项目之过程输入输出Word文档下载推荐.docx

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⑶预测

⑷建议的缺陷修复

⑸变更申请

6、整体变更控制-控制

⑶工作绩效信息

⑷建议的预防措施

⑸建议的纠正措施

⑹建议的缺陷修复

⑺可交付物

⑴已批准的变更申请

⑵被拒绝的变更申请

⑶项目管理计划更新

⑷项目范围说明书更新

⑸已批准的纠正措施

⑹已批准的预防措施

⑺已批准的缺陷修复

⑻可交付物

7、项目收尾-收尾

2、合同文件

3、企业环境因素

4、组织过程资产

5、工作绩效信息

6、可交付物

⑴管理收尾规程

⑵合同收尾规程

⑶最终产品、服务或成果和项目结果

⑷组织过程资产（已更新）

一、项目范围管理

1、范围计划2、范围定义3、工作分解结构4、范围确认5、范围控制

1、范围计划-计划

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。

作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

（1）企业环境因素

⑵组织过程资产

⑶项目章程

⑷项目范围说明书（初步）

⑸项目管理计划

⑴专家判断

⑵模板、表格和标准

范围管理计划

2、范围定义-计划

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。

范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

⑴组织过程资产

⑵项目章程

⑶项目范围说明书（初步）

（4）项目范围管理计划

（5）批准的变更申请

⑴产品分析

⑵可选方案识别

⑶专家判断法

（4）项目干系人分析

⑴项目范围说明书（详细）

⑵变更请求

（3）项目管理计划（更新）

3、创建工作分解结构-计划

工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。

WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。

它是组织管理工作的主要依据。

⑵项目范围说明书

⑶项目范围管理计划

（4）批准的变更申请

1、WBS模板

2、分解技术

1、范围说明书

2、WBS和WBS字典

3、范围基线

4、项目管理计划（更新）

5、变更申请

4、范围确认-控制

1项目范围说明书

⑵WBS和WBS字典

⑷可交付物

检查

1、已接受的交付物

2、变更申请

3推荐的纠正措施

5、范围控制-控制

2、范围管理计划

3、WBS

4\WBS字典

5、绩效报告

6、工作绩效信息

7、批准的变更需求

⑴变更控制系统

⑵偏差分析

⑶重新规划

⑷配置管理系统

1、范围说明（新）

2、WBS和WBS字典（更新）

3、范围基线更新

4、变更申请

5、建议的纠正措施

6、组织过程资产（更新）

7、项目管理计划（更新）

二、项目进度管理

1、活动定义2、活动排序3、活动资源估算4、活动历时估算5、制订进度计划6、进度控制

1、活动定义-计划

通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。

这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。

在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员都能够清楚有多少工作需要完成。

活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。

而对这些活动的识别及归档的过程就叫做活动定义。

1、企业环境因素

2、组织的过程资产

3、项目范围说明书

4、WBS

5、WBS字典

6、项目管理计划

1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分

⑴项目活动清单

⑵活动清单属性

⑶里程碑清单

⑷发起的变更

2、活动排序-计划

活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。

1、活动清单

2、活动清单属性

3、项目范围说明书

4、里程碑清单

5、批准的变更请求

1、前导图法PDM

2、箭线图法ADM

3、进度计划网络模板

4、确定依赖关系

5、提前、滞后

1、项目计划网络图

2、活动清单更新

3、活动清单属性更新

4、请求的变更

3、活动资源估算-计划

3、活动清单

4、活动属性

5、资源可用性

⑴专家判断法

2替换方案确定

3公开的估算数据

⑷项目管理软件

⑸自下而上的估算

1、活动资源需求

2、更新的活动属性

3、资源分解结构（RBS）

4、更新的资源日历

5、变更请求

4、活动历时估算-计划

4、活动清单

5、活动清单属性

6、活动资源需求

7、资源日历

8、项目管理计划

1、专家判断

2、类比估算法

3、参数式估计

4、历时的三点估算

5、预留时间

⑴活动历时估算结果

⑵活动清单属性（更新）

5、制订进度计划-计划

1、组织的过程资产

2、项目范围说明书

5、项目进度网络图

6、活动资源要求

8、活动持续时间估算

8、项目管理计划

1、进度网络分析

2、关键路径法CPM

3、进度压缩

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、关键链

7、项目管理软件

8、所采用的日历

9、超前和滞后

10、速度模型

1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）

2、进度模型数据

3、进度基准

4、资源需求更新

5、活动属性更新

6、项目日历更新

7、请求的变更

8、项目管理计划更新

6、进度控制-控制

1、项目进度计划

2、进度基准

3、绩效报告

4、已批准的变更需求

1、进展报告

2、进度更新控制系统

3、绩效测量

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、计划比较甘特图

1、速度模型数据更新

2、进度基准更新

3、绩效衡量

4、变更需求

6、组织过程资产

7、活动清单更新

8、活动属性更新

9、项目管理计划更新

三、项目成本管理

1、成本估算2、成本预算3、成本控制

1、成本估算-计划

2、组织过程资产

4、WBS、WBS字典

5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）

1、类比估算法（自上而下法）

2、确定资源费率

3、自下而上成本估算（工料清单法）

5、卖方投标分析

6、准备金分析

7、质量成本

1、项目成本估算结果

2、相关支持性细节文件和结果

3、请求的变更

4、成本管理计划更新

2、成本预算-计划

1、项目范围说明书

2、WBS

3、WBS字典

4、活动成本估算

5、动成本估算的支持性细节

6、项目进度计划

①成本总计

②管理储备

③参数模型

④支出的合理法原则

1、成本基准计划

2、项目资金需求

3、项目管理计划（更新）

3、成本控制-控制

1、成本基准

2、项目资金需求

3、成本绩效报告

4、工作绩效信息

5、批准的变更申请

1、成本变更控制系统

2、绩效测量

3、预测技术

4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）

5、项目管理软件

6、偏差管理

1、成本估算更新

2、成本基线更新

4、预测完工

5、请求的变更

6、建议纠正措施

7、组织过程资产更新

四个关键值

PV（计划值）：

成本估算部分的总价值

AC（实际成本）：

在规定时间内，完成的成本总额

EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV—已完成的EVETC=剩余工作的PV×

CPI

最常用的尺度：

CV（成本偏差）：

CV=EV-ACCV>

0（成本节省）CV<

0（成本超支）

SV（进度偏差）：

SV=EV-PVSV>

0（超过进度）SV<

0（落后进度）

CPI（成本绩效指数）：

CPI=EV/ACCPI>

1.0（成本节余）CPI<

1.0（成本超支）

SPI（进度绩效指数）：

SPI=EV/PVSPI>

1.0（进度超前）SPI<

1.0（进度滞后）

四、项目质量管理

1、质量规划2、质量保证3、质量控制

1、质量规划-计划

①项目章程

②项目管理计划

③项目范围说明书（用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）

④组织过程资产

⑸环境和组织因素

①成本/效益分析

②基准分析：

③实验设计

④质量成本

①质量管理计划

②质量度量指标

③质量检查单

④过程改进计划

⑤项目管理计划（更新）

2、质量保证-执行

①质量管理计划

②质量度量标准（清晰的规划说明和完善的标准）

③过程改进计划

④工作绩效信息

⑤变更请求

⑥质量控制测量

①质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）

②质量审计

③过程分析

④质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）

⑤基准分析

①请求的变更

②建议的纠正措施

③组织过程资产（更新）

④项目管理计划（更新）

3、质量控制-控制

②质量度量标准

③质量检查表

⑤工作绩效信息

⑥已批准的变更请求

⑦产品、服务和结果

1、检查

2、控制图

3、帕累托图

4、统计抽样

5、流程图（鱼刺图）

6、趋势分析

7、缺陷修复审查

8、其他工具介绍（直方图、散点图、6西格玛）

1、建议的纠正措施

2、建议的预防措施

3、请求的变更

4、建议的缺陷修复

5、已确认的缺陷修复

6、项目管理计划（更新）

7、质量控制质度量

8、组织过程资产（更新）

预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）

属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

五、人力资源管理

1、人力资源计划编制2、组建项目团队3、项目团队建设4、管理项目团队

1、人力资源计划编制-计划

①活动资源估计

②环境和组织因素

③项目管理计划

2组织结构图和职位描述

②人力资源模板

③人际网络

④组织理论

①角色和职责

②项目的组织结构图

③人员配备管理计划

2、组建项目团队-执行

④环境和组织因素

⑤组织过程资产

①事先分派

②谈判

③采购

④虚拟团队

①项目人员分配

②资源日历

③人员配备管理计划（已更新）

④资源可用性

3、项目团队建设-执行

1项目人员分配

2人员配备管理计划

①一般管理技能

②培训

3团队建设活动

4基本原则

5同地办公（集中）

⑥认可和奖励

①团队绩效评估（提高人个技能提高团队能力较低的员工流动率）

4、管理项目团队-执行

②角色和职责

③项目的组织结构图

3人员配备管理计划

4绩效报告

5团队绩效评估

⑥组织过程资产

①观察和对话

②项目绩效评估

③冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）

④问题日志

①人员配备管理计划（更新）

②变更请求

③组织过程资产（更新）

六、项目沟通管理

1、沟通计划编制2、信息分发3、绩效报告4、项目干系人管理

1、沟通计划编制-计划

①组织过程资产

②项目章程

③项目管理计划

④项目范围说明书

①项目干系人分析

②沟通需求分析

③沟通技术

1、沟通管理计划

2、信息分发-执行

①工作绩效信息

②沟通管理计划

1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通）

2、信息收集和检索系统

3、信息分发方法

4、取得的经验教训

①更新的项目管理计划

②组织过程资产

3、绩效报告（状态、进展报告）-控制

②项目管理计划

③预测

④已批准的变更请求

⑤可交付物

①信息表示工具

②绩效信息收集和编辑

③状态评审会议

①绩效报告

②预测

③需求变更

④更新的项目管理计划

⑤建议的纠正措施

⑥组织过程资产

4、项目干系人管理-控制

①项目管理计划

②沟通管理计划

③组织过程资产

1、沟通方法

2、问题日志

①问题解决

②更新的项目沟通管理计划

团队内沟通

1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施

把握项目沟通基本原则

1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通和对方上级沟通和自己上级沟通自己的上级和对方上级沟通）

冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）

冲突的管理与防范（1、亲自解决争端2、鼓励坦率的情感表达3、确立准则、职务示范和劝导4、利用冲突的意识5．抑制和控制潜在冲突）

七、项目风险管理

1、风险管理计划编制2、风险识别3、定性风险分析4、定量风险分析5、风险应对计划编制6、风险监控与跟踪

1、风险管理计划编制-计划

②项目范围说明书

④组织过程资产

6环境和组织因素

1、规划会议和分析

风险管理计划

①方法论②角色和职责③预算

④制订时间表⑤风险类别⑥风险概率和影响力的定义⑦概率及影响矩阵

⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度⑨报告的格式⑩跟踪

2、风险识别-计划

1项目章程

②项目范围说明书

2项目管理计划

3组织过程资产

5.环境及组织因素

1、文档评审

2、信息收集技术

3、检查表

4、假设分析

5、图解技术

1、风险记录

2、项目管理计划更新

3、定性风险分析-计划

（包括风险管理计划、风险记录）

6工作绩效信息

7项目范围说明

8风险记录

1风险概率及影响评估

2概率及影响矩阵

3风险数据质量评估

4风险种类

⑤风险紧急度评估

1、风险记录更新

4、定量风险分析-计划

②组织过程资产

③风险记录

1．数据收集和表示技术

①访谈②概率分布③专家判断

2．定量风险分析和建模技术

①灵敏度分析②期望货币价值分析（EMV）③决策树分析④建模和仿真

风险记录（更新）

①更新的风险记录

②项目可能性分析

③实现成本和进度目标的可能性

④已量化风险优先级列表

⑤定量风险分析结果中的趋势

5、风险应对计划编制-计划

①风险管理计划

②风险记录

1、负面风险（威胁）的应对策略（避免、转移、减轻）

2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大）

3、同时适用威胁和机会的应对策略

4、应急响应策略

1、风险记录（更新）

2、风险相关合同协议

6、风险监控、跟踪-控制

在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。

2、工作绩效信息

3、批准的变更请求

1、风险评估

2、风险审计与定期的风险评估

3、差异和趋势分析

4、技术的绩效评估

5、预留管理

1.建议的纠正措施

2.变更申请

3.风险记录（更新）

4.组织过程资产更新

八、项目采购管理

1、采购计划编制2、编制合同3、招标4、供方选择5、合同管理6、合同收尾

1、采购计划编制-计划

1.项目章程

2项目范围说明书

3.项目管理计划

4.工作分解结构和字典

5.环境和组织因素

6.组织过程资产

7.风险记录

①自制/外购分析

②专家判断

4合同类型

1采购管理计划

2工作说明书（SOW）

3自制/外购决定

4项目管理计划（更新）

2、编制合同-执行

3项目管理计划

4自制/外购决定

①标准表格

1、采购文档

2、评估标准

3、工作说明书（更新）

3、招标-执行

1、投标人会议

2、广告

1、合同卖方清单

2、采购文件包

3、建议书

4、供方选择-执行

1.建议书

②评估标准

2组织过程资产

④风险数据库

3风险相关的合同协议

⑥合格卖方清单

⑦采购文件包

1、加权系统

2、独立估算

3、筛选系统

4、合同谈判

1、选择的供方

2、合同

3、合同管理计划

4、资源可用性

5、合同管理-控制

①合同

②绩效报告

③已批准的变更申请

4工作绩效信息

5选择的供方

1合同变更控制系统

2.买方主持的绩效评审

③检查和审计

6绩效报告

7支付系统

8索赔管理

⑦记录管理系统

1组织过程资产（更新）

⊙信函支付进度和请求卖方绩效评估文件

②请求的变更

③建议的纠正措施

④合同文件

6、合同收尾-收尾

①合同文件

②合同收尾过程

①过程审计

②记录管理系统

①合同文件

②正式验收和收尾

③经验教训