诚信经营创新机制精细管理Word文件下载.docx

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过程中指导、纠正；

施工后服务、总结、提高”的质量管理思路，围绕公司的质量方针和工程目标要求，严格程序化的过程控制，进一步完善了公司、分公司、项目部的质量保证体系，提高了全面质量管理水平，工程质量稳步提升。

公司全年完成分项工程3736项，合格率100%；

完成分部工程375项，合格率100%；

单位工程一次验收合格率100%，顾客满意度在85%以上。

获湖南省建设工程“芙蓉奖”1项、全国用户满意工程奖1项、湘潭市“湘莲奖”1项、全国冶金行业优质工程奖1项、中国有色金属工业优质工程奖1项；

获全国优秀QC小组奖1项、湖南省优秀QC小组奖3项。

一年来，公司始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，始终把安全施工生产放在突出位置来抓。

首先，坚持安全投入，采取了安全投入资金专款专用的措施，确保安全资金的落实到位。

其次，加强员工安全质量意识宣传和教育，狠抓安全生产责任制落实和安全生产基础管理工作，强化过程管理，加强工程监督和检查力度。

今年在全司范围内开展了以“安全生产隐患排查治理”为主题的“百日安全无事故”竞赛活动，开展了“百、千、万”安全生产大检查、大整改活动。

并根据公司安全生产形势，制定了一系列管理办法：

制定了各直属单位季度安全管理考评办法；

制定了安全生产许可证管理办法；

编制了《建筑施工危险源安全技术控制措施手册》，并发放至各直属生产单位。

通过大量细致的工作和扎实有效的防范措施，实现了全司安全生产过程的可控、在控，保证了公司长周期安全施工生产的局面。

三、项目成本总体受控，效益水平稳步攀升

项目管理是公司经济效益的源头，随着公司经营规模的扩大，所属项目部不断增多，管理难度日益加大。

为从根本上实现对项目的宏观掌握与调控，公司加大了对各项目的管理力度，针对各分公司、项目部对公司管理制度理解偏差和执行力度不够的情况，要求各分公司领导、管理人员认真学习并坚决贯彻执行到位，将执行情况作为一项考核指标，实现了公司对分公司及项目部的有效控制。

（一）控制项目的各项费用开支。

初步建立了预算管理体系，强化了预算监督和执行力度，将预算管理与内部经济责任制紧密结合起来。

公司要求项目部对各项费用在开工前进行各项费用测算，使实际费用开支严格控制在费用预算范围之内。

（二）在资金管理上采取“集中调配、确保重点，合理使用、有偿使用”的方式，对项目部的资金坚决实施“收支两条线”的管理。

如山东项目，业务量大，公司5家下属单位在此施工，情况较复杂，公司采取了由一个项目统一归口管理开支基本帐户，由专职财务人员对各家单位的进度进行核实，按比例扣回应交公司的管理费、养老金等规费的措施，提高了公司资金的整体使用效率。

对于合作项目，由公司财务部派人开户，工程进度款打进公司指定的安全帐户，扣除管理费、个人所得税等相关税费后，再返回给项目合作方。

同时在加强资金管理的基础上，采取有效措施加大了不良债权催收和清理应收工程款的工作力度。

（三）加强总部对项目的掌控能力。

公司总部从工程项目的招投标开始，直到工程签约时止，都派专人全程参加，特别加强了对合同条款仔细审核。

对于项目施工中的关键节点、关键工序、关键部位公司总部都及时进行指导和督促。

不定时对项目进行抽查，随时掌握各项目的资金动态，加强对施工过程的审计监督及工程竣工结算后的项目审计。

通过以上措施，公司实现了对项目的整体控制，有效规避了经营风险，提高了项目的赢利能力。

四、企业管理取得突破，现代企业制度逐步完善

公司根据市场要求和现行情况，进一步完善了经营开拓、施工生产、安全、质量、人力资源、财务、物资租赁等各方面的管理办法及考核细则，公司的各项管理工作进一步科学化、规范化。

（一）规范了对总部部室的考核制度、考核标准，使考核内容更加细化、具体化、易于操作；

和基层分公司、项目部签订了《内部承包合同》26份，确保了承包经营目标的实现。

（二）严格执行公司《招投标管理办法》，规范了公司各项招投标工作的制度；

对各类项目管理制度进行了整理和修订，明确了项目的质量、工期、安全、成本、合同管理及组织协调等工作制度，为公司规范化管理打下了基础。

（三）充分发挥内部银行在资金管理和运作中的作用，继续巩固和加强了“结算中心”地位；

对资金实行高度集约化管理，加强公司资金信息监控；

加强了对内部单位分包结算的划拨力度；

积极催收工程款，加速了资金周转；

实行了内部资金的有偿使用。

五、人力资源管理机制不断完善，员工队伍建设取得新进展

一年来，公司坚持以人为本，大力实施人才强企战略，逐步建立起了优胜劣汰的用人机制、激励与约束并存的分配机制。

（一）不断推进人才工作机制和管理创新，完善了管理人员动态管理和考核机制，加强了后备干部队伍建设，逐步建立了公开选拔、择优录用、动态考核、竞争上岗的选人用人新机制。

年初，公司深化内部改革领导小组对公司总部进行了定编、定岗、定员工作，明确了各部室人数编制、岗位职责及任职要求，并对公司总部各部室负责人及员工进行了竞聘上岗，总部管理人员由2006年12月底的114人减少到现在的98人，其中部室负责人由43人减少到现在的35人，提高了总部工作人员的积极性和办事效率。

（二）为了更好地适应公司发展的需求，招聘了应届大专院校毕业生42人，并引进了一批具有一定工作经验的施工技术人员。

此外，为培养和造就适应公司改革和发展需要的高素质管理人才、高水平技术人才和技能人才，提高公司员工队伍的整体素质，公司全年举办各类内部培训班40期，员工参加各类岗位培训2224人次，组织各类专业技术资格及执业资格考试报名211人。

目前，公司共有各类专业技术人员428人，持有岗位证书的技术工人共400人，其中具备高级职称16人，中级职称174人，初级职称238人。

一、二、三级项目经理共107人，其中一级项目经理14人，二级项目经理50人，三级项目经理43人。

建造师59人，其中一级建造师25人，二级建造师34人。

五大员持证人员488人，特种作业持证人员166人，高级技师7人，技师107人，高、中级技工120人。

（三）公司逐步进行了企业内部分配制度改革，实行新的岗位工资、绩效工资制度，建立更加公平、合理、适用的员工绩效评价体系；

进一步将员工的收入分配与效益高低、责任大小、贡献多少相结合，切实做到按岗考核，论绩付薪。

总的来说，2007年是公司持续稳定健康发展的一年，各项工作都取得了突出的成绩。

这些成绩的取得来之不易，得益于集团公司的正确领导，得益于全司广大干部员工的共同努力，凝聚着大家的心血和汗水。

在此，我代表公司向全司员工，向离退休老领导、老同志，向全体员工家属们表示崇高的敬意和衷心的感谢！

关于形势与任务

在总结成绩的同时，我们要正确认识2008年的工作形势。

从内部环境看：

公司的经营规模和利润连续几年创新高，通过政策性破产工作解除了大部分的历史包袱，经营结构调整也取得了一定的成效。

从外部环境看：

近几年来，国家经济呈现又好又快的发展态势，是改革开放以来发展最好的时期。

预计未来几年，仍将保持平稳发展的趋势。

特别是国务院批准长株潭城市群成为“全国资源节约型和环境友好型社会（简称‘两型社会’）建设综合配套改革试验区”将为我们的发展提供更加广阔的空间。

但是，我们也要清醒地看到，国家针对2007年以来投资趋热、经济由“过快”向“偏热”运行的倾向采取了一系列宏观调控，“从紧”货币政策已经开始初显峥嵘，宏观经济环境在紧缩。

特别是钢材价格的普遍上涨，给各项目带来了巨大的成本负担。

所以，我们面临的形势非常严峻，机遇与挑战同在，困难与希望并存。

我们要采取有力措施防范各类经营风险，强化管理，挖潜增效，积极应对市场考验，切实做好2008年的各项工作。

通过回顾总结和认真分析，从外部环境和内部实际情况看，我们在改革发展的进程中还存在以下五个方面的差距：

一、发展质量的提升与又好又快发展的要求有差距。

从近几年我司的发展状况看，可谓是“进步很大，差距不小”。

2007年完成总产值是2002年的3倍多，任务开拓量是2002年的4倍多，利润是2002年的850倍，上交管理费是2002年的4倍多。

但是我们也要清醒地看到，在发展的质量上我们还存在项目利润不高、应收帐款不少、项目集约管理不够等问题，必须进一步提高发展的质量和效益。

二、经营结构的改善与企业发展目标的要求有差距。

目前，全司的生产经营规模较以前有了大幅度的提升，但是各分公司、各项目部、各专业领域的发展不平衡。

我司面临工业项目多，民用项目和“高、大、精、尖、特”项目少的问题，必须进一步加大经营结构优化力度。

三、体制机制的改革与创新模式的要求有差距。

当今市场经济体制正经历着深层次、全方位的变革，企业要实现可持续发展，就必须构建一种企业、员工、业主客户、供应商、政府多方共赢的发展模式。

这就要求我们必须进一步明确各利益主体的责权利关系，积极推进体制机制的改革。

四、执行力的增强与现代化企业运营要求有差距。

我司这几年的发展，关键的一点，就是加强了执行力的建设。

换句话说，就是说了就一定要做，做得怎么样，结果如何都得有反馈。

但执行力建设绝非如此简单，随着企业规模的扩大和竞争层次的提高，简单的工作方式、方法已不能适应现代企业运营的要求，要实现更大的发展，必须进一步加强执行力建设。

五、历史遗留问题的解决与全面构建和谐企业的要求有差距。

随着我司的发展，员工对解决历史遗留问题的要求更多，期望更高，愿望更强。

尽管通过政策性破产工作，我们面临的历史遗留问题少了，但是工作难度并没有降低，要全面构建和谐企业，必须进一步加大处理历史遗留问题的力度。

2008年是全面落实党的十七大精神的第一年，是落实科学发展观战略思想，构建和谐企业，推进我司全面发展的重要一年。

今后我们每年都将有一个工作主题，根据目前实际，我们将2008年定位为“管理效益”年。

公司各项工作总的指导思想是：

认真学习实践党的十七大精神，全面践行科学发展观战略思想，贯彻集团公司发展战略，诚信经营，创新机制，精细管理，提升效益，推动企业和谐稳定健康发展。

具体的工作目标是：

1、合同签约量：

140，000万元；

2、完成施工产值：

85，000万元；

3、上交集团公司管理费：

595万元，实现利润1063万元；

4、安全指标：

无工亡事故；

杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故；

亿元施工产值重伤≤1人，轻伤≤5人；

安全生产投入不低于施工产值的1%；

建筑意外伤害保险投保率100%；

5、质量指标：

单位工程一次验收合格率100%，顾客满意度90%以上，创省部优工程2—3项，“三位一体”整合型体系持续运转，贯标外审无严重不合格项，年度“外审”确保通过；

6、实施全面预算管理达到集团公司的要求：

按会计核算对象确定预算编制、考核对象，预算编制、考核面达到100%，各项目部项目施工预算（即目标成本）编制率100%；

7、招投标监管办法全面实施；

8、实现项目零亏损。

为此，我们将要重点协调处理好以下八大关系：

一、速度、质量、效益的关系。

速度、质量和效益三者的关系是互为因果和依存统一的，速度是基础、质量是保证、效益是目的，尤其对于建筑施工企业而言，要实现持续快速健康发展，就必须保证速度、质量、效益相统一，这也是关系到我司当前发展的一个根本性、方向性的问题。

（一）“做大才能做强”。

做大与做强是辨证统一的，大企业、大品牌都需要以大规模做支撑。

我们必须强调经营规模，只能“大得强盛”而不能“小得精彩”，这是赢得竞争的唯一选择。

（二）“做快才能做好”。

就是要坚持速度和质量的统一。

在建筑市场竞争日益激烈的背景下，不进则退，小进也是后退。

虽然“快”不等于“好”，但做快才能做好。

我们必须加快节奏，提高效率，用相同的时间办更多、更好的事情。

（三）“做好才能做久”。

“做久”是企业的最终目的，“做好”是“做久”的必要条件。

我们必须“好”字当头，把提高质量和效益放在更加突出的位置，紧扣市场脉搏，创新发展模式，才能实现基业长青。

二、战略、运营、人员的关系。

战略、运营、人员是执行力的三个核心流程，战略是确保做正确的事，运营是要保证正确地做事，人员是把事做正确。

处理好三者的关系是企业执行力建设的根本所在。

（一）做正确的事。

也就是要制定正确的战略。

首先，我们要认真地分析所面临的市场环境是什么，自己有什么，能做什么，适合做什么，再决定做什么，在这个过程中要善于取舍，有所为有所不为。

其次，要坚守战略，要有定力，向着既定的目标不懈努力。

再次，要及时完善战略。

在实施过程中要有发展和创新，实事求是，与时俱进。

（二）正确地做事。

就是要准确地把握工作方向，建立一套纪律严明、赏罚分明的管理机制，重视工作过程中每一个环节，以结果作为衡量工作成效的唯一标准。

（三）把事做正确。

首先，要发现、选拔合适的人才，将合适的人放在合适的岗位上。

其次，要加强员工的工作责任心，不断激发员工的工作热情和主动性、创造性。

第三，领导干部要以身作则，“其身正，不令而行。

其身不正，虽令不从”，只有领导做出了表率，员工才会跟上。

第四，要加强学习培训，不断提高员工的能力素质。

三、本部经营、区域经营的关系。

一是本部经营集约化。

要不断提高总部的经营开拓能力。

总部人员集中，经营管理成本低，对接市场条件好，理应获得好的效益。

总部不仅要在市场开拓上成为支撑点，而且还要为项目延伸和区域经营提供支撑。

二是区域经营规范化。

区域经营要实现四个转变，变游击战为阵地战，实现本土化经营；

变盲目作战为有准备作战，实现理性化经营；

变刮金式为贴金式，实现品牌化经营；

变单兵作战为团队作战，实现集团化经营。

要从公司发展角度出发，结合区域市场的发展前景，认真考虑新的区域市场布局。

四、市场、现场、清场的关系。

市场、现场、清场这三者是我们企业核心的业务环节，也叫做一次经营、二次经营和三次经营。

一次经营要为二、三次经营创造条件；

二次经营要为一次经营树立品牌，为三次经营奠定基础；

三次经营要实现一、二次经营的成果，为一、二次经营积累经验和反馈改进意见。

一次经营要突出一个“大”字。

推行“大市场、大业主、大项目”的方针，不断增加“高、大、新、尖”项目的数量，切实改善任务结构。

二次经营要突出一个“精”字。

必须抓住成本控制这个龙头，推进精细化管理。

一是要完善项目合同管理机制，细化合同过程管理，认真研究合同条款，寻找二次经营的突破口。

二是要做好项目成本策划，强化项目管理责任，努力降低项目制造成本，提高项目盈利水平。

三是要加速推进主要材料招标采购，通过招标选择劳务队伍，深化资金集中管理。

三次经营要突出一个“实”字。

要切实把我们该收的钱收回来，不能让我们的利润沉淀在别人的口袋里。

做到三个切实，切实抓好结算工作，切实抓好清收工作，切实抓好防欠工作。

五、业主客户、总承包方、分供方的关系。

（一）处理好与业主的关系。

首先是要诚信经营，精心施工，严格履约；

其次要品牌经营，着眼于建立长期的关系，关注业主的需求，想方设法为业主排忧解难；

第三要锁定核心顾客，建立重点客户信息资源库，重点关注、重点服务。

（二）处理好与设计院、监理、金融机构等关联单位的关系。

要建立定期的联系和信息交流机制，及时交换项目信息，共同承揽项目，实现利益共享。

（三）处理好与分供方特别是劳务队伍的关系。

切实搞好对分供方的考核、使用、评价工作，特别是要确保一批有实力的劳务队伍长期稳定地合作。

对劳务队伍的管理要做到工作上同要求，生活上同关心，政治上同对待。

（四）处理好与竞争对手的关系。

要尝试合作经营，实现企业间资质、信息、经验、市场等资源共享，发挥各自特长，形成优势互补，从而实现企业共同发展。

六、过去问题，当前发展，长远利益的关系。

过去问题坚持新官理旧事，加快解决。

新问题要辨证地看待，要公平、公正、公开地正确处理，在不断解决问题的过程中得到发展。

在考虑长远利益上，要解放思想，结合企业实际，创新发展模式。

七、国家利益、企业利益、员工利益的关系。

三者的利益和谐是构建企业的着力点和突破口，也是当前的一个重要指导原则。

第一要坚持福利员工，通过企业的发展，逐步提高员工的收入水平和福利。

第二要坚持依法纳税，切实维护国家利益。

第三要坚持盈余公积，为企业的发展形成一定的积累，这样才能不断增强企业的可持续发展能力。

八、思想建设、作风建设、文化建设的关系。

思想建设、作风建设、文化建设的对象是人，工作目的都是统一思想认识，服从服务于生产经营中心。

我们要着重做到六个进一步：

进一步做好思想政治工作；

进一步做好党建工作；

进一步做好审计监察工作；

进一步做好工会、共青团工作；

进一步加强作风建设；

进一步加强企业文化建设。

2008年工作要点

一、以十七大精神指引我们企业的各项工作

今年是学习贯彻党的十七大精神的第一年。

我们要用党的十七大提出的科学发展观战略思想来指引我们的工作思路，统揽我们的工作全局。

要把全体干部员工的思想统一到党的十七大精神上来，把党的十七大精神贯彻落实到全司的各项工作中去。

在十七大精神指引下，统一思想、凝聚力量、深化改革、共谋发展，把十七大精神转化为全面完成今年生产经营各项任务的强大动力，以饱满的工作热情和奋发有为的精神状态乘势而上，锐意进取，不断将公司各项工作推向更新的高度。

二、创新思想观念，营造诚信氛围

观念创新决定着企业发展思路的创新、管理的创新、产品的创新和企业行为的创新。

当前，公司改革发展稳定的任务十分繁重，各项目标任务的实现，必需依靠创新的思想观念作为根本保证。

一是要树立全局观念，把公司的总体利益放在第一位。

“不谋万事者，不足谋一时。

不谋全局者，不足谋一域”，我们的两级领导班子和领导干部，要谋全局，谋长久，要围绕企业发展这个中心来落实各项工作。

要严格执行公司的各项决定，确保政令畅通，对拒不执行和消极对抗公司指令的个人和行为绝不手软。

要积极倡导“五破五立”，即破除小作坊的观念，树立市场经济的意识；

破除因循守旧观念，树立开放竞争意识；

破除小进即满足的观念，树立追赶型、跨越式发展的意识；

破除固步自封的观念，树立敢为人先的意识；

破除“怕别人赚钱，怕自己吃亏”的观念，树立“你发财我发展”的双赢意识。

二是要突出诚信意识，营造健康的诚信经营环境。

“人无信不立”，企业经营也是一样。

诚信作为一种道德标准，对企业都有不可估量的意义。

在市场经济条件下，企业诚信，不仅是社会和广大用户对企业的要求，更是企业自身发展壮大的首要条件。

只有诚实、守信的企业，才能赢得市场。

首先，要把诚信建设的重点摆在“重合同守信用”和“提高产品质量”上，按市场规律办事，正确处理好规模与效益、发展速度与发展质量等关系，切实解决重规模轻效益、重开拓轻管理等问题。

其次，要引导企业内部诚信管理。

在员工中大力倡导爱岗敬业、诚实守信的良好职业道德，营造“守信得尊，悖信遭耻”的舆论环境。

各分公司、项目部对公司要讲究诚信，按照责任目标落实各项工作，按时足额上缴管理费和各项关系到员工切身利益的费用。

公司对各分公司、项目部也要讲诚信，公司将按照承包责任状给予兑现，执信于各单位。

对讲诚信、运行好、效益好的单位将给予人力、资金、任务等各方面的重点扶持；

对诚信差、管理混乱、经营亏损、不能完成各项任务目标的单位，将采取果断措施，严肃处理。

三、优化经营结构，提升经营质量

继续坚持“大市场、大业主、大项目”的思路，结合自身的发展实际，分析市场信息，加强市场研究，放开政策，落实指标，规范行为，共享效益，实现经营策略的提升、经营管理的提升、经营队伍的提升和经营绩效的提升。

（一）全员经营，落实责任。

一是要充分利用所有的社会资源，采取有效措施，主动出击，保持并加强与重大业主、重要设计院所的合作关系，把市场发展的着力点放在攻占大的市场上来，放在成规模、成气候的市场上来。

二是要将任务指标、效益指标和区域、专业拓展指标分解到市场经营部、各分公司和各直属项目部，确保完成，力争超额完成。

公司将按照经营开拓奖励办法严格执行奖励兑现。

（二）集中优势，加速拓展。

要顺应国家产业结构的调整和经济布局的调整，切实用好五矿这个平台，集中优势主攻重点领域和区域市场。

要保持冶金有色钢铁、铝业建设项目的增长势头，向“铜、铅、锌、镍”冶炼行业延伸，积极进入市政、环保、电力项目，寻求在民用建筑，特别是高层建筑上的突破。

先涉足、后立足，努力形成新的发展亮点。

（三）科学管理，有序经营。

一是各分公司和直属项目部要主动分析所在区域的经济、市场形势和当地的招投标办法，扬长避短，选择性地进行重点拓展。

二是公司领导班子成员要进行区域分工，加强对各分公司和直属项目部的领导。

三是各分公司和直属项目部要在各自的专业领域和所在地域上大胆扩张，做大规模，扩大社会影响，打造企业品牌。

（四）提升质量，高效经营。

一是要建立成本领先的竞争策略，科学确定投标报价。

二是要规范操作，对大项目和重点项目进行统筹策划，全力以赴抓大项目、骨干项目、效益项目。

三是要牢牢把握经营主动权和管理主动权，加强招投标文件和合同评审工作，严格审批程序。

四是要提高风险防范意识，加强风险控制能力，对各项经营目标进行科学的分析和评估，实现经营工作由注重规模向规模与质量并重转变。

（五）整合资源，实现多赢。

要变封闭式经营为开放式经营，学会合作，学会服务。

一方面要加快实现经营属地化，力争与当地有资质、有队伍、有实力、讲诚信的建筑公司、开发公司等进行战略合作；

要与当地政府和企业进行资源整合；

与竞争对手、建设单位、开发商、合作单位、分包商、供应商全方位联盟，实现多赢；

对合作单位的诚信度和实力要进行详细的考察，对合作项目要进行规模控制