《组织行为学》课程综合案例修订Word下载.docx

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他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。

张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。

在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。

2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？

　　张林的自我知觉有一定问题。

主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。

包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。

他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：

生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？

至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。

　　另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：

“当局者迷，旁观者清”。

因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。

　　3．张林的工作态度如何？

对这样的人如何调动他的积极性

　　张林的工作态度也存在一定的的问题。

虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。

另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。

　　对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。

　　这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。

另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。

比如，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。

4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？

　　张林先后做了三类共4项工作。

（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；

（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。

（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。

同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。

　　他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。

　　5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？

　　张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。

关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。

如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。

　　但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。

　　但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。

（二）魏亮老师为何想不通（怎样看待奖金和荣誉）

魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。

去年他是全校的先进教师。

他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。

今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。

这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。

他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。

后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。

对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。

可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元，而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢，但他并未溢于言表。

问题：

1．魏亮为何想不通？

他应怎样对街奖金与荣誉？

请用公平理论来分析2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？

请用认知不协调理论来分析。

3、魏亮是属于什么气质类型的人？

请用希波克拉底的气质理论来分析。

4、魏亮是一个什么性格类型的人？

他的职业生涯设计有无问题？

1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。

从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；

劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；

而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。

他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。

根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；

或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；

或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。

（3---5问题暂无答案）

（三）固定工资与佣金制

白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。

他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。

他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。

若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

………………

　　昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。

问题：

1.小白为何不同意公司现有的付酬制度？

试用亚当斯的公平理论来解释。

2.小白能否能算一位高成就激励者？

试用麦克利兰的标准来说明。

（１）、亚当斯公平理论认为：

一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。

即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。

对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

（２）、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：

第一，能够为解决问题担当起个人的责任；

第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；

第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。

据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。

但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

（四）北京某科技发展有限公司

北京某科技发展有限公司（以下简称公司）始建于1994年。

公司创办之初非常艰难。

没有资金，就向亲属借了5万元钱；

没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；

没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。

整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。

公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。

………………

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。

但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：

公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。

但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。

其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。

公司领导者常常为这类事情头痛不已。

请问：

该公司出现问题的主要原因何在?

应从哪些方面着手改进?

答案：

小蓝本P42页

答：

本案例可用亚当斯的公平理论来分析。

张经理公司的两个业务骨干总是要把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较。

他们可能与本单位员工比较或与同行业的同类员工比较，这种不公平感长期得不到解决，则会使他们另谋高就。

张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；

同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。

本案例也可用弗罗姆的期望理论分析。

期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。

该电脑经销公司产生问题的主要原因是泛泛地抓一般的激励措施，而没有抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且加大不同人实际所得有效的差值，控制期望概率和实际概率。

公司应从建立现代企业制度入手，建立责权明确、奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工入股，和让其承担重要责任，让其参与管理工作等，可使企业发展更上一层楼。

（五）揭榜的积极性有多高？

厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。

小吴看了，在心理捉摸开了：

这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。

当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？

所以只能说有一半把握吧！

可是，就算我解决了又怎么样呢？

不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。

当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。

去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。

不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。

啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？

坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。

不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。

但这又有啥了不起呢？

切不可图虚名而招实祸呵！

何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：

去揭榜，还是不揭？

现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：

奖酬R

取值范围

给国家建设做贡献

工作本身兴趣与挑战

荣誉

与同事

关系

奖金

绩效期望E1

0～1

0.5

奖酬期望E2i

-1～+1

0.2

0.3

-0.8

1

奖酬效价Vi

0.8

小吴到底会不会揭榜？

积极性有多高？

请用期望理论加以分析。

答案：

小蓝P42页

M=E1×

∑i=15E2iVi=0.5[0.2×

0.8+0.3×

0.5+0.5×

0.2+

（-0.8×

1）+1×

0.2]=-0.095

一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。

原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。

为什么E1取值范围未包括负值在内？

因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。

（六）建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。

但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。

这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。

……………

许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。

思考题：

1.冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?

2．你从该案例中得到什么启示?

香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施?

答：

1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；

他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；

他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。

正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。

香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

（七）第五设计院

第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。

………………

　　小苏离开老马的办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。

她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力。

这是明摆着的嘛。

她不知道该咋办？

有点想哭，但马上忍住了。

把头一抬，她又挺胸阔步朝设计室走去。

①小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么?

②小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？

③老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突?

1）小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？

既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。

首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与敌意。

案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。

第二，角色冲突因素。

由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。

小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。

但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。

第三，个人行为因素引发矛盾冲突。

小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。

小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。

另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。

2）小苏应如何处理好与同事之间的关系

改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。

要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。

同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。

具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。

3）老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突

可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。

比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。

同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：

限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。

（八）爱通公司

明娟不再和阿苏说话了。

自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。

开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。

但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

……………

第二天，办公室又恢复了正常。

但是一项新的惯例建立起来了：

明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。

他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。

①明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

②威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

小蓝本P43页

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。

他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。

让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。

这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

（九）贾厂长的困惑

贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了，这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。

局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

下一步怎么办？

处分布告已经公布了，难道又收回不成？

厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？

私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？

……

贾厂长皱起了眉头。

1、贾厂长为什么会作出案例中的决定？

请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式。

2、如果你是贾厂长，你该怎么办？

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。

他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。

为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。

这样，就扫清了新规定执行的障碍。

（十）《王义堂现象说明了什么？

》

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。

1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。

第二年实现利税525万元。

第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：

厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。

这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

1、王义堂现象说明了什么?

2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义?

小蓝本P43-44页

1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。

同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：

（1）国企改革应首先从企业领导人入手；

（2）国企改革的关键是管理创新。

要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；

并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式；

（3）国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。

（十一）古井酒厂的领导人（反思失误）

　　　　新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。

然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。

全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

1.王效金厂长的管理风格是什么样的？

2.这个案例对你有哪些的启示？

3.你认为王厂长应怎样做才能提高领导工作的有效性？

1、读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；

其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。

　　2、这个案例对我们有以下的启发：

①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；

②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；

③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；

④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。

（问题3暂无答案）

（十二）农