干部工作要点docWord文档格式.docx

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企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？

有些公司高层可能有过如此的经历：

自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。

这时才回个神来：

不好，遭遇“猎头”了！

热点推荐：

针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。

谁是你的“头”

微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说：

谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。

盖茨告诉我们：

一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。

因此你需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。

一般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。

有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看好；

高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。

对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：

CEO、CFO等高级的管理人员；

开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；

高级研究与开发（R&

D）人员；

具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；

其他极具发展潜力的高素质员工。

为人才情报加密

人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。

当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：

“猎头公司怎么会联系到我的？

”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。

你可以试着从这几个方面来防范他们的探询：

雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；

为公司电话簿、通讯录保密和重要文档资料加密；

人力资源部实施反情报偷袭；

建立外来人员预约、登记的会面制度；

员工使用公司专门的电子邮箱；

电脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；

员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；

加强员工的保密培训工作，纳入考核；

规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。

租赁和共享

传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去，节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。

从我国高级人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于教学、科研、企业管理和新品开发等。

人才共享已由单纯的人才租赁形式演变得更加丰富多彩。

委托共享——临时性、单项性的管理项目和技术项目，如本单位没有这方面的人才能够完成任务，借用人才又不方便，则可以将单项工作任务委托给科研单位、高等院校或其他企业的人才。

租借共享——向外单位借用，支付给人才所在单位一定的费用及其本人一定的劳动报酬，达到“借鸡生蛋”的效果，人才使用后，归还其原单位。

购买共享——政府部门人员多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，苏州工业园区借鉴国外经验，采取向企业买劳务的做法，把大量执行性工作交给社会中介和服务机构来办理，取得了良好的效果。

项目式共享——以研发项目为依托的各种“带土移植”型的人才共享方式和

以孵化器为依托的“筑巢引凤”型的人才共享方式，即在项目引进、项目嫁接、项目合作、项目转让等过程中形成的人才共享，同时通过创办科技园区、实验室等方式，吸引拔尖人才参与创业。

候鸟式共享——对海外人士可以采取“常回家看看”的“候鸟”政策，通过一定形式使这些专家、学者、企业家智力回流为国服务，争取到具有高超技能的外流人才。

别让公司政治绊住脚

创业团队分崩离析、接班人问题、股东和经理人信任危机、公司“运动”、管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派钩心斗角……无数诸如此类的企

业故事发生过或正在发生，高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。

他们还能泰然处之吗？

政治通常是一场正负平衡的游戏，它通常跟三类个人的实际行为有关：

追求地位，控制资源，或者达成个人目标。

政治产生胜利者的同时，失败者必须离开。

核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关，甚至可以说，人力资源危机多是因公司政治而产生的。

如果你不能很好地玩转它，你干脆就别碰它，一切简简单单最好。

建立人才储备库

最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。

如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。

而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。

埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。

第一条为进一步增强全区干部学习理论的自觉性,加快学习型干部队伍建设的步伐，不断提高各级干部运用理论解决实际问题的能力，为实现“两个率先”、富民强区目标提供思想政治保障。

现结合我区实际，制订本《办法》（试行）。

第二条

考核对象为全区在职机关干部。

第三条考核内容及分值在职干部年度内必须达到规定学分。

区管干部每年最低学分为70分，一般干部60学分。

得分标准为：

1、中心组学习。

中心组学习每月一次，时间一般不少于2小时,参加一次计3学分。

专题发言者加2学分（有完整的书面发言材料或提纲）。

2、领导班子学习。

领导班子学习内容和计分方式可参照中心组学习的要求，并有专门书面记录、台帐等原始资料。

3、支部学习。

以支部、党小组或部门（科室）等为单位每月组织一次集中学习，时间一般不少于2小时，学习内容和计分方式可参照中心组学习的要求，并有书面记录、台帐等原始资料。

4、专题报告会。

参加区里组织的理论报告会、讲座等，每次计3学分。

5、指定书目学习。

学习区委组织部、宣传部指定的干部自学读本，坚持撰写学习笔记或心得体会，每篇次（不少于800字）计3学分。

6、调研文章。

调研报告或论文等在区级刊物上刊登一次计4学分，在市级以上刊物发表一次适当加分。

7、专题培训。

参加区里组织的各类理论培训班，根据培训时间和课程设置另行计分。

由组织选送脱产进修或专题性学习教育活动，另行计分。

8、专项计分。

在区委党校或相关部门组织的培训班、社区讲坛等作形势教育、演讲、上党课或理论辅导等，每次计4学分。

9、学用结合。

理论指导实践，工作成效显著者另行加分。

第四条组织实施范文先生版权所有

1、区级领导和区管干部理论学习考核由区委组织部、宣传部、机关工委和党校组织实施。

一般干部理论学习考核由各党（工）委、部门或支部组织实施，区委组织部、宣传部、党校和机关工委负责抽查。

2、由区委组织部、宣传部建立区级领导和区管干部理论学习档案，按年度将考核结果记录归档。

3、在职干部学分由所在部门或单位如实统计，每年6月和12月底分别上报区委组织部、宣传部备案，经考核后在全区公布干部学分完成情况。

第五条等级评定

优秀：

区级领导和区管干部在本年度达到90学分、一般干部达到80学分以上，理论联系实际，创造性地开展工作，成绩突出者为优秀。

合格：

区级领导和区管干部本年度达到70—90学分、一般干部达到60—80学分为合格。

不合格：

区级领导和区管干部本年度未达到70学分、一般干部未达到60学分为不合格。

第六条奖惩办法范文先生版权所有

1、干部理论学习年度考核评定为合格、优秀者，由区委组织部、宣传部颁发证书，其中优秀者在全区范围内通报表扬，并给予一定物质奖励。

2、干部理论学习年度考核评定为不合格等次的将给予通报批评。

连续两年不合格者，取消本年度各类评先资格。

3、各部门、单位应如实申报学分，如发现弄虚作假，经核实后，将视情扣除部门主要领导学分，并给予通报批评。

第七条本办法从200５年7月起试行。

具体事项由区委宣传部解释。

高层管理人员绩效考核方案1

公司高层管理人员绩效考核方案

1.目的

为使绩效管理成为对管理人员激励的有效工具，通过绩效考核管理充分调动管理人员的工作积极性，较好地达成公司各项目标。

2.范围

公司副总经理、行政部经理、生产部经理月度绩效进行考核。

3．职责

3.1公司总经理负责对各高层管理人员考核细则的审批及对考核结果及奖金总额的审批。

3.2行政部负责各岗位绩效考核细则汇总上报；

总经理制定副总经理级、经理级人员的考核目标；

按照被考核对象的岗位职责和岗位管理目标确定其考核内容，对能量化的业绩进行定量评估；

对不能量化的，则进行定性评估。

总经理批准本单位的考核分及奖金分配。

3.3各岗位负责本岗位的考核计算、数据提供部门签字、办理报批手续。

3.4财务部负责对各单位奖金总额的复核与发放。

3.5行政部负责对本办法的制订、修改及考核的跟踪，抽查和监控。

4．原则

4.1权力下放，逐级管理，重在激励的原则；

4.2围绕公司总目标和下属岗位职责、管理目标制定考核标准的原则；

4.3定量与定性相结合，过程与结果相结合的原则；

4.4公平、公正、公开的原则；

4.5依据岗位职级和责任不同，设定不同奖励标准的原则。

5.程序与方法

按照绩效管理的四个步骤，进行绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。

5.1绩效计划

5.1.1每年元月各部门对组织目标进行分解，编制《绩效考核细则》，于元月31日前上报行政部。

5.1.2行政部确定奖金基数和各单位权重系数：

09年1月份开始按以下奖金基数计算

5.2.绩效实施与管理

5.2.1被评估者按照计划开展工作，如果遇到问题和困难应及时向上级主管汇报；

5.2.2在整个绩效期间，各级管理人员要做好日常的观察、记录和总结，将有关问题向下属提供反馈和探讨，并进行指导，一些重要事件的记录作为绩效评估的依据。

5.2.3当形势或环境发生较大变化，计划必需调整时，由本部门提出书面报告，经行政部审核后报总经理或副总经理批准实施。

5.3绩效评估

5.3.1对本单位的绩效评估：

每月上旬各数据提供部门整理数据，在9日前以书面形式报行政部，同时各部门指定人员收集本部门考核数据，计算得分和奖金额，经公司总经理审查后送提供数据部门签名后于11日前报行政部审核和抽查，报总经理签批后，汇总表送人事管理负责人做在工资表中，再将工资表送财务部发放。

数据提供部门没签名的，行政部不予受理。

各部门必须主动报送考核结果，如延误时间则责任自负，奖金发放时间则顺延并扣减所在岗位的总分（扣减标准见5.

6.3）。

5.3.2对个人的绩效评估：

每月上旬各级管理人员对当月的绩效进行考核评估，评估时要对照目标计划与完成结果和平时的观察记录进行客观公正的评分。

5.3.3绩效评估后报上级审批：

经理审核，总经理批准；

最后考评分由总经理批准。

各岗位的考核表及奖金汇总表经总经理审批后，由综合管理部将汇总表交财务部作为奖金发放的依据。

5.3.4各部门和综合管理部将个人考核结果存档（由各部门于每月15日前交发一份给综合管理部人事管理员）。

5.4绩效反馈面谈

5.4.1直接上级在绩效评估后要与下属进行沟通，让下属了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，了解上级对自己的期望。

同时，下属可通过沟通谈谈自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导和帮助。

5.4.2被考核人如果对考核结果有较大异议，如果通过与上级核对和沟通没得到解决，个人认为确实需要申诉的，可向间接上级申诉。

间接上级接到申诉后，对所反映的问题要进行核实，如果存在明显不公平则要加以纠正，如果不存在问题或较小的问题或当事人存在偏见，则要向当事人作出解释。

5.5考核流程：

5.5.1对个人的考核流程

5.5.2时效性考核。

各单位的考核和对个人的考核结果必须按时报送，延期报送的按下

列标准扣减所在单位的考核总分（如果两项都延期则累加计算）：

（5元/分）

5.6考核指标

5.6.1副总经理考核指标：

每项考核金额为1500元，共二项：

A、工资成本占当月总产价（产）值≤15%；

B、产品报废率≤20000元/月

含：

a生产现场分装产品报废总额；

b产品进仓后返箱造成的损失；

c客户退货造成的损失。

5.6.2行政部经理考核指标：

每项考核金额为500元，共三项：

A、安全（工伤费用）≤1000元/月；

B、员工离职率≤4%；

C、员工招聘到位率≥93%

5.6.3生产部模具处经理考核指标：

A、产品合格率≥75%；

B、新产品开发模具上机成功率，每月只允许1套模具不合格（注：

新开发模具上机后因开发模具质量或参数不能满足工艺生产需求，而被迫下线的。

）

C、产品报废率≤20000元/月

6.计算方法

6.1绩效奖金从各管理人员的现有协议工资中提取部分作为绩效考核奖金；

提取标准为：

副总经理3000元/月；

行政部经理、生产部经理各1500元/月；

6.2考核指标达标则可拿到相应绩效奖金。

6.3考核指标不达标：

副总经理扣除1500元/项；

行政部经理、生产部经理各扣除500元/项。

7.附表（件）

附表一：

《个人绩效考核评估表》样表

附表二：

《个人绩效考核奖金发放汇总表》

月份个人绩效考核评估表

单位：

考核：

审核：

批准：

个人绩效考核奖金发放汇总表

（此表原件报送财务部，附件报送综合管理部）部门：

月度：

编制：