管理学基础期末考试题库Word格式.docx

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组织文化建设的方法：

正面灌输法、规范法、激励法、示范法、感染法、暗示法、实践法。

第2章计划与决策

分析企业外部环境，发现机遇与威胁；

分析企业内部环境，找出优势与隐忧。

企业内部经营环境分析的基本内容：

⑴分析经营的各种营运范畴；

⑵分析企业制度与组织结构；

⑶分析企业的文化因素。

建立竞争优势的基础：

⑴质量；

⑵效率；

⑶创新；

⑷顾客。

建立竞争优势的策略：

⑴成本领先策略；

⑵产品差异化策略；

⑶专一化策略。

析与解决管理问题的基本程序分为发现问题、界定问题、解决问题等三大阶段，细分为十二个小步骤。

信息搜集的基本方法主要有：

数据资料搜集法；

访谈（座谈）法；

现场调查法；

工作报告法。

对管理问题进行科学分析常用的方法：

⑴分解法；

⑵因果分析法；

⑶比较分析法；

⑷归纳法；

⑸演绎法；

⑹类推法。

创造力来源：

⑴创新精神；

⑵知识、经验与技能；

⑶创造思维与创造方法；

⑷勤奋工作；

⑸激励；

⑹环境。

创造性思维的形式：

⑴发散型思维；

⑵收束型思维；

⑶灵感思维。

循规思维是指严格遵循逻辑规律的思维；

越轨思维是指突破逻辑思维规律的一种特殊思维。

创新思维本质上是一种越轨思维。

管理中的创造技法：

⑴寻异；

⑵综合；

⑶分解；

⑷折中；

⑸换元；

⑹重组；

⑺移植；

⑻逆寻。

管理决策的核心内容是对未来行动方案的抉择行为。

决策的基本程序：

⑴调查与分析；

⑵设计备选方案；

⑶选择方案；

⑷审查与反馈。

不同的管理者在不同的情况下，可能会采用不同的决策准则：

⑴直觉决策；

⑵理性决策；

⑶有限理性决策。

头脑风暴法的重要规则是不相互批评，不要争论。

认知冲突法要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定。

盈亏平衡点产量（销量）法。

即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。

盈亏平衡点销售额法。

即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。

决策树法是风险型决策常用的方法。

决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。

不确定型决策不同的评选标准，主要有乐观法（大中取大法）、悲观法（小中取大法）、平均法（等概率法）、后悔值法（大中取小法）。

目标与目标体系:

⑴组织体系纵向上的目标结构;

⑵组织体系横向上的目标结构;

⑶目标多元化与目标次序。

制定目标的原则：

⑴明确性原则；

⑵先进性原则；

⑶可行性原则；

⑷可度量性原则。

活动运筹。

存在相关或制约关系的几项活动，要注意先后次序、衔接问题；

如果是本组织与上级同时安排一些紧迫任务时，应运用结合原则。

计划书内容的框架模式。

其主要内容结构为：

⑴内外环境分析；

⑵确定工作目标；

⑶制定行动方案；

⑷资源配置方案。

编制计划的要领：

⑴明确制定计划的目的与依据；

⑵按照科学程序运作，抓住四个环节。

第3章机构与人员

部门划分的原则：

（1）有效实现组织目标原则；

（2）专业化原则；

（3）满足社会心理需要原则。

；

部门划分的方法：

（1）按人数划分部门；

（2）按时间划分部门；

（3）按职能划分部门；

（4）按产品划分部门；

（5）按区域划分部门；

（6）按工艺过程（设备）划分部门；

（7）按服务对象划分部门。

直线职能制。

这是在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。

事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制

跨职能团队制是根据任务或项目需要，不同职能人员组成项目团队，专职从事该项目工作，各职能优势互补，通力合作。

网络组织。

由少数精干成员组成的公司，通过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。

在工作设计中核心工作要素。

这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作主要包括：

⑴技能多样化；

⑵工作完整性；

⑶工作的意义；

⑷工作的自主权；

⑸反馈。

企业专项管理制度的制定。

这是对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。

部门（岗位）责任制。

这是指对工作部门或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的规定。

员工选聘步骤：

⑴初次面试；

⑵审查申请表；

⑶录用面试；

⑷测试；

⑸人才评价；

⑹对新员工进行上岗教育。

员工培训的方式：

⑴岗前培训；

⑵在岗辅导；

⑶岗位练兵；

⑷集中培训；

⑸脱产进修；

⑹网络培训；

⑺技术考核与晋级。

员工考核的内容：

⑴德；

⑵能；

⑶勤；

⑷绩；

⑸个性。

人员考核的方法主要有：

⑴实测法；

⑵成绩记录法；

⑶书面考试法；

⑷直观评估法；

⑸情景模拟法；

⑹民主测评法；

⑺因素评分法。

结构工资可以由以下几种工资形式进行组合：

⑴基本工资；

⑵技能工资；

⑶岗位工资；

⑷职务工资；

⑸绩效工资；

⑹工龄工资；

⑺津贴；

⑻奖金。

第4章指挥与激励

领导权力主要包括组织性权力与个人性权力两大类。

权力主要来源于组织授权、领导者素质与行为，以及与此相关的下级的追随与服从。

领导权具体包括九种影响力：

⑴法定权。

⑵奖赏权。

⑶强制权。

⑷资源权。

⑸专长权。

⑹表率权。

⑺亲和权。

⑻人格权。

⑨统御权。

酌情适度地运用奖惩：

⑴重视奖惩效应；

⑵奖惩分开；

⑶酌情适度，恩威并重。

影响指挥有效性的因素：

⑴权威；

⑵指挥内容的科学性；

⑶指挥形式的适宜性；

⑷指挥对象；

⑸环境。

会议指挥艺术：

（1）控制会议的议题与规模、次数；

（2）必须做好充分的会前准备；

（3）科学地掌握会议；

（4）狠抓会议内容的落实与反馈。

提高办事效率的要领：

⑴抓大事；

⑵排顺序；

⑶按程序；

⑷讲方法。

指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求；

规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。

应尽可能多地使用规范，减少一次性指示。

需要层次理论提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

双因素论。

赫兹伯格提出两大类影响人的工作积极性的因素：

（1）保健因素。

这属于和工作环境或条件相关的因素。

（2）激励因素。

这属于和工作本身相关的因素。

期望理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。

公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。

物质利益激励方式与手段主要包括：

⑴奖酬激励；

⑵关心照顾；

⑶处罚。

社会心理激励方式与手段主要包括：

⑴目标激励；

⑵教育激励；

⑶表扬与批评；

⑷感情激励；

⑸尊重激励；

⑹参与激励；

⑺榜样激励；

⑻竞赛激励。

工作激励方式与手段主要包括：

⑴工作适应性；

⑵工作的意义与工作的挑战性；

⑶工作的完整性；

⑷工作的自主性；

⑸工作扩大化；

⑹工作丰富化；

⑺及时获得工作成果反馈。

第5章沟通与合作

管理沟通的障碍有：

⑴信息的数量与质量；

⑵传播信息的渠道或媒介出现问题；

⑶沟通双方的认知差异；

⑷利益关系；

⑸情感与心理因素；

⑹沟通者所持的态度；

⑺管理体制与群体风气；

⑻语言与表达。

管理沟通的原则：

⑴明确沟通的目标；

⑵了解沟通对象，增强沟通针对性；

⑶具备科学的思维；

⑷管制信息流；

⑸选择恰当的沟通渠道与方式方法；

⑹讲究语言艺术；

⑺及时地运用反馈；

⑻社会与心理因素的运用。

成功演讲的要领；

⑴演讲要适应听众的需求；

⑵有较大的信息量；

⑶清晰的思路与结构；

⑷富有趣味，生动感人；

⑸以“质”取胜。

演讲内容设计要领：

⑴服务于演讲目标；

⑵信息真实可信；

⑶入乡随俗，适应听众需要；

⑷基本结构设计；

⑸演讲稿的传统型结构，分为三部分；

⑹开头与结尾的特殊作用。

演讲方法运用要领：

⑴演讲者形象塑造；

⑵演讲语言艺术；

⑶声音与体态；

⑷鼓励现场互动；

⑸精心营造现场氛围。

工作纵向协调的原则：

⑴维护统一指挥原则；

⑵相互尊重职权；

⑶加强信息沟通；

⑷建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。

工作横向协调的方式：

⑴制度方式；

⑵组织方式；

⑶人际关系方式。

与上级关系协调的方法与艺术：

⑴最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力；

⑵摆正位置，尊重职权；

⑶与上级主动沟通；

⑷与上级保持适度的距离。

与下级关系协调的方法与艺术：

⑴坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级；

⑵充分信任，放手使用；

⑶多沟通，多联络；

⑷搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”；

⑸“严”“爱”结合，宽猛相济。

交谈的技巧。

⑴要言之有理，并有足够信息量；

⑵选择对方感兴趣或擅长的话题谈；

⑶尊重与赞美；

⑷回避忌讳的话题；

⑸运用幽默；

⑹善于倾听。

工作中的配合与支持：

⑴明确共同目标；

⑵准确地定位职务角色，正确地处理职权关系；

⑶出色地完成本职工作；

⑷主动地配合他人；

⑸善于寻求别人的帮助；

⑹加强工作中的沟通；

⑺正确处理竞争与合作的关系。

“团队”与“命令型”组织相比，其本质差别与显著特征有：

⑴团队属扁平型组织；

⑵团队有明确的目标；

⑶强调自主管理，自我控制；

⑷跨部门、交叉功能的融合；

⑸构建合作、协调的团体。

团队建设的阶段：

⑴探索阶段；

⑵雏形阶段；

⑶成长阶段；

⑷成熟阶段。

团队建设的要领：

⑴科学地设定目标；

⑵打造团队文化；

⑶促进跨部门整合与技能互补；

⑷维持小规模的团队；

⑸加强沟通与激励；

⑹重新设计信息系统；

⑺重新设计报酬系统。

第6章监控与评价

预先控制是指为增加将来的实际结果达到计划预期结果的可能性，而事先进行的管理活动。

控制的中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。

预先控制的监控步骤：

⑴订立标准；

⑵搜集信息；

⑶测量比对；

⑷纠正偏差。

同步控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动。

控制的中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。

同步控制监测信息的核心内容是实际与计划是否一致。

同步控制监控要领：

⑴实行例外控制；

⑵控制关键因素；

⑶有计划地控制；

⑷适度控制；

⑸及时纠正。

反馈控制是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式。

控制的中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差。

反馈控制搜集有关工作与任务完成情况的信息；

完成任务的困难程度与员工的主观努力程度；

未达标或失控等方面的问题及其危害。

市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。

社群控制是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。

全面质量管理的特点。

（1）管理的对象是全面的；

（2）管理活动的范围是全程的；

（3）管理的主体是全员的。

PDCA管理循环；

即计划——一执行—一检查—一处理等三个阶段。

具体包括八个步骤。

绩效评价的内容：

⑴产品与服务的数量与质量；

⑵各种生产经营与管理工作过程的效率与质量；

⑶市场开拓与营销及顾客服务的效果；

⑷人才数量、质量与发展状况；

⑸企业的经济效益与社会效益；

⑹企业的竞争力与长期发展能力。

绩效评价的基础准备工作：

⑴制定工作要项；

⑵确定绩效标准。

总结的要领：

⑴要善于肯定成绩；

⑵要准确总结取得成功的经验；

⑶既要搞好归纳概括，又要深刻感人；

⑷总结的主体内容的一般结构包括三部分。

绩效诊断，就是指管理者运用绩效形成原理，经营管理结合实际情况，对已形成的绩效结果进行全面分析与研究，找出问题及其原因，以利改进的过程。

AME分析法主要从工作能力、工作意愿（态度），以及工作各种环境等因素进行分析。

制定绩效改进计划要领：

⑴针对影响绩效的主要障碍及形成原因，创造性地提出解决这些问题的有效措施；

⑵确定改进的目标，制定改进的系统方案；

⑶建设更加有效的绩效改进与提高机制。

实施绩效改进计划要领：

⑴沟通与激励；

⑵指导与建议。

目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

目标管理，是一种“抓住两头，放开中间”的管理方法。

具有以下三个特点：

（1）以科学的目标体系为中心。

（2）实行自我控制。

（3）注重成果评价。

目标管理的基本步骤：

（1）目标制定；

（2）目标实施；

（3）成果评价。

二、单项选择题

管理是（）的产物。

A：

社会大生产

B：

共同劳动

C：

劳动分工

D：

生产力发展到一定阶段

管理在（）条件下得到强化和发展

社会化大生产

生产力发展到一定阶段

认为管理就是计划、组织、领导、控制的过程，是强调管理的（）

核心环节

对人的管理

作业过程

本质

认为管理就是决策，是强调管理的（）

作业环节

认为管理就是通过其他人把事办好，是强调（）

认为管理就是领导，是强调（）的作用

管理职能

管理责任

管理者个人

管理权限

认为管理就是协调活动，是强调管理的（）

管理的目的是（）

有效实现目标

提高经济效益

提高劳动效率

协调人际关系

就管理的突出特征而言（）。

实践重于理论，科学多于艺术

理论重于实践，艺术多于科学

理论重于实践，科学多于艺术

实践重于理论，艺术多于科学

管理能力是一种在实践中习得的（）。

技术技能

动作技能

核心技能

心智技能

高层管理者更重视（）。

计划职能

组织职能

领导职能

控制职能

基层管理者更重视（）。

在十大管理实务中，计划职能包括的主要实务是确定目标和（）

制定计划。

建立机构

配备人员。

指挥。

在十大管理实务中，控制职能包括的主要实务是监控和（）

激励

沟通

协调

.评估。

对于一线管理者来说，（）技能更为重要。

人际技能

概念技能

行政技能

对于高层管理者来说，（）技能更为重要。

管理核心技能的“1+3”模式，是以管理者的（）为统领（“1”）。

存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的综合称为（）

管理要素

管理对象

管理客体

管理环境

管理系统的结构及其运行机理称为（）

管理体制

管理机制

管理主体

（）是决定管理功效的核心问题。

管理机制是以（）为依据的。

生产关系

客观规律

管理机制是以（）为基础和载体的。

管理结构

（）是组织中最基本的管理机制，是管理机制的主体。

计划机制

指挥机制

运行机制

监督机制

（）是社会组织动力机制中最基本的力量。

政令驱动

利益驱动

法制驱动

精神驱动

对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理称为（）

保证机制

约束机制

19世纪末20世纪初，随着科技和生产力的飞速发展，出现了（），标志着人类系统的管理理论的诞生。

行为科学

科学管理

管理科学

过程管理

18世纪后期到19世纪末，即从资本主义工厂制出现起，到资本主义自由竞争阶段的结束期间，管理者完全凭自己的经验进行管理，没有管理规范与系统制度，被称为（）。

经验管理或传统管理

组织管理

技术管理

古典管理理论时期又被称为（）创立阶段，是系统管理理论正式形成的时期。

行为科学理论

过程管理理论

科学管理理论

行政管理理论

科学管理理论的代表人物是（）

法约尔

泰罗

梅奥

韦伯

一般管理理论的代表人物是（）

被称为“科学管理之父”的是（）

科学管理理论研究的中心问题是（）。

提高劳动生产率

提高劳动积极性

协调

一般管理理论研究的中心问题是（）。

一般管理理论体系

经营过程

组织结构的合理化

一般管理原则

为了最大限度地刺激与激励工人的劳动积极性，泰罗创立并推行（）。

有差别的计件工资制

计件工资制

计时工资制

奖励工资制

最早提出管理职能的人是（）。

人际关系学说的创始人是（）

进入50年代以后，管理理论出现了一种（）的趋势。

集中化

发展性

扩大化

分散化

进入60年代后，管理理论的研究又出现一种（）的趋势。

权变管理理论的代表人物是（）。

德鲁克

卢桑斯和伍德沃德

巴纳德

西蒙

组织成员共同信封和追求的（）是精神文化乃至整个组织文化的核心。

职业道德

组织精神

价值观

团体氛围

）理论是美国麻省理工学院教授彼得·

圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。

战略管理

权变管理

企业再造

学习型组织

健康的组织文化，可以引导企业的成员采取企业所期望的行动，自觉地实现企业目标；

而落后的组织文化，则会将企业的成员引向歧途。

这说明组织文化具有（）。

导向功能

凝聚功能

激励功能

辐射功能

第2章计划职能

任务环境中最直接、最明显影响企业经营的是（）

行业

政策

市场

经济

产业环境的分析方法是（）

SWOT分析法

五力分析法

价值链分析法

环境因素分析法

企业内部环境的分析方法是（）

通过大幅度地降低成本，从而获得竞争优势的竞争策略是（）

专一化策略

差异化策略

边际成本策略

成本领先策略

通过开发具有特殊功能或鲜明特色的优质产品，从而形成竞争优势的竞争策略是（）

产品差异化策略

特色竞争策略

主攻某个特殊的顾客群或某个细分市场，以求在狭窄的市场面构建经营优势的竞争策略是（）

集中化策略

多样化策略

细分市场策略

亚瑟.凯斯勒提出的“二旧换一新”的构想属于何种创新技法（）

换元

重组

移植

逆寻

按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策是（）

非程序化决策

既定决策

程序化决策

规范决策

每种备选方案只有一种确定结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各方案的结果即能选出最优方案的决策是（）

不确定型决策

风险型决策

明确化决策

确定型决策

决策事件未来的各种自然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，只能凭决策者主观经验做出的决策是（）

主观型决策

邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法是（）

德尔非法

头脑风暴法

个人决策法

集体决策法

第3章机构与人员

组织结构的本质是成员间的（）关系

制约

分工协作

相互监督

人际

组织结构的内涵是人们的（）关系

职、责、权

按人数划分部门主要适用于（）的组织。

生产经营一线

制造销售部门

管理或销售部门

某些技术含量低

按时间划分部门通常用于（）的基层组织。

管理或服务部门

按职能划分部门较多地应用于（）的划分。

按产品划分部门主要适用于（）。

某些技术含量低的部门

管理部门

制造、销售和服务等业务部门

技术部门

按区域划分部门主要适应于（）的企业的生产经营业务部门。

生产服务

技术含量低

空间分布很广

管理幅度与管理层次互相制约，之