首届管理案例分析大赛Word下载.docx

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其中一份以电子稿形式上传邮箱glalfxds2009@；

另一份以打印稿形式上交工商管理学院学生会办公室“管理案例分析大赛”文件夹。

初选案例：

由企业提供的真实案例（见附件二）

报名截止时间：

2009年4月15日22:

00整

专家评审：

2009年4月15日——2009年4月20日

由专家经过认真评审，最后选出部分作品进入复赛

（二）复赛

2009年4月20日至25日

形式：

①进入复赛的各个团队寻找指导老师，对初赛时的案例分析作品进行全面的修改和完善。

②进入秘密答辩环节，邀请专业老师担任评委。

答辩分为两个环节，即案例分析PPT演示讲解和回答评委提问。

③评委根据选手的表现，选出6个队伍进入最后决赛。

秘密答辩时间：

2009年4月25日

秘密答辩地点：

待定

秘密答辩形式：

5-10分钟的PPT演示讲解＋3分钟的问答

（三）决赛

时间：

2009年5月3日晚18：

30

地点：

大学生活动中心二楼报告厅

评委：

专业老师，相关企业家 

流程形式：

1、摩拳擦掌：

各团队以不同的形式介绍自己团队名称、口号、成员、分工及优势等，并进行第三环节的案例抽签。

2、拍“案”而起：

各团队以PPT的形式，对自己的案例分析结果进行演示讲解。

并要在规定时间内，完整流畅地回答专家评委的提问及其他竞争对手的提问。

由评委根据表现评分。

3、“例例”在目：

各团队根据第一环节抽得的案例，一定的准备时间结束后，进行现场案例分析，由评委根据表现打分。

4、指点江山：

专家评委根据本次大赛进行相应点评。

最终以复赛的成绩和决赛的综合成绩评选出一、二、三等奖，进行颁奖表彰。

七、组织单位

主办单位：

浙江师范大学教务处

浙江师范大学学生处

浙江师范大学研工部

共青团浙江师范大学委员会

浙江师范大学工商管理学院

承办单位：

浙江师范大学工商管理学院团委、学生会

浙江师范大学创业设计与调研协会

联系人：

戴道琦 

634603 

谭玉靓 

634765

附件二：

浙江师范大学首届管理案例分析大赛案例

案例1：

万向集团公司为什么关闭赢利的子公司？

案例2：

可口可乐会应战非常可乐吗？

案例3：

两难选择时软件厂商如何作为？

案例4：

管理实践中传感器方法的应用：

过程法可责众、结果业务翻番

案例5：

没有厂房、设备的服饰生产（销售）商

案例6：

例外事件发生时如何处置？

案例7：

红高粱快餐店为什么失败？

案例8：

维纳斯婚纱摄影公司的沉浮

案例9：

模具公司的非相关多角化

案例10：

领导与管理的区别

万向企划有限公司（以下简称企划公司）是万向集团公司（以下简称万向）控股的子公司，注册资本为600万元。

自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。

然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被万向悄无声息地关闭了。

原因很简单，用万向创始人的话说：

“万向创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升万向整体形象。

万向的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，万向不缺钱。

万向创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但万向集团公司不赚这个钱。

”

实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。

企划公司每年的董事会上，万向总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。

企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。

由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，万向创始人只好下令关闭企划公司。

万向的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。

万向的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。

万向把这种文化同样分毫不差地在移植到企划公司中。

万向在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。

但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。

万向在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。

根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：

⑴从权力分配的角度，万向的企业文化属于哪种类型？

该文化是否适合员工向管理层提建议？

⑵一直赢利的企划公司应该被关闭吗？

为什么？

⑶为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？

⑷从员工满意/忠诚角度，同样的工资水平，万向的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。

这是为什么？

⑸万向的业务是相关多元化还是非相关多元化？

假如你是企划公司的总经理，从人力资源战略角度，如何开展管理咨询业务？

⑹战略管理的关键问题是什么？

案例1知识点：

本案例是一个失败企业的案例，需要学生综合运用多元化、企业文化、员工满意、人力资源管理、战略管理等多方面的专业知识进行分析。

美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。

1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进的最先进流水线，推出非常可乐。

当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。

如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。

经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。

障碍1：

营销战略中融合民族性。

非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。

首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。

而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。

障碍2：

恰当的市场战略取向。

非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。

非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。

娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：

非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。

障碍3：

创造混合动机。

娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。

混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。

面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。

可口可乐考虑的主要因素有：

因素1：

考虑高报复成本。

可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。

而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。

对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。

因素2：

君子博弈因素。

如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。

可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。

因素3：

让其他品牌可乐去狙击。

可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。

百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。

其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。

根据你所学的经营管理相关知识，请回答以下问题：

1.按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？

2.结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？

3.2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。

你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？

4.面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？

你对可口可乐公司有何建议？

案例2知识点：

本案例是一个成功企业的案例，需要学生综合运用竞争战略、市场营销、战略实施等多方面的专业知识进行分析。

背景：

微软公司（全球最大的软件生产企业，在2003年《财富》世界500强企业中排名137）生产的windows软件正版光盘价格为1500元，windows盗版光盘价格为5元，Windows在中国市场几乎全部盗版（据微软中国公司提供的数据，微软办公软件在广州市场预装的正版率为15％）。

国内软件开发商生产的软件正版光盘价格为100元，盗版光盘价格为5元。

2004年7月，国际数据信息机构（IDC）公布了最新的调查数据，中国市场软件盗版率高达92％。

盗版严重的软件主要集中在操作系统、办公软件和杀毒软件。

微软战略：

放纵盗版。

1995年以来，微软在中国曾进行过数次小规模的“反盗版行动”，但都以失败告终。

盖茨认为：

“作软件开发商，必须面对最终用户的盗版，但最终用户迟早也要还的。

”微软重心是铺垫市场，打通渠道，铺垫尽可能多的用户，而不管这个用户是盗版还是正版用户。

微软竞争远视：

等到中国国情流行正版，等到中国用户用惯了Windows，到那个时候，微软只需要改进一下正版加密技术，只需要从全部用户中收取5成用户的正版费用，微软的利润就是天文数字了。

国内软件开发商战略：

竭泽而渔。

中国的软件开发商不仅没有放纵盗版的勇气，而且更加缺乏放纵盗版的实力。

放纵盗版需要厂商具备在“劣币”驱逐“良币”的博弈规则中进行竞争的勇气；

放纵盗版需要更加需要厂商具备提供免费业务、亏本业务、微利业务所需的足够的资金和实力。

中国的软件开发商一方面借助政府职能进行盗版问题整治，另一方面不等用户接受自己的软件，就迅速推行正版加密技术（指软件安装密码、升级密码等），使盗版难度加大。

效果：

中国人均GDP仅1000元，如果政府彻底禁止盗版，普通群众又难以支付正版费用，那直接影响整个民族的信息化步伐（类似，中国Internet高收费也是杀鸡取卵，美国Internet收费极低，普及也就更广泛），政府因而短期不会真下决心全面禁止盗版；

正版加密技术会直接降低老用户数量，新用户还没来得及习惯、偏爱该软件，不会去买正版。

软件厂商只好竭泽而渔，在顾客越来越少的恶性循环中生存。

根据你所学的持续竞争优势相关知识，请回答以下问题：

国内软件厂商面对盗版，禁止盗版或放纵盗版，企业都无利可图。

面对两难选择时，你有何战略对策？

试举例进行分析？

案例3知识点：

本案例是一个将成功企业与失败企业进行比较的案例，需要学生综合运用战略管理、战略对策、软件业务、持续竞争优势等多方面的专业知识进行分析。

过程法可责众、结果业务翻番

效益好的甲企业并购了效益差的乙企业，为了扭亏为盈，甲企业新任命了乙企业的总经理和领导班子，同时采取了两项重大改革举措：

一是针对管理过程，甲企业把自己严格的管理制度移植到乙企业；

二是针对管理结果，对乙企业的年营业额做了调整，要求乙企业的年营业额翻番。

这两项措施在甲企业看来非常正常，因为从管理过程来看，员工遵守企业的管理制度是理所当然的；

从管理结果来看，乙企业人力资源、厂房设备等实力足以实现年营业额翻番，只是并购前没有品牌，企业资源得不到充分发挥而已。

没料到乙企业员工长期纪律涣散，普遍上班随意迟到早退或出工不出力，新移植的规章制度形同虚设。

同时，从副经理到部门经理和一线员工，普遍觉得年营业额翻番无法做到，不愿接受年营业额翻番的担子。

假如你是乙企业的总经理，为了落实两项改革举措，你在首次全体职工动员大会上，严肃宣布即日起违纪者一律扣发当月工资的30%。

没想到第二天95%以上的员工照样违纪，如果不处罚员工，势必增加以后管理的难度；

如果处罚员工，又打击面太大，也会增加以后管理的难度。

同时，由于员工思惟定势，不断有干部、职工向你反应年营业额翻番无法做到，应降低要求。

根据你所学的相关知识，请回答以下问题：

面对管理过程中法不责众（普遍违纪）和思惟定势影响管理结果（普遍认为年营业额翻番无法做到）的管理困境，你有何管理对策？

案例4知识点：

本案例是一个法不责众，同时需要员工改变思惟定势的案例，需要学生灵活运用正强化、负强化、员工行为动力等专业知识进行分析。

没有厂房、设备的服饰生产（销售）商

美特斯邦威集团公司（以下简称美特斯，总部温州）始建于1994年，是以生产、销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。

目前在全国各地拥有10家分公司和1家子公司，美特斯下有休闲服品牌“美特斯·

邦威”和高档休闲服品牌“CH’IN祺”。

2003年，美特斯全系统销售额突破20亿元。

同年，“美特斯·

邦威”被评为中国名牌。

美特斯的发展过程可以说是“经营另类”——美特斯没有厂房、设备，绝大部分美特斯专卖店产权不属于美特斯。

⑴信息技术。

美特斯在IT方面实现了电子商务信息网络化。

2002年，美特斯建立了管理、生产、销售等各个环节的1000多台计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了合作系统内部资源共享和网络化管理。

借助IT系统，美特斯控制着1000余家专卖店和100余家全国各地的OEM生产工厂，并可对整条供应链的进、销、存数据进行即时分析。

⑵生产环节。

美特斯在生产环节突破传统“躬亲”模式。

考虑到时间、资金及服装业生产能力过剩等因素，美特斯决定不进行厂房、设备的投资，而是采取定牌生产策略，与外部100余家专业厂商建立长期合作关系，利用外力来弥补自己生产能力的不足。

美特斯对协作厂商有严格的选择标准，总部对候选厂商的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，并使用绩效评估体系与筛选更新机制对协作厂商实行监控。

⑶销售环节。

美特斯在销售环节主要依靠外部销售网络。

美特斯如直营1000余家专卖店，资金实力远不敷需要。

美特斯通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯交纳5-35万元不等的特许费。

目前，美特斯除20%是直营店外，其余都是不拥有产权的特许连锁专卖店。

通过对销售网络的外部化，美特斯大大降低了销售成本和市场开拓成本。

美特斯对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。

⑷核心业务。

美特斯将有限的资源集中在品牌经营与产品设计环节。

美特斯认为服装业持续竞争优势主要体现在品牌上，因而大力推行品牌战略。

为了迅速提升“美特斯·

邦威”品牌知名度和美誉度，美特斯投入巨额资金推行品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放三者相结合的策略。

同时，美特斯认为设计是服装品牌的灵魂。

在产品设计开发上，投资建立了上海产品设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作。

根据你所学的虚拟经营相关知识，请回答以下问题：

1.请对美特斯的经营特点进行概括。

2.试用新木桶理念对美特斯的企业价值链进行分析？

3.美特斯的运作模式属于什么战略？

4.作为生产、销售服饰的厂商，美特斯公司为什么没有没有厂房、设备？

案例5知识点：

本案例是虚拟经营成功运作的案例，需要学生灵活运用企业价值链、全能、专精、新木桶理念、虚拟经营等多方面的专业知识进行分析。

某企业生产车间大门有专门值班人员负责上班开门、下班关门。

有一天值班人员因醉酒未醒，没有来上班开门，班组长甲和班组长乙各带班组成员来到门前，却进不了车间。

按企业规章，不完成当天生产任务就要扣奖金。

班组长甲见大门紧闭，值班人员没有踪影，觉得不是自己没来上班，而是门进不去，就让班组成员解散回家休息。

班组长乙觉得不完成当日任务万一受罚就吃亏，于是让班组成员砸了铁锁，大家破门而入，完成了当日生产任务。

假

根据你所学的人力资源管理相关知识，请回答以下问题：

如你是该企业总经理，你将如何对处置这件事情，以防止类似事件再次发生？

案例6知识点：

本案例是一个例外管理的案例，需要学生灵活运用例外管理、员工正强化、负强化等多方面的专业知识进行分析。

1995年4月，红高粱快餐店（以下简称红高粱）在河南郑州市创造性地推出中式快餐业务。

创业之初，红高粱中式快餐小店营业面积不足100平方米，但迅速赢利，几日之内营业额就超过万元，引来媒体关注。

短短8个月内，红高粱在郑州神话般地崛起7家连锁店。

1996年，为了扩大名气，聚集人气，红高粱在北京最繁华街道王府井大街开设连锁店，特别是为了达到中国的“红高粱”挑战美国的“麦当劳”宣传效果，红高粱精心在麦当劳对面选址。

一时间，红高粱名声大噪。

国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载。

由于知名度高，红高粱顾客爆棚，甚至出现排队交钱的景象。

经媒体进行追捧和大肆炒作后，1000多个加盟投资者接踵而至。

红高粱决策层于是提出“挑战洋快餐，发展中国民族快餐业”的口号。

为了防止竞争对手模仿红高粱的创新，红高粱决策层认为只有快速全线出击，才能形成红高粱席卷全国之势。

1996年红高粱迅速在海南、天津等地开设10家分店，并把红高粱的近期目标定为“三年内开100家连锁店”，远期目标定为“到2000年，要在全球开2万家连锁店，70%在国内、30%在国外”，同时在战略实施上全力扩张全国各地快餐业务，抢占市场。

1997年，红高粱快餐店在全国20多个城市全面铺开，相继投资开设了许多分店，并合作开设了更多分店。

然而，1996年一年300余万元利润的红高粱，在不到两年的时间竟负债总额高达3600万元。

截至1998年底，红高粱快餐分店相继倒闭，连锁店相继歇业。

⑴红高粱为什么要快速抢占快餐业务市场？

⑵试对红高粱1995年和1996年的市场行为进行战略三分析，看看对或错在哪里？

⑶试对红高粱1997年和1998年的市场行为进行战略三分析，看看对或错在哪里？

⑷高知名度、多投资商、巨额利润的红高粱为什么会迅速夭折？

连锁店为什么是歇业而不是倒闭？

⑸假如你是红高粱的总经理，谈谈你的战略对策。

案例7知识点：

本案例是一个战略管理的案例，需要学生灵活运用战略管理、市场营销、管理常识等多方面的专业知识进行分析。

1993年，台商李峻卿认为大陆影楼规模和经营实力与台湾相比，差距是10至20年，于是实行市场创新，首次精心将婚纱摄影的消费概念引进上海市场。

上海的新人70%有消费愿望，因此，维纳斯公司在上海迅速取得成功，顾客排队接踵而至。

1996年，维纳斯开出第二家分店，同样超额利润。

1996年，台湾、大陆大量竞争对手急速模仿，特别是巴黎婚纱摄影进入上海后，上海市场超额利润迅速消失。

维纳斯再次实行市场创新，在北京、乌鲁木齐等城市迅速以投资、股份合作制、加盟连锁等方式开设了20多家分店和加盟店。

1997年，维纳斯营业额超过1亿元，获利丰厚。

1999年6月，北京1加盟店出现200万亏损。

经查证，是财务管理混乱所致（加盟店员工大量干私活，有单无钱）。

亏本加盟店是歇业？

还是整顿？

歇业影响品牌形象，整顿存在成本。

维纳斯重视品牌，决定整顿。

短短数月，维纳斯各城市分店和加盟店普遍亏损。

2000年，维纳斯实行以赢养亏战略，一边整顿，一边用赢利企业和前期利润维持各城市亏损分店和加盟店。

短短两年，维纳斯所有利润填进去，出现绝对亏损1500万，工资开始发不出。

竞争对手开始散布维纳斯完蛋的谣言。

融资继续以赢养亏？

还是退回原来的出发点专精上海的分店？

还是变卖资产终结维纳斯（这时资大于债）？

2003年，维纳斯决定退回出发点，将几十家各地的分店和加盟店全部变卖或歇业，专精上海的2家分店。

同时，为了获得上海市场的竞争优势和媒体关注，维纳斯新开设了上海单店面积最大、最豪华的分店。

由于老员工对维纳斯忠诚，维纳斯现在主要靠老员工提供优质的服务。

2006年，维纳斯在上海郊区新开设一家分店，现在是4家分店，利润丰厚。

根据你所学战略管理相关知识，试回答以下问题：

1.1996年，面对竞争对手的模仿，维纳斯为什么要快速抢占婚纱摄影市场？

2.1999年，维纳斯出现大面积亏损，是战略三分析出了问题吗？

出在哪里？

3.1999年6月，维纳斯刚出现亏损时，很难判断亏损发展趋势，这时，你有何战略对策？

4.2003年，维纳斯的对策符合战略三对策吗？

表现在哪里？

5.民营企业员工干私活在我国是普遍现象，结合东方管理学的相关原理谈谈你的建议。

6.假如你是维纳斯的总经理，你对维纳斯未来的发展有何战略对策？

案例8知识点：

本案例是一个经受严重挫折企业的案例，需要学生综合运用市场创新、战略管理、人力资源管理等多方面的专业知识进行分析。

模具之乡的黄岩有家小模具公司，年模具产值100万元（利润率约10%），公司想寻找新的增长点。

由于经常与塑料制品的客户接触，有一个客户提出生产电子体温计的设想，公司创始人非常兴奋。

公司对电子体温计市场需求、价格进行了充分的调查，结论是73%的人愿意购买电子体温计。

于是公司立即进入电子体温计这个非相关多角化业务。

短短两个月，电子体温计投产上市。

但销售遇到了困难：

国家明文规定，计量产品许可证和医疗器械管理许可证，缺一不可。

于是公司先后花去一年时间和20多万元攻关政府部门，办齐了各种证件。

按市场调查电子体温计市场前景看好，利润丰厚。

于是公司创始人