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现在不是经营出现问题了嘛!
怎么就没有一点忠诚度呢?
要走都走吧!
可转而一想,6个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊,他们一走,公司的市场不等于是折损过半?
事情还没有完,后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职,吴总陷入了“辞职门”泥沼,苦不堪言……
这一幕可能在很多公司都出现过。
老总们通常很失望也很气愤,作为支撑,他们已经尽了全力。
而且他们也常常想,人力、财力几乎随叫随到,怎么还是出现这种局面。
乙企业的经营也出现了和甲企业同样的被动局面,公司营销高层决定也采取降薪策略,减少人力资源成本来应对出现的危机。
公司包了一个依山傍水,景色宜人度假山庄,将200多名城市经理及以上级别的销售骨干召集起来,开研讨会。
重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁,公司如何平稳度过当前所处的危机。
会上,总经理与董事长分别做了开场发言,充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值,将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。
态度诚恳,措辞感人,员工无不为之动容。
接下来就分组讨论,过程轻松,氛围融洽,总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。
其间,几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论,有的提出降薪的比例,有的提出干部带头等建设性的意见。
参会人员都纷纷表态,愿意与公司共同度过难关。
公司根据大家讨论的结果进行汇总,在降薪幅度上,分公司经理级别以上人员薪水降低35%,城市经理降低30%,基层主管与一线员工降薪25%.在会议结束晚宴上,董事长与总经理高度评价了员工识大体、顾大局的思想觉悟。
分析:
甲企业和乙企业目的都是为了降低人力成本,但是造成的结果却截然相反。
在施行政策的过程中,两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。
工作方法也是企业管理风格的体现。
甲企业的管理明显缺乏民主,是完全以企业意向为主导的强势管理,一味让员工觉得“薪金”激励机制好象是唯一,这种做法无异于“平时不烧香,急时抱佛脚”的做法,并且也未很好运用“非薪金激励”这种有效方式,结果,这种管理风格好象仅仅是“薪金激励”来实现的。
乙企业则更多地体现出了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理,公司高管在解决“薪金危机”时就无形中运用了“非薪金激励手段”结果使员工与企业达到“自愿和满意”效果。
在企业扩张速度快,利润回报率高,员工收入很可观的情况下,缺乏民主,没有透明度的铁腕管理,员工会买账,高收入平衡了不满情绪。
长期的员工积怨是企业在高速发展过程中,给自己埋下的一颗定时炸弹,任何形式的企业危机都会成为引爆这颗炸弹的导火索。
在个人感情处理与公司政策有矛盾时,员工始终是弱势方,也会主动采取合理的避让。
但在一些员工敏感的问题处理上,往往会因为工作方法的不当,使得问题人为复杂化。
管理大师赫茨伯格指出,真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。
即使算作是一项激励因素,薪水也只是位于这一组因素之后,在所有因素中仅列第六。
赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在,这些才是领导者所应该追求的。
同时,一项较权威调查表明:
在是否实施“非薪金激励”这个关键问题上,40%的公司都加大了对非薪金激励项目的投入;
在这些重视非薪金激励的公司里,65%的企业将之写进企业的战略,而97%的企业将之与企业的战略挂钩;
多数企业都会提供丰富的、多样化的非薪金奖励以满足不同员工的不同喜好。
方法:
在新一波企业的不景气中,裁员、减薪,员工士气的低迷自不在话下。
这时,激励员工既无法采取高成本的方式,该怎么做才好?
金钱只是众多激励员工的方式之一。
当员工乐在工作、相信被公平对待时,对报酬多寡其实就没有这么在意了。
一、改善心智模式,升级员工敬业度
中国已经进入以知识为基础的经济阶段,人才是决定一家企业成功的关键因素。
深入了解员工的心智模式。
心智模式决定了一个人能不能做、愿不愿意做,以及做事的倾向性,包含的因素有:
动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。
而把合适的人安置在合适的岗位上,让每位员工充分发挥优势,为组织做出最大贡献。
只有充分利用员工自愿做出的额外努力,才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。
尤其在中国,经济一直处于快速发展中,(本文来源:
上海交通大学百年财富项目组
微信公众号:
百年财富)很多企业里的角色和岗位职责经常处于变化之中,存在很多的模糊地带,组织必须依赖员工的自主性,使其主动做出与组织文化、战略、目标一致的行为。
为了培养升级敬业的员工,需要采取以下关键步骤:
首先,组织需广泛应用人力资源管理的工具,如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施,不能仅仅依赖于“金钱”激励。
根据研究,在中国大多数企业中,每三位员工中只有一位员工获得发展机会。
对中国企业而言,仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。
表扬、认可等非现金性激励措施对激发员工敬业是非常有效的,只要这些表扬、认可能够与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关。
其次,组织需确保与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系。
通过有关调查发现,企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。
此外,对员工的绩效表现做适当区分,并给予奖励,对培养敬业员工有很大影响。
企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程,有没有从本质上影响员工的敬业度。
例如,很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位,以及薪酬福利方面的不公平政策。
二、尊重信任,重视“无形胜似有形”
任何人都需要尊重和信任。
比尔盖茨读书时成绩不好,他母亲总是说,你不会比别人差!
轻度弱智的阿甘在珍妮的鼓励下,挑战压力,认真坚持,取得成功。
士为知己者死,信任本身可以为员工输入巨大的动力,让他们迸发出惊人的潜力。
给钱只能消除不满,尊重、信任、重视才是高付出的诱因。
对此企业可运用:
1.每天早上站着开会。
对于员工而言,管理者每天站着开会时,会有比物质奖励更大的意义,感觉到大家是平等的,是被尊重和重视的。
每天早上,主管人员在进入自己的办公室或办公隔间之前,花十五分钟的时间与员工面对面的开会。
如此,让受挫的员工彼此有机会加油打气,一天的开始也变得有力量。
2.每个星期发一封电子邮件感谢你的员工。
每个星期五花几分钟时间,写一封电子邮件给团队成员,标示出那个星期中他们完成了什么事。
这么做不仅让员工感觉被重视,也可以强迫你专注于对的事情上。
3.经常在办公间走动,告诉员工他们很不错。
在这样的时期,很多企业主管很容易伏案埋首,专注自身工作或陷入焦虑,而忘了员工。
因此,企业主管应该经常与员工接触,感谢他们,告诉他们,他们为公司的付出对你很重要。
4.发挥员工的主动作用。
企业在使用各种工作头衔时,要有创意一些,比如让员工主持短的会议;
通过组织培训会议发挥员工的力量及技能,并让其中的一名员工领导这个培训;
还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
三、愿景激发斗志,团队凝聚士气
领导力大师科特认为:
“为了激励,他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。
他可以提供额外奖金或其他奖励。
这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志,但也仅此而已。
它总是无法实现长期激励”。
他还认为,领导激励常常以一揽子的形式进行,
包括:
(1)明晰的愿景;
(2)让员工参与如何实施愿景的决策;
(3)热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力;
(4)公开认可他们所取得的全部成就。
员工需要激发高昂的斗志去克服困难,但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训,就不可能支持高昂的斗志。
所以,不定期的办公室聚会可以增强凝聚力,同时反过来也有助于增强团队精神和士气,而这样做最终会对工作环境产生影响,营造一个积极向上的工作氛围。
1.提交一个涉及团队的感悟,将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置,这样就可创造一个以团队为导向的氛围。
买一些小奖杯在员工表现很好的时候发送,这样可以让员工获得鼓励,并持续为企业带来不同。
2.也可照一张全体员工的合影,把照片放大并悬挂在很显眼的位置;
还可以在中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八节前的出游、员工的生日聚餐,创造小小的奖品,经常发送。
这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光,这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。
3.集合员工分享成功的故事,利用企业刊物传递成功案例。
故事分享是很重要的激励方法,要求员工提供故事,把这样的故事写下来,刊登在企业内部刊物或用电子邮件传递,用好的方式奖励好的作品。
让员工彼此分享成功的故事或顾客的反应,深入了解从中学到了什么、如何再次复制这样的成功。
四、有持续成长机会,肯定工作成绩
在企业当中,企业员工往往很看重是否拥有持续成长的机会。
团队要有业绩,让大家有在市场竞争中获胜的体验,员工就会更振奋,有激情。
个人要有业绩,支持员工个人不断取得新的业绩,他们就会越来越觉得自己有价值,谁不想有用、重要。
当你对员工说:
这件事如果让别人做,不可能做得这么好!
这句话就等于给他涨一级工资,叫精神薪酬。
柳传志曾说过:
如果一个员工进入联想三年,没有什么进步,说明我不称职。
企业必须让员工成长,人们为什么交学费也要上学校,而有的企业给工资都没人愿去,因为你不能让员工成长。
给员工提供的培训既可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。
同时,利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励,可起到非常明显的激励效果。
有许多训练课程费用并不高,一个月让员工有一个下午的时间外出进修,他们感到放松的同时,也可以学习到新技能与知识。
(本文来源:
百年财富)
同时,当员工有了持续成长机会时,并完成了某项工作时,最需要得到的是上司对其工作的肯定。
上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。
但认可的时效性最为关键,如果用得太多,价值将会减少,如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用,价值就会增加。
另外,如果认可是来自于更高一层的主管或经理时,对员工的激励作用会上升几个等级。
采用的方法可以诸如发一封邮件给员工,或打一个私人电话祝贺员工取得的成绩,或在公众面前跟他握手并表达对其赏识等。
五、平时汇集水珠,关键时映照“太阳”
对于很多企业而言,在企业无法提高薪金水平时,更应该加强管理中的“非薪金激励机制”。
这就是我们常讲到的“维系日常员工关系管理”,在平凡的日常工作中一旦积蓄了足够的“水珠”,那么关键时刻,危机到来时,这种“非薪金激励”就能够映照出“太阳”的光芒。
1.工作环境关注:
在企业中,激励员工的因素中“工作环境条件”的重要性在员工看来,是排在重要位置的。
员工非常在意他们在哪儿工作:
工作场所有足够的空间吗?
桌子的尺寸是否合适,椅子坐着舒适吗?
员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗?
墙上的画、植物和鲜亮颜色同样影响关员工。
2.相信关注的力量:
企业管理者给予员工更多的关注与“指导”对员工意味着发展,而主管花费的仅仅是时间,但这传递给员工的信息却是你非常在乎他们。
而且,对于员工来说,并不在乎上级能教给他多少工作技巧,而在乎你究竟有多关注他,而事实这种“关注力”是相当大的。
3.从内部晋升提拔:
尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人,但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工,将会给每一名员工发出积极的信息:
在公司里的确有更长远的职业发展。
作为经理人要能识别出那些可内部提拔的员工,并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配,这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。
4.工作力度与强度:
当你发现员工对他们的工作失去了干劲,那就意味着你让他们干的工作过于窄小了。
向员工分配恰当难度的工作,并表示相信他们有能力完成工作,抛开你原来认可他们努力的老花样,甚至分文不花就可以多种方式向他们表达感激-一张手写的便条、一张问候卡片、会议上的一次点名表扬、一次面对面的称赞。
许多企业总认为诸如“非薪金激励”这些东西是虚的,不如钱管用,所以,不甚用心。
其实,世界上真正优秀的团队,没有一个是靠钱打造的,用钱维系的关系,反而十分冷漠和靠不住,这是很多成功运用了“非薪金激励”的企业在长期实践中经过验证出来的。
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