不匹配等。
这种内部压力,首当其冲也是总经理接受,如90年代,素质高的职工偏少,素质偏低的偏多,即岗位要求与干部、员工素质的矛盾,工资制度与留不住人才的矛盾等。
D非同质时的同质化
容器中介质若非同质,在界面上将产生渗透压力,通过分子运动最后达成某种平衡。
类比原理告诉我们,宏观经济要求并迫使微观经济进行同质化,即要求并迫使企业内部实施市场化管理。
这种微观经济的同质化,有两种途径:
一种是企业自己把“空穴”同质化了,即进行内部市场设计与组建以减少不同质带来的渗透压力,使企业变成为市场竞争主体,拥有自己的知识产权的产品,占有相当的市场份额,同时也把企业内部管理进行了市场化,克服和铲出集权式计划经济化管理智障;
另一种是企业自己不进行同质化,让集权式计划经济化管理智障泛滥成灾,其结果必然挤破“空穴”,使市场压力与内部压力瞬间突破,此时企业被市场经济淘汰而实现同质化。
也就是说,企业最后的结局或是破产,或是被兼并。
E未来的市场经济同质性与同质化
随着市场经济的发展,也随着企业改革的深入,在不久的将来企业铲出了集权式计划经济化管理智障,则宏观经济与微观经济实现同质性。
那时,企业自己都把“空穴”用市场经济同质化了。
学习型企业中华第一家(下)
2企业内部市场概念
企业内部市场,是一个崭新的词汇,赋于它经济学和企业深层次改革的内涵,这是一种新的尝试。
1)企业内部市场的定义
企业内部市场的全称为企业内部市场经济,是相对于企业外部的宏观经济而言。
企业内部市场,是指按照市场经济规律运用市场机制理念和市场化手段,全方位组织和实施企业内部的科研、生产、经营和管理。
按照市场经济规律运用市场机制理念和市场化手段,组织和实施企业内部的科技、生产、经营和管理,需要企业内部市场的核心理念。
2)市场机制及其理念
(1)市场机制
市场经济的运行,主要是由其内部的经济机制来调节的,这个机制就是市场机制。
因此,市场机制是现代市场经济的内在调节机制,是市场经济内含的价格、竞争、供求和风险诸要素相互作用、彼此制约、自行调节的有机联系和自我组织能力。
西方经济学家把市场机制称作为“一只看不见的手”。
市场机制中包含价格机制、竞争机制和供求机制三个方面。
在这种机制中,供求双方及其变化是推动市场运作的两个基本力量。
由此,供求机制连接着价格机制与竞争机制,推动着市场运作,其中价值机制是以价格作为信号器调节着资金、原料和劳动力,导向资源的合理配置,而竞争机制对企业起着激励作用,它迫使生产者不断提高劳动生产率,改善组织管理,为市场提供更多的符合社会需要的产品和服务。
(2)“四自”与法人
《全民所有制工业企业转换经营机制条例》根据中央关于企业改革的方针政策,根据《企业法》关于企业性质、地位的规定,从发展社会主义商品经济的需要和实际情况出发,明确提出:
“企业转换经营机制的目标是:
使企业适应市场的要求,成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位、成为独立享有民事权力和承担民事义务的企业法人。
”转换经营机制,把企业推向市场,使企业成为市场竞争主体。
(3)市场机制的核心理念
市场机制的核心理念有两个:
其一,主体性主体性这个核心理念中,包含有市场竞争主体,法人和“四自”。
市场竞争主体和企业法人,表明企业是一个经济利益主体。
它的行为准则,是以企业组织这一形式,在“看不见的手”的调控下,以它的企业精神和企业形象,遵循“四自”规范来报效国家,立足于世界。
其二,看不见的手
“看不见的手”这个核心理念中,包含价格机制、供求机制和竞争机制。
“看不见的手”,通过价格机制、供求机制和竞争机制之间彼此制约与自行调节,进行着有机联系,并形成企业的自我组织能力,表现出企业在市场经济中的主体地位。
3)企业内部市场的核心理念
企业内部市场的核心理念,也有两个:
一是主体性,二是“看不见的手”。
(1)主体性
企业内部市场的主体性,是指企业中每一个部门、每一个人都在市场中,是角色主体、角色和“角色四自”。
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①角色主体
企业从内部讲,应该是一个团队。
企业全体成员,是为企业共同利益、完成各自承担的角色任务而组成一个企业团队。
总经理,是一种角色;
部门经理,也是一种角色;
职工,同样是一种角色,而角色的本质,是完成团队分解给角色的任务。
因此,企业是一种角色的集合,表现出完成任务的主体性。
这一企业内部的角色主体内涵,是完全区别于企业在市场经济中的市场竞争主体内涵。
它的根基,在于企业成员之间没有商战的利益冲突。
换句话说,企业成员的共同利益是一致的。
②角色
角色,是按照岗位分工而确定的,并对自己行为负责。
角色的行为准则,是尽职尽责,团队合作。
角色这一内涵,也是完全区别于企业在市场经济中的法人内涵。
它的依据,企业是一个团队这一命题。
③“角色四自”
“角色四自”,是自我激励、自主管理、自我发展和自我约束。
这种“角色四自”,是企业中每位角色必须遵循的规范。
同样地,它的内涵,也完全区别于企业在市场经济的“四自”内涵。
(2)看不见的手
“看不见的手”这个核心理念中,同样包括价格机制、供求机制和竞争机制。
“看不见的手”,通过价格机制、供求机制和竞争机制之间的彼此制约与自行调节,进行着有机联系,并形成角色的自主管理能力,表现出在企业内部角色主体地位。
4)外部与内部市场机制的理念对比
我们以图表方式对比表述外部与内部市场机制的理念,如表11所示。
表11外部与内部市场机制对比
理念外部市场内部市场
主体性市场竞争主体法人自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束
角色主体
角色
自我激励、自主管理、自我发展、自我约束
看不见的手价格机制供求机制竞争机制
价格机制(管理价格,契约、…)
供求机制(物流、资金流、人流、信息流、…)
竞争机制(人才、项目、…)
3企业内部市场的目的
企业设计与组建内部市场的目的,是形成一个企业“金三角”,如图22所示。
图22“金三角”
从图22上看到,企业这种三角形的一个侧边是技术开发,它的功能是培育企业新产品和新技术的开发能力,建立起一套批量和规模开始的组织管理体制和机制,把新产品和新技术开发工作纳入企业常规发展的功能,以保持企业产品市场活力。
另一个侧边是市场营销,它的任务是培育企业产品开发的能力和渠道建设。
建立起一套适应产品现代市场营销的组织管理体制和机制,以保证和适应产品与市场发展的要求;
而其底边是人才、技术、设备等构成的基础。
这个三角形,通过市场营销功能的实现,把技术开发的新产品推向市场,并占有相当市场份额,表明企业市场竞争优势已形成,三角形牢牢地深深地扎进市场经济沃土里。
此时,企业内部市场的设计与组建有了实效,我们把这种三角形才称作为“金三角”。
由此,“金三角”抱住金娃娃,企业也有了金砖。
“华联制药”是一个高科技的品牌。
作为上海医药行业首家高新技术制药企业,“华联制药”在技术创新上追求市场导向、效益为中心;
追求科技的整体收益和发展后劲;
追求科技成果的综合集成;
追求科技项目短、中、长期的合理安排。
80年代高投入进行产品开发,筛选出一种新产品;
息隐(米非司酮片)。
这样做就形成了“金三角”的一个侧边。
90年代初,借仿“三资”改制建销售公司,进行市场幅射渠道(码头)建设,设置配供中心(综合类产品分销网络),实施专供分销(规模产品分销网络),对息隐新产品成功地进行市场开发。
这样做又开成了“金三角”另一个侧边。
到了90年代后期息隐成为“华联制药”的金牛产品,从而“华联制药”的“金三角”抱住了金娃娃。
“华联制药”的“金三角”还有一种特点,那就是“华联制药”坚持“科技拉动、市场推动、结构变动”的基本方针,组建技术市场部。
有的企业家提出“哑铃战略”,一头抓市场营销,另一头抓产品开发。
这是对的,可内部交易成本实在太大。
华联制药,根据本企业的具体情况组建技术市场部,大大降低内部交易成本,有成效地发挥了科技拉动和市场推动的耦合效应。
4企业内部市场的基础结构
1)基础结构
设计与组建内部市场,是有其基础的。
这些基础主要是公司利益、产品结构、角色主体和业务流程,并有机结合构成一个如图23所示的“四面体”结构。
图23“四面体”
2)“四面体”的基础结构要素及其界定作用
企业设计与组建内部市场的基础结构,有准则性、技术性、能动性和脚本性四种基础要素,每种基础结构要素都有着特定的界定作用:
(1)准则性基础结构要素:
公司利益
企业中,职能部门利益、业务单位利益,都得服从公司利益。
公司利益是至高无上的。
因为企业的存在是职能部门和业务单位存在的前提条件、必要条件。
在设计与组建内部市场,以及组织实施,任何部门和单位,都得遵循“公司利益至高无上”准则。
任何强调部门与单位利益的行为,一经发现会被立即制止,并中止自己的行为,并在这一准则下规范和协调自己的行为。
企业中的职能部门和业务单位,是按照实施以战略管理为基础的矩阵管理模式而设计与组建。
由此,设计与组建内部市场,公司利益成为准则性基础结构要素。
(2)技术性基础结构要素:
产品结构
产品结构是企业存在的客观条件,同时它明确规定了企业生产技术流程,并从而规定了企业中各种各样的流程,并在这些流程的基础之上,依据矩阵管理模式而设置职能部门和业务单位。
由此,离开产品结构,是不可能去设计与组建什么内部市场的。
设计与组建内部市场时,如何充分发挥产品结构的优势,将是一个关键问题。
因此,产品成为设计与组建内部市场的技术性基础结构要素。
(3)能动性基础结构要素:
企业内部市场的一个重要的核心理念,是主体性。
它明确规定了角色主体的含义,每个人都在市场中,要求职能部门、业务单位和每个人,都得尽职尽责、团队合作,体现自己的“当家作主”,实施自主管理,发挥自己的主动性和创造性。
这里强调,角色主体是实施以战略管理为基础的矩阵管理模式中进行具体定位,并且发挥角色主体的“我要做”积极性,是一个必须得到妥善解决的难题。
因此,角色主体,是设计与组建内部市场的能动性基础结构要素。
(4)脚本性基础结构要素:
业务流程
业务流程,是发挥角色主体的“我要做”积极性的依据,即角色主体都是按照业务流程的“角色定位”做事。
由此,设计与组建内部市场时,业务流程的重组,是一项细致复杂的工作,那是给每位角色主体写“脚本”,否则这台“戏”就无法演了。
业务流程层是矩阵结构的一维,而业务流程的重组,关系到内部市场的运行效率和整体功能。
因此,业务流程成为设计与组建内部市场的脚本性基础结构要素。
5企业内部市场的运作功能
企业内部市场的设计与组建,是企业改革深层次的重要内容。
通过它的设计与组建,使企业走出困境,使企业腾飞。
也就是说,通过企业设计与组建内部市场的运作,把公司利益、产品结构、角色主体和业务流程的“四面体”转变成为技术开发、市场营销和信息网络的“金三角”,如图24所示。
6企业内部市场的运行
内部市场的运行,即把它看作是一种内部交易。
因此,有交易的主体、方式、途径和手段等运作基本要素,即:
1)交易主体
交易主体,有职能部门与业务单位。
2)交易方式
交易方式,有合同、契约与制度等。
3)交易途径
交易途径,是各种各样的业务流程。
4)交易手段
交易手段,有各种学习、互动会议等,以建立内部市场运作的子平台,组织实施制度化业务互动、信息共享活动。
7企业内部市场设计与组建的逻辑过程
图24内部市场运作功能
企业内部市场组建与设计,有四个构成环节:
其一,摸清与理清企业内部市场化管理问题,如产与销矛盾,销与研矛盾等,即集权式计划经济管理智障的具体表现;
其二,组建与设计以战略管理为基础的矩阵管理模式;
其三,组建与设计内部市场运作机制;
其四,组建与设计技术创新运作机制。
上述的四个构成环节的逻辑过程,如图25所示。
它们的内在联系是:
企业内部市场,如果比喻是一个有机整体;
矩阵结构管理模式,则是这个有机整体的骨架;
内部市场运作机制与技术创新运作机制,是这个有机整体的血和肉。
三、“华联制药”企业改革实践
“华联制药”企业改革实践,体现在如下四个方面:
图31“华联制药”产值与销售收入增长
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