《添添》欧莱美居营销战略规划及营销计划草案Word文档格式.docx
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第四部分欧莱美居营销计划及方案——操作细节
1、营销团队的建设、管理
2、2011年销售计划
3、营销管理体系
4、销售流程管理
5、产品价格管理体系
6、中间商渠道管理
7、品牌建设与市场推广
8、终端销售方案
9、其它
10、风险预估及控制办法
11、待议部分
第五部分资源需求财务预算及参考建议
1、产品需求
2、物流配送
3、内勤支持
4、资金需求及周转方案
5、后勤保障、其它需求
6、风险、进程及控制要点
第六部分附属资料
1、内部应用文件(条例、制度、章程)
2、外联应用文件(合同、文件、政策、协议等)
3、VI及其它宣传推广物料
4、表格、报表
5、其它格式及模版设计
后记
引言:
基于解决问题的角度出发,故不做长篇高论,仅针对目前对行业和企业的了解,为企业营销和工作任务列出方向与思路,不求创新、但求基础。
而不做好基础框架准备,创新与亮点也无从谈起;
随着工作逐步开展,将根据需求和必要及时调整战略框架。
本草案内容第一部分是对企业所处的内外部营销环境分析,以期共同探讨,并在分析的基础上发掘企业的的优势和寻找营销的方向;
第二部分是结合前面的分析结果,列出发展方向和营销目标,并对目标进行分解;
第三部分是根据目标和任务,从整体和细节上规划出主要方面的思路问题;
第四部分是一些具体可执行方案,是在战略思路的基础上,对各项工作做出具体标准和计划;
此部分将作为年度营销计划;
第五部分是营销需求和解决需求的相关建议;
第六部分是附属文件,主要是部分可直接应用的表格和文件等。
以上每部分均设置风险控制及待议问题,以期全面、周密考虑到各方面综合因素,区分可控与不可控,从而逐步解决问题。
第三部分前是属于分析过程,限于核心决策共同研讨;
第四部分开始属于操作部分,可作为流通性资料;
整个草案是个分析-连贯-假设-排除-再分析-确认-设计-细化-操作-评估的过程,因此在“确认”这一步骤前的部分,如果有主体遗漏或方向性失误,则需要整体重置;
内容摘要:
1、走品牌化路线,向规范化、规模化发展,品牌定位于——
在墙壁装修领域,把品质生活带给万户千家,不折不扣、公众首选。
但不去为了品牌而炒作品牌,依靠渠道和终端换取量的积累和品牌地位的提升;
2、采取“全面撒网、重点捕鱼”的策略启动,有取舍、有针对、有步骤地开展,适度放弃才可以不拘一格,不拘一格才可以厚积薄发;
3、产品定位于中档品质,价格定位于公众消费,但不以低价冲市场。
如此可突破行业瓶颈和避免操作模式的同质化等问题;
4、渠道以大区代理方式启动,实现配送中转功能,不排除其独立销售能力;
随着产品渗透和网络覆盖,逐步实现大区服务中心+中转大库模式;
5、终端网点建设前期不拘一格,但求产品大量走进市场。
在生产能力和产品性质允许后,以加盟形式设置独立品牌专卖店,统一标准、价格、服务;
6、市场拓展以大区渠道方式切入,以地级市为突破口,以提升销售量为持久的目标(就是集中有限精力,踏实卖好产品,不耍太多花架子);
7、营销组织管理力求精兵简政,及时调整,但不把简单问题复杂化,一旦思路清晰即持之以恒,不盲目效仿其他标榜先进的营销模式,以免把有限资源浪费在弯路上;
8、团队建设逐步开展,谨慎扩编,以免欲速则不达。
在一段期间内把团队每个成员变成业务和技术专家,并通过高薪、高压、高标准保持团队整体的高绩效运转;
9、节省过量宣传推广费用,使其应用于产品综合品质的提升,逐步获取相应认证,以期具备品牌运作的资本和优势;
10、任何阶段均充分寻找可直接带来利润或提升品牌地位的大型运作,例如重点工程项目、关联行业品牌联盟、上下游行业互动、公众事件营销等;
充分考虑欧莱美居企业营销所处的各方面因素和环境,可以明确自身的合理位置,有利于市场定位和品牌定位;
并发掘或培育企业的营销优势,进而形成相对客观的思路和决策,以期确立营销工作的方向和内容。
一、内外部环境分析(SWOT模型)
1、威胁:
来自行业的威胁有两个瓶颈:
一是消费者认知度问题。
人们停留在80年代、90年代的思路,对墙纸概念尚未接受,认为价格、价值或功用等不够可靠,导致墙纸难以在市场上形成普及;
二是行业产品价格不够透明甚至极其混乱,施工、售后无配合性保障:
售前不标价、售中不介绍(产地、材质、特点、适用场所等)、售后无凭证(仅口头承诺),影响了行业的发展。
另外行业未形成规模,且对地产发展有强烈依赖,导致行业内所有厂商被动和受限制。
墙纸行业处于再复兴阶段,但在整个家居建材领域仍不排除“三起三落”的威胁。
新兴厂家、品牌不断在再复兴过程崛起,具备渠道及网络资源的其它建材产品厂商通过并购等方式,开始高调进驻墙纸领域;
国外品牌在国内市场仍然占据了60-70%的主导地位;
部分具备实力的厂家已开始品牌化操作,规模化运营;
2、机会:
整体上,墙纸行业的机会是很多的:
消费趋势上,行业最终是可以完全占据墙体装修领域的最大市场份额,形成对其它类墙体装饰材料的替代;
壁纸在国外市场的占有状况足以证明墙纸、墙布是消费发展的主流趋势;
而目前国内的市场反差和市场容量更是行业发展的良好机遇;
对比其它传统行业或家居建材类行业,目前业内尚无行业寡头或品牌垄断等情况,简言之,行业尚未洗牌,但最终是要洗牌的;
相对其他行业,墙纸行业尚无公众品牌,也难以有某一厂商在短期内造就自己的公众品牌;
因此任何企业均有机会成为首批公众品牌,并占据市场主导地位;
行业内品牌运作能力有限,大多厂商缺少专业定位和规范操作,行业人才参差不齐,大多数厂商操作模式较单一;
市场容量较大,厂家暂时不需要过多考虑抢别人的饭碗,对手没成就气候,谁也暂时没必要钉死某个厂商;
如果竞争,只停留在低级阶段上,例如所谓的行业品牌排名、区域终端小范围内的销售投入;
3、劣势:
在行业内,同其它具备一定基础的企业比较,我们存在如下不足:
经验欠缺:
墙纸行业从1978年第一次引进国外生产线开始,不少企业已经发展了很多年,如东莞玉兰、江门裕华、上海布鲁斯、欣旺、北京柔然、特普丽、江苏爱舍等,这些企业都经历了行业的变迁和动荡,因此具备了一定的综合经验;
技术上,我们尚处于启动期间,需要积累和沉淀;
渠道、网点、品牌,我们现在尚是零;
管理方式上,谈不上劣势,但至少目前还没有任何优势;
人员储备和团队,即使其他企业不具备明显优势,但毕竟可以有资源利用或整合;
总而言之,我们在品牌上目前还是一张白纸,一切是零已经是最大的劣势,当然,这些是暂时的劣势。
4、优势:
如果操作运营合理,我们在短期内可以具备战略思路、核心团队和企业掌舵人等基础优势,当然,我们最大的优势是一切都在开始,不存在内耗,并且可以规划优化的布局与管控。
(构架综合矩阵略)
二、欧莱美居企业综合环境分析
列出以上因素仅是过程,目的是明确我们所处的位置及应采取的合理措施。
为了生存和发展壮大,企业需要在威胁尚未致命、机会尚未丧失前,排除劣势对企业发展的影响,具备自身的优势和实力,并利用优势,整合资源,最终形成企业核心竞争力,在机会中发展壮大,并逐步实现企业的愿景。
行业上的威胁在很长的一个时期内是会存在的,但是不足以对业内任何企业形成致命威胁而导致企业直接被淘汰,我们暂时还不存在明显优势,我们要做的就是去争取优势,再综合资源,充分优化利用资源,在这个有潜力的行业中占据主动。
一般而言,可以成为企业优势的有如下部分:
品牌(认知度、美誉度、忠诚度);
技术(设计、控制、创新和先进性);
产品(款式、风格、功用、价格或材质、使用寿命);
生产能力(设备、规模、供应链等);
资金实力(资金积累、资金周转能力、资金利用、融资能力);
资质认证(ISO、区域品牌、国内\国际品牌,行业协会成员\理事、起草单位);
通路渠道(KA\行业大盘连锁\中间商渠道、联营\自营渠道、电子商务\外贸渠道,工程\团购渠道,代理\分销渠道);
终端运作能力(终端销售、促销推广、区域性\季节性推广活动等);
团队实力(管理人员\基层人员储备应用,销售类、技术类、支持类等);
内部管理等。
如果一个企业可以具备上述因素中所有优势,那么自然会成为行业中的领袖和标杆,盈利也是水到渠成的。
我们在一定时期内不可能具备所有优势,我们所要做的就是避免其中任一环节成为束缚企业发展的主要障碍,并有次序有步骤地争取到其中一部分优势,就行业大环境和各行业发展趋势而言,民用消费品终将走到规范化和品牌化路线,因此品牌、尤其是公众商业品牌我们是一定要去实现的。
目前为了品牌而去炒品牌的方式是行不通的,至少不是主要手段。
要成为公众品牌,我们需要产品、资金、渠道等各方面的积累,并且需要推广、资金、团队等因素的配合,而积累和配合不是一蹴而就的,需要通过销售实现企业利润和网络覆盖,进而达成目的。
因此,我们的目的是做到行业领袖位置和公众品牌,我们需要先争取团队、渠道通路和网络覆盖三种优势,同时跟进产品、管理、推广、服务等配合因素,在这个过程中逐步积累利润、储备资源及资质认证,进而形成品牌优势,如此相互协调、互为因果,总之,进入良性循环的发展状况。
三、出路、突破口及切入点
(简述,口头分析,如有需要则展开讨论)做品牌就要有做品牌的态度,不可以过于随意或轻易妥协。
简单来说就是很多该做的标准我们一开始就做到,一些并不可以直接创造利润的事情我们也需要去做,该花的钱是一定要花,那么我们必须快速创造一定的利润;
同时,需要通畅的渠道和健全的网络,统一的终端。
从目前产品及资金情况看,我们绝对不可能一步到位,因此需要一定的过程。
初步打算,通过大区代理方式建设渠道通路,并慢慢使其转变为企业的服务中心,通过地级市招商布点进入市场,慢慢从专营专区模式过度到统一专卖店,并逐步平级扩展和辐射县份,进而推进一级城市的品牌进程。
团队方面也由8人左右的大区拓展开始启动,8人左右的二次跟进团队辅助,逐步展开,让利渠道、培育网点。
对于渠道代理,我们依靠走量实现其成长,对于终端网点,模式上则不拘一格,专营、专区放低要求,但求销售;
而专卖店则按照标准筛选,对经销的理念和资源实力做出必要要求。
在网点和渠道成熟覆盖程度较理想之前,我们不在宣传推广和炒作上过度浪费精力和资源,但有目的、有针对地做好样板市场的投放和轰炸,以期实现销量提升和区域性强势品牌。
这样,我们对现有资源可实现最大利用,并利用有限资源逐步争取更多资源,逐步取得平起平坐的身份并逐步掌握话语权。
当然,依靠走量,增设分支机构,放弃终端的掌控与统一化,而着力提升企业和产品的内在竞争力,并逐步实现业内话语权,同样是一种可取的优秀措施;
如目前的东莞玉兰。
这里暂时作为次要选择,如有需要,另作方案规划。
具体步骤在第二部分展开,具体策略在第三部分展开。
四、待议问题部分
1、SWOT中,不够全面的部分;
2、准备争取的优势或能力,筛选和次序问题;
3、切入点和突破口的合理性。
一、发展方向
1、营销方向:
综合性产销企业、行业知名企业、公众商业品牌
(不论是否购买墙纸,但是相关的人都会对我们的企业有所了解或对我们的品牌有印象);
2、目标:
利用三年时间,综合企业现有资源,完善营销等体系,建立健全渠道网络,在市场占有率、市场增长率、公众认知度、团队储备、产品设计及产品开发、配套支持体系、管理效率及执行力等各方面具备一定的竞争力,2013年年度销售量突破3.5亿,销售利润目标7000万左右,综合实力全面提高;
利用五年时间,整合优化三年中所积累资源,全面提升企业整体运作能力,年度销售突破15亿,企业销售利润3亿元以上,品牌知名度、美誉度、忠诚度均有稳定提升,企业整体规模和竞争实力跻身行业前列。
二、目标分解、阶段划分
(一)、阶段划分
总体上分为三个阶段、五个步骤:
第一阶段2011年(筹备积累年)为启动期;
第二阶段2012年(决胜终端年)和2013年(品牌价值年),为巩固拓展期;
第三阶段2014年(整合强化年)和2015年(第一里程年),为综合跨越期。
(二)、目标分解
1、2011年筹备积累年,为后期发展打基础,并成为规范化墙纸企业。
产品进入市场流通,并确定“全面撒网、重点捕鱼”的方式,先冲量,再积累;
1)、主要目标是拓展内销八大主要渠道代理(按大区),并在渠道内区域(地级市首选)综合布网点覆盖率50%,数量80个,初步建设成点线结合模式;
——目的是为下步增量做准备
2)、完成销售量6000万,期间确保盈亏平衡,利润部分用于筹备体系设施;
——该目标为企业正常营运作保障
3)、营销组织架构完善,并能够高效、低耗运作;
4)、建立健全基本的营销团队,成员全部具备技术、业务双重能力,并具备较好单兵作战和协同作战能力,团队整体稳定、可持续并保持迅捷的反应能力;
5)、同时培养中层管理人员(销售、生产、技术等方面需要同时跟进)和基层骨干人员;
6)、建设实用的配套支持体系,如生产周期、设计、配送、财务、人事等;
7)、利用好优质市场,至少倾力打造一个样板市场,不仅为了冲击销售量,更可实现试点、探索、培育等功能,形成可复制的标准化经验模版;
8)、2011年年底前,完成对下一阶段的重点市场的市场预热和其它准备;
9)、做好终端推广的人力、资金来源、物料等各项准备,为下一阶段提前准备充分;
10)、积极准备2011年3月北京展会,全面做好7月广州展会,重点筹备2012年北京展会;
11)、储备技术人员,解决终端施工和售后问题整体方案,为施工和售后标准化准备基础;
12)、完成电子商务平台的建设和推广,具备网购功能;
13)、培育潜力客户,为下一步转型专卖模式准备;
14)、企业各部门积极协作,争取通过ISO9001质量认证和环保认证(ISO或十环均可);
15)、至少进行一至两次除入职培训外的业务培训(内训、外训);
2、2012年决胜终端年,在已有渠道下,全力拓展终端网点,提升终端销量,从而实现企业总体销售的大幅提升,为下一步品牌建设储备资源并打造良好的平台。
首要的前提是我们企业已经具备较齐全的产品系列,并且产品各项性能提升,所以自己的产品已经够开设独立的品牌专卖店。
开始着手资质认证;
1)、主要任务完成销售量1.5亿,销售利润目标3000万;
2)、巩固八个代理渠道,转变其中2-4个优质渠道职能为总部设置服务中心(中心人员设主任、业务和技术,视情况增设业务人员),以增强厂家辐射能力,并可提升厂家与终端之间的管控力度;
3)、原有专区、专营模式在合同期满,按照品牌要求设置统一模式的专卖店;
部分区域视情况可灵活操作;
4)、另一重要任务是终端网点的横向拓展,即在原有地级市网点基础上,向区域内周边地级市延伸销售网点,但不排除省级网点和其它网点增设;
模式均以专卖店标准为主,但不排除其它专营专区等模式;
二级城市网点覆盖率80%;
5)、综上,各类网点数量上达500左右,其中专卖店数量需达150家左右;
6)、倾力提升终端的销售能力,提升单店平效产出,综合运用各行业单店成熟推广经验,做好区域性、季节性推广和联动推广让利活动(详见“终端销售方案”);
7)、人员储备及综合素质的提升,培育大区(或服务中心)负责人的管理协调能力,储备基层人员的数量和素质,在技术、业务和企业认同感上通过培训、考核、待遇和制度提升其个人能力;
8)、实现区域性的知名品牌,提升品牌在适合区域的形象及地位;
9)、通过服务中心完善和强化总部对终端销售的把握和控制,在价格、业务、施工、售后回访、终端推广等持续推进,并确保整个营销中心统一步伐;
10)、全面熟悉业内各类对手,包括国内国外,考虑同合适同行在单一范围内合作发展;
11)、开始有选择更有针对地在区域内或领域内打击对手,但确保打击后有收获,不做“杀敌一千、自损八百”的无用功;
3、2013年品牌建设年集中前两年积累和储备的能量,进而形成的相对优势,整合各类资源,全力做好公众品牌建设,在品牌的认知度、美誉度和忠诚度做充分努力。
在此期间,产品在资质认证方面有大幅进展,至少通过了ISO9001和国内十环认证,尽可能通过ISO14002和省级双名牌,同时在行业协会或区域协会等方面取得一定地位。
此期间在推广过程中积累资质,争取达到国家双名牌的60%要求,年底前拿下驰名商标;
1)、销量完成3.5亿,实现销售利润目标7000万;
网点总数700左右,其中专卖店数量400家左右(已经可以基本覆盖整体市场,重在提升其质量了);
2)、及时调整企业和营销在前两年发展壮大中存在的主要问题,突破发展的瓶颈;
3)、主要渠道如服务中心,形成规范化标准化操作,以确保品牌操作的及时有效准确和通畅;
并着力横向延伸服务中心、缩小单一服务中心的覆盖范围;
4)、网点布局进一步强化和细化,形成网络运营的合力,对品牌操作构成从横连贯的支撑体系;
5)、服务中心的职能进一步健全,充分结合总部思路指引和区域资源优势,同时侧重培育优质区域及优质服务中心;
6)、强化售后服务和终端施工,尽力规范化和标准化,以配合树立品牌口碑;
7)、在工程联动、电子商务、外贸销售等辅助方向上,有质量上和规模上的进展;
8)、市场部扩编以实现市场推广、品牌建设、销售支持和营销企划四个基本职能;
9)、提升主要客户忠诚度,培养其分销市县的能力,扶持重点潜质客户;
10)、此期间,在前期培育的优质区域内,必须做成强势品牌;
11)、品牌联盟、大盘互动、区域性、季节性推广等方式结合技术、服务、推广等项的创新措施持续展开,形成连锁多样的轰炸效果;
12)、企业软装系统有提升、管理内耗有克制、管理效率上有调整和进展;
4、2014年整合强化年在过去的三年时间,一直全力在做筹备、启动、积累和扩张等方面的具体工作,企业及营销工作都积累了一定人才、技术、管理、资金等各类资源优势,此一年,我们需要放缓一下扩张的脚步,及时调整到最合理和最优化的战略思路上,彻底解决发展的瓶颈和障碍,整合各类资源及优势,以形成企业核心竞争力;
同时需求企业在生产、配送、行政等方面同步前进,同营销一样快速成长;
1)、年度销售目标:
8亿元,企业销售利润目标1.6亿;
2)、整合前期各类渠道,初步构建成为省一级的服务中心为主导,服务中心数量20左右,视区域间物流周期,在内销设置10个左右租赁式中转仓库,确保已覆盖区域内5天左右到货。
至此,企业的营销渠道完全建设,并可安全稳健简单持续操作及维护;
3)、整合前期存在的各类网点,形成统一连锁加盟独立品牌专卖店成为终端主导,数量突破800家,统一价格、服务和施工,由服务中心负责日常推广和维护,可在终端成为强势网点;
其他模式终端网点按前期政策持续,但不投入精力拓展和维护,数量不限;
4)、网点拓展的主要精力投放地级市对县份甚至乡镇的辐射,按最初启动期模式拓展,政策同上;
同时以二线城市的合力推进一线城市,模式则与上述区别;
5)、空白区域和弱势区域强化拓展力度;
6)、团队整合,对全体营销人员进行综合性考核,区域服务中心负责人竞聘上岗,调整前期优质区域的过剩人力,协调各区域综合实力,对业务类岗位进行全方位技术考核,实行员工级别待遇和岗位工资双轨制度;
7)、产品拓展至四个大系列,墙纸墙布总体型款3000类以上,淘汰劣质,中高端档次投放市场;
8)、工程、电子商务、外贸同步整合,以期成为销售总量的强力支撑;
9)、产品市场占有率达到业内前列;
10)、考虑资本整合和资本运作;
11)、考虑并购业内经营不善但有潜质的小型厂家,获取其生产、渠道货技术等某方面的资源;
12)、在构成威胁的范围内,着力打击竞争对手,方式上从渠道、终端、人员、供应链、内部管理、媒体宣传、技术瓶颈等各方面入手,不需要通过打击带给我们直接利益,但需要通过打击缩减敌手的市场份额
5、2015年第一里程年实现企业的本质上的突破和综合跨越。
1)、年度销售目标15亿,销售利润目标3亿左右;
2)、保持产品的市场增长率在20%,市场占有率进入前几名,销售增长率保持住50%,其它目标比例待估测;
3)、渠道完全覆盖省级市场,区分一级服务中心和二级服务部,一级中心设置中转库,二级服务部视市场销量和配送周期侧重;
4)、终端网点继续以专卖店模式为主导,但是不再主力拓展网点,而注重提升网点的质量、维护加盟商的稳定和忠诚度;
5)、营销团队不再扩充编制,注重提升团队整体素质和综合能力;
6)、盈利模式实现“同心多角化经营战略”,不再对单一系列或单一方式具有依赖性;
7)、开始同高校或其他科研机构联合进行技术研发,储备长远发展的后续力量;
8)、把终端把控和渠道运转打造成营销的核心竞争力。
进而消除对技术、团队、通路等具体环节的依赖,而形成模式和标准上的核心竞争力;
三、第一阶段工作任务分解
2011年度销售任务量按照产品投放市场周期计算,即2011年3月-2012年2月,工作任务按照工作量从2010年12月开始计算,此15个月期间共划分为四个阶段,针对每个阶段目标确定各自主要任务。
1、第一期(2010年12月-2011年2月,合计3个月):
1)、整体战略思路,含盈利模式、团队、组织架构、产品、价格、渠道、终端网络布置、销售流程控制等,经共同分析、讨论后,完全确立,在2011年7月前不再调整;
(此工作任务在12月10日前完成)
2)、营销计划,指可直接操作执行的细节部分,主体部分确定;
1月1日前完成;
重点部分是营销财务预算;
3)、附属资料,合同、协议及物料设计部分1月24日前完成,制作部分在3月前完成;
4)、团队计划12月1日前完成,团队招聘准备工作((含操作细节、后勤配套、培训资料等)12月15前完成,团队人员招聘12月31日前完成;
5)、团队培训元月4日开始,20天左右培训时间(含企业、行业、业务、技术、理论、市场、策略、考核、模拟、实战等项目);
6)、3月份北京展会方案筹备1月15日前完成,1月24日前通过;
展会物料制作3月1日前完成;
7)、VI体系有进展;
8)、争取在春节,带着问题下市场一次;
9)、通过团队完成各区域目标市场分析;
10)、办公、产品、启动资金等营销配套支持全部到位(春节前),营销体系试运营;
产品质检、产品说明书,产品手册等
2、第二期(2011年3月-7月):
1)、期间完成销售量1500万,主要依靠大区渠道提货;
2)、3月10前,业务人员第一阶段工作指引完成;
大区拓展团队下放目标市场,3月15日前完成;
3)、3月营销系统全体人员均参与北京展会,带着问题去,携总结回公司,跟进展会意向客户;
4)、期间完成各大区的代理渠道建设,并合计开拓网点15个;
5)、6月筛选优质区域作为样板市场,准备打造样板市场的人力、产品、物流、物料、资金等事宜;
6)、5月前,电子商务计划完成,电子商务建设开展启动,外贸价格体系完成,淘宝商城完成;
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