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另外电梯的包装与发货也是极易犯错的环节,电梯的不同部件是分开包装的,一部电梯发货时需要十几个乃至几十个包,在手工治理的情形下,漏发、错发的频率超级高,造成重复工作多、周期长、客户中意度低的局面。
在这种情形下,公司领导决定借鉴国外先进的治理思想,对生产制造进行统一治理,运算机小组由技术编制调整为治理编制,成立信息治理部,同时抽调2名骨干技术人员和1名熟悉生产制造的业务人员学习研究MIS系统,参观其它企业的应用实例。
在那时大部份企业的MIS系统以自我开发或合作开发为主,起点低,有的乃至没开始用就已通过时了,对企业的整体帮忙并非是专门大。
因此三菱从一开始就否定了自我开发的方案,希望能够借助外部软件的成熟技术和治理思想,提高公司信息化的起点。
93年MRPII的思想随着一些商业化软件如BPCS的进入慢慢在国内流行起来,三菱公司以为MRPII能够专门好地解决公司目前存在的问题,于是开始了长达三年的需求调查与MRPII选型进程。
4.ERP选型
关于ERP软件选型,三菱一开始主若是将注意力放到国外软件产品上,专门是SSA公司的BPCS,这是那时国内比较多企业采纳的软件。
BPCS在推销自身软件同时让企业同意比较先进的治理思想,对三菱进行的中高层领导进行了培训,在选型进程中还陆陆续续地接触了其它一些公司,尽管最终由于各类各样的缘故三菱没有采纳这些产品,可是在与他们接触的进程中同意了很多先进的理念,这奠定了三菱以后成功的思想基础。
直到95年SAP进入中国市场,三菱公司对SAP一见倾心,主若是因为SAP在欧洲有超级成功的ERP实施经历,ERP思想先进,软件本身功能壮大,而且SAP具有体会丰硕的咨询顾问和良好的实施队伍,能够帮忙三菱解决提出来的棘手问题,还能够提示三菱关注他们所轻忽的一些重要问题。
尽管那时SAP尚未正式进入中国市场,迫切的三菱就提早与SAP合作,开始了标准化培训和基础数据的预备工作。
选型的进程中要考虑的问题不单单只是软件的本身的问题,事实上还应该包括实施和保护这两块内容。
从软件方面来看,知己知彼是超级重要的,三菱在选型的初期充分调查了企业内部的需求,总结出了183个典型的问题,作为评判依据。
但到后来才发觉,这些问题中的绝大多数是ERP的标准功能,其实企业应该调查那些标准功能提供不了的特殊需求作为判定标准才能因材施教选择要企业真正需要的软件。
同时,在选型中就应该考虑到实施和保护进程中可能显现的问题,向软件提供商提出来,看看是不是有一些比较好的解决方案。
对软件提供商本身的选择也是超级重要的。
从企业进展来看,所需要的系统提供商越少越好,不然会给集成带来专门大的困难,因此软件提供商有无能力提供整个企业的解决方案就很重要,若是三菱的ERP用了SAP的,但SAP没有开发CRM、SCM的能力,使三菱不能不去购买其实厂商的系统,那么集成性确信没有此刻好。
第二,要考查该软件提供商在相关行业上的体会,隔行如隔山,关于软件提供商也一样。
最后,软件提供商一旦选定,企业都希望是一种长期的合作关系,因此软件提供商应该具有稳固进展的能力,这关于实施咨询人员的稳固性,技术的可持续性也有必然的阻碍。
三菱以为选型进程中最好,要同与软件商没有利益关系的第三方一路客观评判软件的功能、开放性、适用性等,最后选定软件。
另外,绝对不做第一个吃蟹的人,不管软件仍是硬件都不采纳最新研发出来的产品,企业不能拿自己做实验,企业要时刻保障自己的利益。
5.ERP实施组织的成立
领导小组的保证
早在93年三菱预备在企业时推行“运算机治理项目”时,就成立了由总裁、总工程师、部门领导等组成了信息化的领导小组,并抽调专职人员负责信息治理方面的事务,因此具体追踪信息化进程的提倡时刻,应该推到那时成立的领导小组。
在ERP实施进程中,又从头对领导小组进行了整理,有技术和治理能力都超级强的朱总工程师负责在企业内全面推行,使得领导层对整个项目有超级清楚的熟悉。
ERP实施中会将原先组织的很多老例打破,因此会有专门大的阻力,必需要有高层领导在实施进程中给予支持。
只有第一说服领导者,实现真正的“一把手工程”,有最高领导人的行政命令和组织上的保证,下面的工作才能够顺利地继续。
三菱在那个方面是很幸运的,因为它有一个超级支持那个项目的领导班子,他们以远瞻的目光看到了很多其他企业没成心识到的信息化进展的前景,给三菱在ERP实施各方面以大力的支持,
工作小组的成立
企业实施ERP的工作小组一样来讲由企业信息化主管部门和最终实际应用业务部门一起组成团队,但不同的企业成效却完全不一样。
第一项目人员的确立是重要的第一步。
关于ERP第一期的模块,每一块都要有人熟悉,后期的项目人员能够再培训,项目人员若是不到位,项目都得等一等。
在项目人员的选择上,三菱提出下面这几个要求,熟悉治理理论,要熟悉企业治理流程,运算机要好,英语要好、要有责任心。
任何人都不可能是十全十美,因此在项目组织中要考虑到一个人不行要有其他人来互补,比较科学的做法是,ERP实施要和应用部门配合起来,形成项目小组。
另外,在项目小组成立之初就成立了完善的标准化的规章制度,保证了项目小组工作的顺利开展。
比如规定了应用部门领导必需负责项目进度和实施情形的汇报,对本部门应用人员的治理,同时还明确规定了应用部门参与项目人员的具体职责,并将编写系统利用手册的任务交给了应用部门的人员,幸免了后期的再培训的繁重任务,如此利用部门的培训就专门大程度上依托本部门参与项目人员来进行培训。
最后,公司还对参与项目的关键人材给予精神上和物质上的鼓励,如关键的实施人员的级别待遇和工资待遇往往高于其他部门相同人员,住房分派优先考虑,工资待遇适当提高。
如此,尽管他们的待遇和一些专业公司的实施顾问无法相较,但由于一些精神奖励和成绩感往往使这些专业人材流了下来,幸免了实施队伍的不稳固,保证了项目的顺利进行。
模块小组的成立
除整体的项目负责部门外,上海三菱还设立了模块小组,模块小组人员大体上依照职责分成应用组长、关键用户和信息部门人员三种,组织结构的一把手原那么即是体此刻ERP模块小组的组成上。
关于那个应用部门的参加者,上海三菱考虑到了一系列的要求,第一,那个人要对部门熟悉,在部门中要有威信,因为只是进入了小组还不够,若是此成员只是想着小组要我做什么我就做什么,小组参与者的主观能动性就很难保证,因此组织里要突出项目成员一把手原那么;
另外,成员要弄清楚的是,企业的运算机系统不是供给商让他们做,而是企业自己要做,不是核心小组或信息部门做来用的,而是应用部门要用的,位置必然要摆正,企业各部门送来的人一样要具有如此的观念。
对结构进行层层一把手的设立,不但使企业领导者,还使在模块小组里的成员对项目实施都十分投入。
企业大笔的资金投进去了,若是失败了仅仅确实是决策的企业领导的责任吗?
作为项目小组主导,部门领导也要负责任。
上海三菱定下规矩,模块做不成,小组负责人要担70%的责任。
但如果是到最后没做好,即便承担责任也挽回不了企业的损失,上海三菱又立下规矩,项目小组成员平常要按期汇报项目进度,那个工作还必需是小组中的部门一把手去做,当领导问到模块的进度问题时,那个回答的人不是机房的技术人员,而应该是部门一把手。
上海三菱用那个方法成功地避免了部门一把手在模块小组中只是挂个名的问题。
若是没有全力的投入和参与到ERP的实施中来,模块实施者是全然就谈不出进度问题的,而且进度没做好也要向领导汇报发生问题的缘故,如此那个人就感到了ERP实施的压力。
6.实施进程
人员培训
三菱公司的ERP培训能够分为两部份。
第一部份的培训是在MRPII选型期间,三菱借用了供给商及高校的力量对公司中高层领导进行了3-5天封锁式的培训,包括运算机基础知识与MRPII理念两部份,那个时期的培训关于增加领导对现代治理理念的同意能力阻碍是专门大的,也使得在后期ERP实施进程中,争取领导的明白得和支持顺利了很多。
在这一时期,还对一般员工进行了MRPII的普及性知识培训。
第二部份的培训是96年与SAP签定合作协议后,三菱公司的技术人员与SAP中国的新聘员工一路参加了为期7周的SAPR/3标准模块培训,SAP在培育自己的咨询师的同时也培育了三菱公司一批优秀的ERP专家,以至于此刻SAP时常会请三菱公司的员工与他们合作,一路实施ERP项目。
96年年末,依照公司的特殊需求,三菱公司不吝重金,把自己的员工送到国外培训,这同时也是对IT员工的一种鼓励。
在ERP实施前期主若是对项目实施小组人员的培训。
在实施进程中,那么有项目实施小组负责对相关的业务部门的员工进行培训,这一时期的培训主若是由模块小组的组长,即业务骨干来完成的。
三菱的IT员工只负责培训业务骨干,剩下的培训、业务流程的设计与修改、在部门内部的推行等等都是业务骨干完成的,IT人员能够加倍集中于自身的领域。
初期实施
从96年开始,到97年,三菱公司花了一年多的时刻在整理和预备基础数据,本着“由易至难、效益驱动”的实施方针,考虑到销售的重要性和对信息系统需求程度的紧迫性,三菱最先上线的是销售模块,到97年年末,库存、财务等模块也陆续上线。
生产打算是所有模块中对基础数据要求最高的,流程也最为复杂的一块,而三菱公司生产的电梯又具有必然的特殊性,如三菱的物料编码通过标准化后竟然达到了一百多位,任何ERP产品都无法达到,最后三菱公司试探出了客户化的BOM,解决了那个问题。
因此生产打算、物料需求等模块只能在R/3的基础上进行二次开发,工作量超级大,花费的时刻也最长,到2001年才最后上线。
坚持不舍弃是ERP实施中超级重要的一点,三菱与其它企业一样也在实施进程中碰到了各类各样的阻力,如各部门与员工都在考虑信息化对自身利益的阻碍,产生了抵触情绪;
某些领导目光短浅,熟悉不到信息化对企业长期进展的必要;
信息部门面对过量的阻力产生的畏缩情绪等等方面的因素。
但随着时刻的推移,有些问题慢慢地变得再也不是问题了,或最终仍是取得了解决,再实施ERP就不在那么困难了。
98年7月,为了对外地直属的安装维修公司在财务和物资进行更好的治理,三菱公司采纳专线连接分公司和本部,采纳R/3的拓展模块对公司的财务和物资进行实时的信息治理。
到这时为止,在SAPR3上的第一期投入大约为四十多万美元。
通过第一期的开发,三菱公司对SAPR/3在必然程度上达到了驾轻就熟的程度,对公司后续的需求也就有着更强的实现能力了。
电梯行业是一个售前、售中、售后效劳都一样重要的行业,每一个时期都需要与用户紧密的沟通。
针对这种情形,1999年-2001年期间,三菱公司集成R/3系统不同的模块功能,针对电梯行业的特殊性,自行开发了售前集中询报价系统,提高报价的准确性、标准性和透明度,减少了市场的混乱性,同时也缩短了报价的时刻;
售中时期开发了合同的跟踪治理,降低了生产与配送进程中的犯错率;
售后效劳增加了客户投诉处置系统等等应用性超级强的系统,增强了三菱处置问题的能力与效率,客户的中意度也在直线上升。
后期调整
当第一第二期的实施完成后,三菱的ERP已经初见成效,给各个利用部门带来了很多的方便。
可是三菱的领导者们用久远的目光看到ERP应该是具有整体性和集成性的系统,独立的模块可用性不是最终的目标。
因此,他们明确了将ERP进行到底的方式。
在原先的ERP局部模块的基础上三菱结合企业情形又开发了安装、维修、保养等模块,而且开始致力于将ERP模块于其它应用系统如CAD等集成为一个无缝连接的系统。
通过治理业务和信息系统的整理补充后,三菱的ERP系统最终形成了以生产治理,合同治理和财务监控三大方面为主线的企业治理框架。
通过这三条主线,它的ERP系统实现了在企业的全方位——从生产、采购、销售、财务到效劳等——的治理。
生产治理这条主线要紧以ERP产品中的生产打算模块、物料治理模块、仓库治理模块为主,集成了工程信息系统中的相关模块,并把ERP生产治理的流程从打算职能延伸到车间一层,与数控车床、工作中心,FMS等链接起来实现统一的集成制造系统。
合同治理是三菱针依照自己的产品特色,即按定单生产所制定的特殊的产品治理方式,大体分为售前,售中,售后三个时期。
售前包括项目的预报、项目的询报价和项目状态跟踪等方面。
售中主若是指合同的跟踪,包括应收账款的操纵、超级规条款的跟踪与提示两方面。
电梯的售后效劳包括电梯的安装、保养、维修和回访等,因此系统要对四个部份都能进行跟踪和监控。
财务监控,随着经济规模的扩大企业治理难度也大大增加:
各地的分公司为适应市场的需要必需具有足够的经营自主权,同时又需要有效的集中操纵。
为了适应以上情形三菱最终成立了企业财务监控。
新的财务系统再也不单单是记账的功能而是具有治理分析和监控的功能。
它要紧由签约前监控,签约中监控,履约时监控三个时期组成,如图1所示:
财务监控总模块
签约前的监控
签约中的监控
履约时的监控
价格监控
降价审批
项目监控
合同跟踪监控
信用评估
分公司监控
成本监控
费用监控
预算管理
图1 财务监控组成图
以后展望
总的来讲,目前三菱公司的ERP还要紧应用于操作者,关于高层领导的决策尚未达到实质性的帮忙。
事实上,操作层的数据完全能够进一步挖掘和提升,为企业治理提供更强有力的工具。
三菱公司目前已经购买了SAP的数据仓库、企业绩效考评KPI、平稳记分卡等等工具,预备向更高层次的ERP应用进军。
7.实施策略
当前环境下,众多的企业都在实施ERP,乃至采纳了同一套ERP产品,但很多企业往往由于方式不对或有些细节问题没有处置好,最终致使整个实施进程失败。
三菱公司之因此能顺利的成功实施ERP是与三菱的治理基础、高层领导的远见卓识和信息化实施人员的高素养分不开的,在这一进程中也形成了一些自己独特的方式和实施策略体系。
人员的稳固性
企业实施信息化是一个循序渐进、不断完善的进程,需要有一支强有力的队伍在碰到企业进展的新问题时能不断提出解决方案,才能将系统坚持实施下去。
有很多企业信息化项目实施夭折,确实是由于关键人材的流失造成的。
三菱公司从93年开始信息化以来,没有一个IT人员跳槽。
没有熟悉企业情形的IT人员来实施信息化就很难保证信息化的顺利进行。
三菱公司什么缘故能做到这一点呢?
一是不断提高的部门地位和领导重视程度。
随着部门地位的不断提高,IT人员的成绩感和荣誉感油但是生,同时,公司给予了高于一样部门的工资福利待遇和级别待遇,这种精神上的奖励使得IT人员坚决了为企业效劳的信念,能够抵御得住外界物质上面的诱惑。
第二是创新的组织结构和先进的IT技术。
三菱电梯公司独创了在各部门设立了IT联络员这一职位,均由各部门内的运算机业余爱好者兼任,要紧负责日常的系统的安装和保护等简单工作,关于技术难度超级大的软硬件问题,三菱偏向于寻求供给商的帮忙。
因此三菱电梯在系统保护上只设了一个人的职位,解放出了大量的人力投入到更重要的系统开发和实施上,集中于关键业务,也是必然程度维持了IT人员。
作为治理项目来实施
三菱在ERP实施进程中的一直注意治理界和IT界的动态进展。
不断更新自己的思想方式,它的乐于同意和开放性,使它一直具有专门好的治理理念,也成了它成功的一个重要因素。
三菱从一开始就熟悉到ERP的实施不单单只是一个技术项目,更是一个治理项目。
因为它明白,一样的一套软件在不同的企业可能产生的成效是完全不同的,那个不是能够归于技术上的软件好坏,而在于运用它的企业自身。
买来的ERP软件不能称为ERP系统,尽管它是通用的商业化软件,可是这不代表它买来就能够够用了。
只有当将它与治理运作相结合,适本地进行二次开发和企业流程再造(BPR)以后,才能真正表现出它的作用。
固然,不可否定技术也是不可低估的,没有好的技术的支撑,一切治理构思都只是空中楼阁,是沙土上的建筑。
稳扎稳打
三菱的成功还归功于它实施一开始定下的“由简入难,由浅入深,分步实施”的信息化实施原那么。
这种分步实施大大降低了应用的风险,也减小了变革的幅度和因此带来的阻力。
而且三菱ERP系统初步实施当选择的切入点选择的好,从比较容易见成效的地址开始的原那么。
这使得它的ERP实施一开头就有了良好的成效,好的开端带来了后来的好的进展,形成了良性的循环,保证了项目的顺利实施,从而达到了三菱今天的成功。
如图2所示:
图2 三菱公司ERP实施循环图
明确、合理的实施目标
一个明确、合理的实施目标关于信息化项目的成功相当重要。
第一,只有目标明确才能让整个企业的员工都了解ERP项目到底要达到什么目标,会给企业带来什么样的效益,如此员工才可不能对信息化产生抵触情绪。
第二,明确了目标以后,才能配备适合的资源,保证项目的顺利进行。
再者,一个明确合理的实施目标往往能调动实施人员和相关人员的踊跃性。
若是这一目标离开实际,很难达到,人们往往会失去信心。
还有些企业为了应付上级领导好大喜功的要求,笼统的提出一个信息化的要求,实施人员毫无方向,也明白是应付检查,那随之而来的工作也就流于形式,最后不了了之。
最后,一个明确合理的目标也便于考核操纵,同时对后一时期的实施产生鼓励作用。
而若是目标合理,在必然的尽力下顺利完成并使企业看到了效益,企业的各方面就会更易同意这一新生事物,减少阻力,加大支持,最终达到既定的目标。
三菱电梯的信息化项目切实是企业本身进展的需求,目标也很明确,确实是要提高效率,解决目前大量手工无法处置的定单。
而关于这一整体目标,三菱电梯的实施小组将其作了分解,预备分几个时期完成,第一时期的目标确实是实施SAP的财务治理和销售治理模块,这一目标是在综合考虑了三菱电梯的各方面情形的前提下做出的。
这两个模块相对而言比较简单,而且企业的需要比较迫切,而项目实施初期的成败关于项目的进一步开展相当重要。
随着这两个模块的顺利实施和在应用中发挥了庞大的效用,领导的进一步支持和应用部门的明白得接踵而至,为三菱电梯整个信息化项目的实施成功打下了坚实的基础。
8.ERP实施效益
提到ERP为公司带来的效益,王主任总说,“只要ERP实施成功了,效益是显而易见的,全然不需要咱们多说。
”是啊,看看上海三菱在不增加员工的情形下,平均每一年高达80%的产量增加率,就能够够说明一切了。
若是要从定量的角度衡量效益,咱们也能够从下面几个方面分析:
生产打算方面
ERP的生产治理实施之前,三菱的打算需要加班加点,而且需要涉及到很多的资料;
当SAP系统实施以后,在很短的时刻内就能够够完成更大量的任务,而且能够灵活改变打算。
生产治理中的将两级打算简化为一级使生产交货期大大缩短,以自动扶梯为例,交货期由原先的3个月缩短为2个月。
库存方面
通过对其中外购和自产零部件的跟踪,系统能够及时给出取货提示。
这不仅缩短了货物抵达客户手中的时刻,而且减少了库存。
在各系统实施后三菱的库存由原先的亿下降为8000万。
效劳方面
没有那个系统前,常常发生三菱总公司和它的地址分公司和不同的分公司之间对同一客户报价不统一,乃至总公司报价高于分公司的情形,造成了在顾客心目中的不良印象。
集中报价改变了以前混乱的报价情形,标准了市场治理。
三菱售后合同治理系统中另外一个具有三菱特色的是它的用户抱怨跟踪系统。
三菱采纳了专门处置抱怨的售后效劳部门面对顾客,及时将收到的投诉发送到各个相关部门。
一样运用状态栏来标识处置的状态,监控直到投诉被处置完毕。
这符合目前效劳业上流行的用同一个点面对客户的观点,给客户比较完整而统一的良好印象。
财务方面
自从ERP系统启用以后,三菱的资金周转周期由原先的119天减少到59天。
第二ERP系统财务监控通过成立客户信誉档案数据库实现对客户信誉风险治理,把握了商机和最大限度地降低伴随而来的信誉风险。
自信誉风险治理工作开展以后呆帐、坏帐明显减少,销售货款的回收率一直维持在99%以上。
另外,费用的监控通过归口部门来治理:
谁利用、谁批准、谁负责。
使得在传统财务中难以查询的情形一目了然,起到了很强的约束和操纵的作用。
9.总结
当问及它那令业内外同仁艳羡不已的年均20%的增加率时,上海三菱的领导者们总会谈到它们引以为傲的信息系统。
从最初代替手工劳动的自动化应用到今天具有企业特色的ERP系统,三菱人付出无数心血。
他们通过自己的试探和尽力,不但解决了企业的窘境而且在愈来愈猛烈的市场竞争中实现了新的竞争优势。
“精诚团结,尽力拼博,开辟全优公司”是上海三菱电梯的企业宗旨。
全力推动企业的信息化建设,跟上时期进展的步伐,将为企业的进展求得一个更大的生存空间。
附录1:
项目实施费用
三菱的信息系统实施总投资约为万美元,其具体散布情形如以下图所示:
附录2:
三菱ERP实施时刻一览表
ERP阶段
日期
项目选型
1993年
1995年
项目上马
财务模块上线
1997年
销售模块上线
1998年
服务模块上线
1999年
生产模块上线
2001年
三大主线的形成
2002年
与企业其它应用的集成
1998年-2002年
MySAP的引入
2
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