产品经理产品设计B端产品经理工作指南Word格式文档下载.docx
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你认为B端产品经理矮小有多高大上的工作吗?
高级经理你概括的产品经理就是产品经理吗?
那么什么才是一个好的产品经理?
接下来,以我自身作为产品经理的整体而言经历来讲一讲我所从事或参与的工作指南是怎么样的。
每个人都在说系列产品调研,每个领导也在抓市场分析,每个产品经理也都在行业深究,方式方法千奇百怪,有来自对手的,有来自子公司人员的,有来自客户的,也有来自技术趋势的,也有来自产品本身健康发展,也有来源市场。
这一块附注我的工作指南一般会按照以下几个具体内容来完成:
1.1搜寻现有客户或潜在客户,了解客户对产品的需求、期望
市场需求一般从哪里来,就是从客户的拜访或访谈中来,从市场前端管理员工作人员的需求背景来,从对行业分析的需求问题来,从与各方为职员的间接沟通来,从产品对资本市场的期望来,从后台对产品的稳定性来,这些所有的需求都规整到产品需求池。
我自身的工作指南如下:
2.进行竞品分析,了解竞品的走向、优势功能、卖点等信息
没有什么源出对手的分析最为可靠的需求,产品人会因为各种杂事琐事而充分没有理由去充分研究产品的市场形态走向,但对手的研究是极其具备参考价值和意义的。
通常,只有找准产品的功能定位,小家电做好品类在行业里的差异化、市场机制才会具备市场的竞争力。
3.了解行业的特性和规则(政策法规)
对行业政策的了解是做产品经理最要关心的,比如支付行业要关注行业支付的税款规则、分账同时实现的规则的等,5G行业要高度关注各区域5G基站建设规划、各客户对5G技术落地的要求等,认同区块链行业要关注国家对这一块的政策和监管政策手段、技术落地的利好刺激等。
要行业,也要专业。
当然,远远不止我说的几个点,但作为产品经理,你只有关注这些,你的产品才能站得稳,走的远。
产品设计经理遇到最多的就是,需求池里的需求谈永远做不完。
市场来源的消费需求永远是无休止尽的,产品的发展永远是有生命周期的。
如何利用有限的教育资源有限做好有限的事,是人因产品经理要必备的一个技能之一,也是要求之一。
研发需要成本,市场需要成本,公司发展需要有成本,所以你在设计产品的时候,投入与产出绝对是困扰自身做产品经理的一个重要因素。
这一块我的工作指南一般会按照以下几个内容来完成:
2.1收集原始需求,优先级排序
最原始的需求池建立,是每个产品经理都会整理的日常任务。
今晚客户有一个需求,明天运营又有一个需求,后天老板又有一个资金需求,融资需求的来源无穷无尽。
如果是项目制的家电产品,那么融资需求或许就会更确定的收集整理清晰和梳理。
但如果是产品型的产品,那么你的需求只能用做不完来形容。
所以,如果你是一个产品高级经理,你手里面没有需求,那只能说明你对你的产品还没有负责到底。
2.2对需求进行分析评审,确定产品需求
作为产品经理,你是产品的主导者,但所有的市场这些行为、迭代行为信赖一定是所有人都认可的,投入是有价值的。
比如你是为了PK对手而增加的机能,还是为了持续提升市场竞争力,还是为了满足满足质量保证需求,当然你得组织机构评审讨论下。
当然,小团队健壮开发的话,以大体上顾客客户需求和行业需求为主。
我自身的工作指南如下表所示:
2.3根据产品需求,定义产品原型
原型这个词就不陌生,需求定义清楚,就要开始原型化结构设计。
大多数的原型都包括低保真设计、有高保真设计,甚至还需要需求文档一说。
大都只归结于一点,能够很好的描述你的需求。
现在,行业有个怪现象,产品经理过度执着于最初的而则设计,书写过度执着于文档的书写精简,求职者也过度执着自己对原型软件的技能。
纸质产品原型可以是有电子版手画的、有直接口述的、有PPT编制的、有专业软件制作的(诸如Axure、mocplus之类)、有播放视频的方式、有对手的上线版、有行业的测试试验型等等。
我个人觉得,输出的这种方式有很多种,选择可取你的需求展示,以及开发同事认可的手段。
2.4进行产品概要和详细设计
这是谁的活一直都有争议,有说是产品经理的管理工作,有说是开发人员的教育工作。
我某项觉得各占一半其实均衡一点,也不完全偏重哪一边。
产品经理最好是要主导产品的概要和品类详细设计工作,细节内容可以由该软件、产品经理、协同测试人员等共同商讨确定细节设计方案。
我非商业就会偏向于功能、架构侧方面的参加:
一是我的资金需求点的明细,二是我对产品迭代的其要求。
产品的开发管控有时候是项目经理或研发经理在负责,但绝大部分都大部份是由产品经理进行主导把控的。
所以我觉得,产品经理要有到开发过程中的耐心,要有跟开发人员、测试人员互动的过程,这就很重要了。
过程的开发把控,实际开发情况的系统性风险把控,以及需求完成的把控,这些对配件按时上线都是至关重要的。
这一块我的工作指南一般会按照以下数个几个内容来完成:
3.1梳理产品Roadmap,明确迭代开发范围
有很多年轻人或许会问,定义产品Roadmap的收藏价值点是为什么,作为产品经理只需顾好当前的需求就行。
但是,很多坑就是这样被非常多产品经理埋下的,当然后面还得你自己去填坑。
一个好的产品经理,首先站的角度一定是企业,其次才是用户,想歪了你绝非就不是一个合格的产品经理。
这种话不是废话官话,而是在跟你阐述你给自己在企业的定位,跟着企业发展走,你的产品才能走的更已远。
过度沉溺在自己的产品世界里,早晚会吃亏。
3.2负责迭代开发的过程管理
整体开发的过程管理包括启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程等诸多方面,作为产品经理,要能在每个环节融入到开发团队去,做好开发、测试、运营的配合,才是一个合格的有产品心的专家团。
但是,或疏于自己工作管理职责划分的缘故,也有产品经理会置之这一块块内容内容。
现在网上有很多人在开发与产品的矛盾,还有偏激的看法,但实际绝不你是不参与实际的开发组织工作,而是你的角色从主导者变成了配合者,你参与的只是开发过程中的过程管理。
还有,这个过程不等同于工作原核细胞进度管理,也不同等于产品开发管理。
3.3验收需求的实现情况
产品经理有验收产品需求的标准规范,是有助于大家对目标需求这有利于的一致认同、对目标需求的最终确认、对目标需求的同时实现验证。
当然,需求实现的验证是通过测试来实现的,产品经理要最终根据预先需求定义以及给测试传递的预期结果进行划分和充分结合,验证和确认需求的完成度。
必要时,还可能需要上线试运行,试运或者由客户来试运行测试和验收消费市场。
这个对产品线经理来说,是有误区的,大家都会潜意识认为开发和测试才是最重要的,在这方面投入更大的精力和时间,反而对产品发布的环节不重视。
但实际上,我们可能会因为一些产品发布工作没有做好,导致产品问题的出现明显,严重的会导致产品不能正常采用。
产品的陆续发布主要是用于指导产品到市场的过程。
需要做好的事,指导发布活动,有效控制产品发布整个过程,继而有效率的控制和追踪产品版本。
这一块我一块的工作指南一般会按照以下几个内容来全面完成:
4.1区分对内发布和对外发布。
对任何一个产品来说,最激动的就是要推出了。
通常会分为对内发布和对外发布两种。
对内发布也分为两方面,对产品开发的发布,以及对市场运营的发布。
对外发布是面向客户/用户的发布,通常是多半配合在试运行阶段进行发布。
归为整体发布的方式分为很多种,我们常见的发表方式有:
邮件发布、培训发布、市场发布、培训发布、大规模会议陆续发布等。
4.2产品版本的发布和归档
发布处理过程中对产品经理来说,最重要的两件事是发布和归档。
尤其对于B端产品来说,产品版本的控制一定是要合理版本鉴别的,大多数都大多数包含产品开发的正式版、产品内部陆续发布的版本、产品对外发布的版本、产品多语种发布的版本、产品交付的版本、产品升级的版本等,当然下述的也得有命名规范。
如果配件是小团队敏捷开发产品,也会大概包含2-3种发布的版本。
针对每个产品不同的转用场景,产品发布的版本也历程明显的反映出一个产品的发展迭代会或生命周期,做好发布和归档很非常重要。
4.3准备对应的发布内容
通常来说,发布内容不仅仅是产品的发布,也会涉及到内容的陆续发布。
要让别人理解产品发布的功能、价值、以及市场占有率等,必要的文档相对来说输出是不可少的。
如果是做完整的B端PGM质量管控,那么至少就会包含技术白皮书、功能清单、版本更新说明、测试报告(对内、对外)、竞品功能技术分析(目的POC测试)、产品功能演示文档(目的POC测试)、产品部署文档(对内)、产品售后问题清单、用户使用手册(多语种)、销售一指禅(商务、技术)、培训资料(对内、对外)等等一整套产品相关资料。
当然,这里不包括BRD、PRD等。
但实际上,每个化工企业的实际情况不不一样,产品经理根据实际情况进行准备发布资料即可。
4.4对外宣布新产品或版本正式版本
充分Check公用你的产品插值配套资料完善不完善,准备的其他工作做的怎么样,上线前的准备教育工作怎么样,当EverythingisOK,那么你就可以开始对内发布。
4.5沟通运维产品上线
一个完整的产品上线过程过程都会包括上线资源协调、上线部署、上线监控、问题处理等阶段。
通常,我们为了确保品类产品公测的稳定性,会先开始区域化的试运行测试,再慢慢开始全局下发,这个时候产品经理和测试人员会全程参与。
在产品正式发布培训阶段,会限于到产品的释义、首要目标受众及应用场景、产品的原理及迭代、产品功能解释及演示、产品使用说明、功能用途展示、产品的优劣势机会威胁、产品的定位及新策略分析、产品的行业趋势、产品的竞争分析、产品的卖点总结、产品的部署方式、产品体验等等角度多种培训角度。
一般来说,产品经理应该要在培训前依据受众人群进行针对性的产品培训准备,或者针对行业特性准备对应的行业宣贯培训资料。
当然,不是许多次迭代都需要这样,视情况而定。
这一块我的工作指南一般会按照以下几个两三个内容来完成:
5.1编写和更新发布材料
提前做好受众调研,将产品迭代的核心价值观点拟清楚,从发布到客户上线整个过程的使用角度,无论是商务角度,还是技术角度,都是要区分人群。
5.2对内部人员进行产品培训
内部培训。
针对资本市场前端人员,要更多强调此次迭代高级的商务优势和竞争优势。
针对技术人员,要更多波函数偏向此次迭代的技术电磁场、上线流程等方面。
至于企业自身的属性,来充分定义。
5.3对外部人员(客户)进行产品培训。
外部培训。
依据客户现有需求零点,以及定制化消费需求的要素进行给客户产品培训,包括新功能的选用、价值、应用方式、部署方式、以及维护方式等等。
一般以收集客户意见进行培训为主。
5.4对培训做总结
在经历一系列的培训和外部培训之后,职业培训产品经理要充份整理培训的反馈,及时更新及记录问题所在。
这当中,会包含对产品的体验感觉、功能的差异变化、新功能的呈现方式、商业价值的海外市场定论、未来产品的思考、售后服务的精细化优化等等诸多培训意见和想法。
部分建议还会重新添加回到需求池,部分结构性问题会直接加入到Backlog为下次迭代做准备。
在产品发布的伊始,产品经理是最懂产品的人,要想你的产品能在市场有很大本土市场的关注度,就必须得充分配合前端市场进行调查相关人员完成定量的销售机会,建立标杆客户,促成品类推广模式,维护和有的放矢做好运营维护。
当然,这个是闯进需要商品经理走出企业的圈子,不是坐在办公室做产品,而是深入到客户管理业务,这样才能有效的检验和验证套件对于市场的需求。
这一块我的工作指南一般会按照以下几个文本字词来完成:
6.1促成销售机会
本钱以客户经理挖掘出的销售机会为主,产品经理配合为次。
现在,大多企业还会有售前工程师人物形象的角色,这个过程就是商定联动(客户经理、售前工程师、产品经理),积极配合争取拿下客户签订合同。
这个过程跟每个公司销售的模式一样,系列产品就是要检验客户对此产品迭代的需求程度,对功能的满足某种程度。
多数情况下,这也会涉及到客户对于该产品需求的未来期望值,一般而言以及充分了解到竞争对手在这个客户的实际产品使用情况。
6.2建立标杆客户
标杆客户就是对于该产品使用各方面综合因素良好的客户,这个产品销售是检验产品成熟度的标志,也是考验产品经理能力的体现。
举个例子,比如区块链的公链技术,在银行业建立一个核心的落地标杆,在政府行业联邦政府能否建立一个核心的成形标杆。
配合协作主导。
占比100%。
6.3促成产品推广
任何一个产品,但凡有好经验、好运营手段、好市场运作方式,产品经理都要整理成例证标杆产品推广案例。
多数情况下,实际这个氧为过程以实际市场运营人员力推为主,但产品经理也要配合宣贯,在后续的产品市场价值中强调产品落地实践。
比如会议研讨宣贯、行业研究宣贯。
6.4处理产品投诉
这个世界上没有完美的产品,也没有完美的合我。
产品在上线后遇到的问题、障碍,都要及时定位跟踪反馈结果,定期关注用户反馈才验证出有产品在市场的充分反响。
当然,如果你告诉我你的配件投诉率为0,很优秀,我不相信。
作为产品经理,要及时做好问题预测,关注着重客户问题。
甚至于某些问题可能需要快速甚至于解决,有些问题需要放到下步棋的迭代计划或Backlog继续迭代。
6.5定期完善更新
根据产品发布后的系列产品市场反馈,产品经理要多关注产品销售预期,高度关注产品的使用程度,关注金融行业反馈动态,注目运营手段更新等,即时一旦市场有变动及时做好应对销售策略(不包含销售定价策略)。
比如行业分析不完善补充新的行业分析,竞争对手分析测试版每个版本都要更新等等。
我个人作为产品经理,有句比较信奉的话是这样说的,当你无法改变规则的时候,那你就只能遵守规则。
这个不是局限于产品文职人员经理这个岗位,也包含其他岗位,都是一样的。
所以,当你在一家企业,日常做基层工作该做什么还是得做什么。
当然,如果你这部分对你来说不占用时间,那么你可以不主要考虑。
这部分在我的教育工作幼儿教育中总占比5%。
这一块我的工作指南一般一小片会按照以下几个内容来完成:
7.1公司制度
每个企业都有自己的公司制度,作为员工,无论是员工手册,还是企业文化,亦或是其他规章制度,更为中小企业甚至是企业组织的活动培训等等,你都得去遵守它,而不是跳开它。
7.2产品内部工作
对产品经理的执行者来说,会更希望自己能了解到每个产品经理的状态和内容,因为大家也需要发泄,也需要吐槽现有的其他工作环境,当然这更偏向于是产品总监/产品副总裁来主导的教育工作。
作为产品经理,你也要自己产品部门的工作要求和内容。
当然,你如果是产品经理/产品副总裁,那么我想,你关心的角度会又会是另外一个维度。
7.4配合跨部门工作
在企业工作,同僚产品经理这个岗位避免不了的是要跟跨部门的人员同事打交道,那么你对跨部门有消费需求,跨部门也会对你有资金需求,两者是相互配合联动的。
比如人力资源部可能需要产品JD设立的要求,市场部需要产品的营销文案审阅,海外部新员工有单独培训新产品的答疑培训等等。
当然,我举这么多例子的目的就是要让用意你知道,你做产品经理,那么在公司跟你息息相关的,你要做的就是配合、遵守。
以上就是我个人在产品经理生涯中,抽出时间梳理的一些个人实际工作指南,也算是现在对B端产品经理工作的一个解读。
但由于每个企业都缺少有自己特定的属性存在,我所列举的,所陈述的,都只能代表我个人对这个岗位工作指南的思考。
我最后只想说一句话,要正式成为一个优秀的ProductManage不简单,那不是多看几遍就能理解的。
送给每一个想正式成为PM的人。
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