浅谈中小型企业的薪酬管理方法Word文档格式.docx

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一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率,获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位;

二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念,并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；

三是团队机制。

它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神.实践证明，薪酬管理的意义在于能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。

3直接关系到社会的稳定

在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域,进入消费领域。

作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。

因此,在薪酬管理的意义中,如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响,劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高,又会对产品成本构成较大影响,特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀,这种通胀一旦出现,首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；

另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求,还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。

2企业薪酬管理原则

实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的通道,也是企业价值观的体现。

目前企业普遍认为进行有效地薪酬管理应遵循以下原则:

2。

1对外具有竞争性原则

支付等于或者更高劳动市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相一致。

虽然薪酬不一定完全相同，但是相差不宜太大。

因为如果企业薪酬水平如果过高会提高企业的人力资本,过低则使企业对人才失去吸引力。

2.2对内具有公正性原则

支付相当于员工岗位价值的薪酬。

在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性.薪酬的设定应该对岗不对人,在同一个工作岗位上工作的人都应该享受同等的薪酬待遇。

它的前提是每位员工都是按照岗位说明书经过严格的筛选被分配到该岗位的。

岗位与员工相匹配。

3对员工具有激励性原则

适当拉开员工之间的薪酬差距。

根据员工的实际贡献付薪,并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心里察觉到这个差距，并产生激励作用。

使那些业绩好的员工认为得到了回报，使业绩差的员工认为值得去改进绩效获得更好的回报。

4薪酬成本控制原则

在考虑前三个原则的前提下，根据企业财力进行成本控制。

3我国中小型企业薪酬管理中存在的问题

总的来说,我国企业薪酬系统的设计和管理还缺乏合理性与规范性.

3。

1薪酬岗位体系设计不合理

我国许多企业的薪酬结构存在着多而散的问题.有的企业多达十多项薪酬构成。

这种机械的设计思路，对能力和创新考虑较少，不利于调动员工的工作积极性,也很难起到激励作用。

2薪酬管理目标定位错误,与企业发展战略相脱节

企业薪酬管理和设计的直接目的是吸引和激励人才，其最终目标是企业实现战略目标。

有的企业的薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理脱节,甚至表现为企业的薪酬管理目标与企业的战略目标不一致和企业的薪酬管理体系一成不变，不能使用企业的文化发展。

3薪酬管理过程不透明，企业和员工缺乏沟通

为了防止员工之间的攀比.多数企业采取薪酬保密制度。

但是通过非正式信息传递，保密的薪酬其实成为员工心照不宣的信息。

当员工对薪酬的高低心存不满时，就会产生消极的情绪，这就与薪酬的激励机制背道而驰.因此,在薪酬的设计和管理中，重视员工之间的互动和沟通非常重要.

4对中小型企业薪酬管理进行的方法

薪酬设计的影响因素很多，因此，对薪酬也相应地存在多种设计方法。

4.1薪酬结构

不同的企业有不同的薪酬结构，但大体一般可分为岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成部分，根据各类员工的实际情况有不同的组合。

4.1.1岗位工资，一般可分为岗位基本工资和岗位技能工资.根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，根据不同的岗位业务特点，参加员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。

4.1.2奖金，一般分为年终奖、经营体将、项目奖和特殊贡献奖。

超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对企业做出贡献的员工的奖额.

4。

3福利，可分为社会统筹类、基础保障类、企业补充类和奖励福利。

是企业对员工的一系列保障措施.

4津贴，有福利性津贴、岗位津贴和特殊津贴.是企业对员工因工作需要所给予的补贴。

每个企业都有自己的工资体系，可根据自身的实际情况和薪酬结构对员工进行公平、合理的发放.

2首先需要制定薪酬策略

薪酬策略要回答两大问题:

一是决定薪酬水平处在什么竞争级别上；

二是如何发放工资能够对员工的绩效产生影响。

薪酬策略包括的内容是:

确定激励员工具备的企业需要的核心竞争能力的方法；

确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生最大效益的方法；

确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业战略、企业文化和企业价值观.有薪酬策略，就需要考虑四、薪酬设计的影响因素

薪酬结构设计包括三个部分：

基本薪酬、激励薪酬和福利设计.企业进行薪酬设计,需要考虑多方面的因素,主要包括四个方面:

（1）个人因素：

员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其他因素。

（2）职位因素:

职位的高低和类别、工作条件。

（3）企业因素：

企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学。

（4）社会因素：

政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况。

4.3激励性的薪酬政策的制定 

马斯洛的需求层次理论要点是：

人的需要由低到高分为五种类型：

生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。

双因数理论：

将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要,后两个是比较高级的.满足比较低级需要的因素是保健因素，满足比较高级需要的因素是激励因素

双因素理论认为,薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。

而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。

设计激励性的薪酬体系,我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。

所以说给员工加工资的时候,我们用最简单的办法，不要加在固定工资上，也不要加在年终工资上,因为这是毫无价值的。

固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。

为什么？

奖金的目的是给员工持续的激励状态，奖励的是员工过去12个月工作的情况。

而需要做的是明年奖金的发放方案，就像在一场比赛之前，你就告诉员工，第一名8万，第二名5万,第二名3万.奖金发放方案，目的应该是在明年激励员工去获得高额的奖金。

因此,我们必须对目前的薪酬制度进行科学的变革,使其能达到激励员工的作用。

在保证公平的前提下改变员工的工资水平。

从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。

因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平。

公平性有内部和外部之分。

对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。

对内公平就是公司内部的按劳分配工资.如果有员工对待遇感觉不满意,会影响他们的积极性,所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。

当然仅依靠公平的工资分配是不够的。

想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性.

在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。

为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。

所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。

这其实是强调了薪酬的延期性。

就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。

一般来说长期激励包括：

与股票（股权）关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

4以绩效为根本条件

激励对象实际完成的绩效,便是权益授予的一项根本条件。

通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。

相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式.绩效标准是最常用的限制条件,可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。

有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。

团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成员都有机会享受到这种奖励计划，其基本形式有：

（1）确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平,然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬:

（A）所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬；

（B）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；

（C）所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬；

（2）根据团队的最终整体产出水平确定产量标准，然后,所有成员都根据团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取相同报酬;

（3）简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效,然后，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。

在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。

在设定基准授予量之后,安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。

这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；

授予量与授予系数的乘积。

这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一.前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。

激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。

应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展,需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。

在绩效考核上形成双赢的观念,保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

4.5薪酬分配要公平

我们知道，薪酬体系设计很重要的原则之一就是内部的公平性，公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，而薪酬的建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定,有了薪酬体系，就要建立考核机制.企业的薪酬体系与考核结果挂钩也是增强团队凝聚力的一个重要保障.

员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象.由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向,所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。

时值年终,许多企业又要面对一片要求“加薪"

的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：

对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；

而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。

于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：

薪酬水平越来越高,人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。

尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时,作为在职场中颇具竞争力的这些精英,就会率先萌生离职的念头.这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：

一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考.关注核心人才薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受,从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。

组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：

首先是岗位价值高。

岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异,以生产制造企业为例：

如在市场领先战略模式下,市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位,而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点

公平性，这一点体现在方方面面。

一是地区差。

这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：

薪酬没有地区差距吧，大家呼吁不公平；

有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。

二是工龄工资问题.这个薪酬科目是否应该有，有的话定为多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。

三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题.现职人员进行薪酬调整,是否内退人员也应联动。

四是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。

在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利益分配问题,从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度，分配时需要实现在能力、贡献、绩效上公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平.这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。

4.6适中的体现的薪酬差距

对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的稿、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因,这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。

比如：

在某国有房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是行业水平的一半，与基层的差距还不到1.2倍，这就可能导致现有优秀人才的流失，也难以从外部引进优秀人才。

再比如,销售人员的薪酬，工作特点是相对比较自由,企业对其控制的难度很大,销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员不能控制的因素的影响,表现出不稳定性。

这就需要一个有两种极端的形式薪酬制度：

销售年薪制和销售提成制。

比较理想的模式是采用“底薪+提成”，即先确保销售人员有一个稳定的薪水收入，然后根据其贡献大小获得额外的奖励（提成）。

这包括四种模式：

“高底薪+高提成"

、“高底薪+低奖励"

、“低底薪+高提成"

、“低底薪+低提成"

这四种模式各适合不同的企业或者企业的不同经营时期。

还有某创业板上市公司,老总们都是股东，给自己定的工资标准一直比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题，就是职业化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引不进来。

由此可见，作为一个市场化的企业,由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬应有合理的差距.因此，对于很多企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距,是维持企业长治久安的大事。

当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，分几次调整到位,但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。

但万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功,有三个重要的指标：

一是经营业绩的提升,二是激励成本的投入，三是员工的不满意度。

完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明在调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处.

4.7工资奖金调整方案的设计方法

7。

1根据员工定级、入级规定,根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级

4.7.2按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金

7.3如果出现某个员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定

4.7.4如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案

4.7.5整理测算中出现的问题，供上级参考,以便对调整方案进行完善。

5薪酬的保密管理

根据薪酬的对外具有竞争性和对内具有激励性的原则,对企业自身的薪酬要求进行一定的薪酬保密管理。

非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透露给任何第三方或公司以外的任何人员。

薪酬信息的传递必须通过正式渠道.有关薪酬的书面材料必须加锁管理.有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交他人。

5。

1本着中心为鼓励各级员工恪尽职守，且能为中心盈利与发展积极作贡献，实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度，为培养以贡献争取高薪的风气,以及避免优秀人员遭嫉妒，特别推行薪资保密管理办法

5.2各级领导应要求所属人员不探询他人薪资，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪

5.3各级人员的薪资除人事行政科主办核算人员、发薪人员和各级直属领导外，一律保密,如有违反，可考虑以下处罚

5.3.1主办核算及发薪人员，非经批准，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职;

5.3.2探询他人薪资者，扣发其当月1/3绩效工资；

3吐露本身薪资或评论他人薪资者，扣发其当月2/3绩效工资，如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职处分。

5.4薪资计算如有不明之处，报经直属主管向人事行政科查明处理，不得自行理论

小结

近年来，我国通过制定一系列企业改制、产权结构调整、完善法人治理结构的措施，促进了企业薪酬体系的进一步优化，形成了以岗位工资、绩效工资、津贴、补贴为主的薪酬结构，职工整体的薪酬水平有所提升.公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，而薪酬的建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定,有了薪酬体系,就要建立考核机制。

企业的薪酬体系与考核结果挂钩也是增强团队凝聚力的一个重要保障.在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利益分配问题，从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度,分配时需要实现在能力、贡献、绩效上公平,强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平。

这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。

薪酬方案的设计需要做到公平、公正,同时还必须具有激励作用.各个公司的薪酬制度方法应该以自己的实际标准为依据，制定本公司的薪酬体系.总体上都要有如下几个措施。

1建立完善的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循。

奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不满的弊端。

制定公开透明的业绩评价制度,工作评价要科学合理,由此建立起来的报酬制度才能公平合理.有效调动员工的积极性,使薪酬的管理有容纳人才的制度化、科学化、规范化管理的轨道。

2建立富有竞争力的薪酬体系

薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力.合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人才“跳槽"

而流失。

企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。

奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。

在福利方面拉开档次,从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。

3充分重视薪酬激励的重要作用

只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强;

反之,则会降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。

在对员工的薪酬设计中,除了一些物质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励，而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。

如今，精神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。

参考文献

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