考查课题签适用于论文大作业等模板Word格式文档下载.docx
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5、上市公司现金分红案例分析(铁公鸡拔毛案例分析)(也可以几家公
司一起比较分析)
6、企业集团财务管理模式架构案例分析
7、企业财务危机案例分析
以上论文题目,根据学生所学专业、研究方向及研究爱好,自行选择。
所选方向确定后,由学生自己根据选题方向寻找相应案例。
并根据选题方向及
所选案例进行论文的撰写
二、论文要求
㈠论文结构要求
论文结构需涵盖四个部分,具体内容如下:
第一部分,案例背景介绍。
该部分要求学生根据自己选择的论文方向,确定论文相关案例,并简要介绍案例背景(案例背景介绍要求400〜500字左右)。
第二部分,对案例分析。
提出问题产生的原因、发展的过程及对企业未来发展的影响(案例分析要
求1500字左右)。
第三部分,在案例分析的基础上,提出解决问题的措施。
该部分要求从内、外部两个方面找出解决措施(整改措施要求1200字左右)。
第四部分,总结。
针对案例的提出、分析及整改措施的研究过程进行整理和总结。
并提出
本案例分析的目的和意义(总结部分要求800字左右)。
㈡论文格式要求
1•封面
按学校考查课答卷封页要求;
2摘要
题头宋体、小三号、加粗,段间距为段前、段后0.5行。
正文部分为宋体、
四号行间距为<1.5倍;
3.目录
题头宋体、四号、加粗,段间距为段前、段后0.5行。
目录显示为2级,四号、宋体、1.5倍行间距、自动生成;
4.正文
⑴正文标题
一级标题格式为“第]章********”、“第2章“******”,二级标题格式为“1.1********”、“1.2********”等,以后各章节类推。
⑵正文文字
四号、宋体、行间距1.5倍。
⑶正文图表
图题在图的底端居中,字体为楷体、小四、加粗;
表题在表的顶端居中,字体楷体、小四、加粗。
三、论文评分标准
《财务案例分析》课程论文评分标准
项目
分
值
优秀(100>
X>
9
0)
良好(90>
80)
中等(80>
X
70)
一般(70>
6
差(V60)
参考标准
学术水平
40
论文有独到的见解,有一定的新意并对某些问题有深刻的分析,有较高的学术水平或较大的实用价值
论文有一定的见解,或对某一问题分析较深,有一定
的学术水平或实用价值
论文能够提岀自己的看法,有一定的价值内容,能理论联系实际
论文有一定的价值,但自己的见解不多
论文不能够成立或有重大毛病
论
证
25
论点鲜明,论据确凿,论文表现出对
论点正确,论据可靠,对事物有一定
观点正确,论据有理有据,但独立研
观点基本正确,并
能对观点进行一
观点有错误或主要材料
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多元化经营的陷阱一巨人集团失败案例分析
第一章案例背景、
1993、1994年,全国兴起房地产和生物保健品热,为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在19
93年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷,拟建的巨人科技大厦设计一变再变,楼层节节拔高,从最初的
18层一直涨到70层,投资也从2亿元涨到12亿元,1994年2月破土动工,气魄越来越大。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说,单凭巨人集团的实力,根本无法承受这项浩大的工程。
对此,史玉柱的想法是:
1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,1/3靠自有资金。
但令人惊奇的是,大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
1994年3月,巨人集团推行体制改革,公司实行总裁负责制,而史玉柱出征集团董事长。
1994年8月,史上往突然召开全体员工大会,提出”巨人集团第二次创业的总体构想"
。
其总目标是:
跳出电脑产业,走产业
多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年2月,巨人集团隆重召开表彰大会,对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批”销售功
臣"
予以重奖。
5月18日,巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的"
二大战役"
霎时间,巨人集团以集中轰炸的方式,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大
报。
不到半年,巨人集团的子公司就从38个发展到228个,人员也从200人发展到2000人。
第二章案例分析、
1.1巨人集团多元化发展失败的原因、
"
东方不亮西方亮"
这可以说是企业搞多元化投资最经典的一条理由。
他们认为搞多元化投资,最大的好处就是能有效地分散单一投资可能引起的投资风险。
他们觉得:
一个企业,特别是一个大型企业,如果只搞单一业务,不可避免地要受宏观经济周期和产品生命周期的影响,投资风险极大,容易出现
只因呛了一口水,“便喘不过气来”的情况。
而搞多元化投资,不同产品的生命周期不同,彼此之间可以相互错开,当某一项业务需求不旺,市场衰退,导致销售不畅,现金净流入减少时,其它业务可以弥补,达到以丰补歉,均衡现金净流入波动之目的。
还可以争取时间,从容调整业务,从而大工业降低投资
风险。
东方不亮西方亮”的思想有一定道理,但不可过度迷信之。
它有它的适用范围和边界条件,一般认为。
只有当企业自身在某一主营领域的地位非常稳固,已具备良好的核心能力,且有剩余资源寻求更大投资收益时才可以考虑。
遗憾的是有些企业恰恰忘记了这一点,造成"
东方西方均不亮"
的暗谈景象。
巨人集团总裁史玉柱反省其四大失误之一就是盲目追求多元化投资,巨人
集团涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大,新进入的领域并非其优势所在,却急于铺摊子,使有限的资金被牢牢套死,导致财务危机,使
其仅仅因数百万流动资金不足而一夜驾崩。
1.2巨人集团多元化发展的过程、
第一步的险棋
随着西方国家向中国出口计算机浪潮,康柏、惠普、AST、IEM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司,电脑业于1993年走入低谷,超出自己
能力十几倍的投资巨人大厦,几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦,由原来的18层增至38层,后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦,因此,巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层,最后决定盖个70层的大厦,预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带,珠海两次发大水将地基全淹,而且在盖巨人大厦
时恰好碰上中国加强宏观调控,银根紧缩,地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场,保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的,但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看,其主要是未把握好筹资决策,没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用,未仔细研究企业,行业
和产品的生命周期,忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力,根本无法承接这项浩大的工程,而且更令人瞠目结舌的是,大厦从1994年2月动工到1996年7月,史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
房地产必须有金融资本作后盾,
可史玉柱竟将银行搁置一边。
而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持,结果就开始可想而知,当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏,后果就更加可想而知。
按原合同,大厦施工三年盖到20层,1996年底兑现,但由于施工不顺利
而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000
万港币,国内卖了4000万元,其中在国内签订的楼花买卖协议规定,三年大楼
一期工程(盖20层)完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时,建大厦时卖给国内的4000
万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中?
有人说,巨人应该早采取银行贷款,说不一定
能成长发展起来。
我们想说,结果也会如过去一样,走向危险,毕竟企业能力
的有限性决定了,一口吃不成胖子。
而且很是幸运的是,银行没有完全陷入进去,否则是相当危险和后果严重的。
走向悬崖的第二步险棋
1995年,一个名为“二次创业”的总体目标被提出:
跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。
史玉柱亲自挂帅,成立了“三大战役”总指挥部,下设八大方面军和30多家独立分公司,各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。
对巨人集团来说,生物工程是一个完全陌生的领域,在对这个市场的开拓中,由于不了解该领域的消费者特性,尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略,巨人集团越陷越深。
虽然1994-1996年,巨人集团在保健品方
面异军突起,但整个生物工程出现全面亏损。
生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。
在决定进入房地产和生物工程领域之前,史玉柱曾设想了一个绝纱的财
务运作机制:
先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程,再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。
但是,实际的运作出现了偏差,由于巨人大厦预算的不断上升,史玉柱不能去为生物工程注资,反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦,活钱变成了死钱,结果是巨人大厦没能撑起,反倒赔进了生物
工程。
1996年巨人大厦资金告急。
史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。
保健品业务因“抽血”过量,迅速盛极而衰。
巨人所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业,缺乏明显的市场化能力,缺乏对市场环境和过去成功的认识,毕竟一业务领域,要获得利润需要一定的生命周期一一投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。
任何一项业务,若要成功,都会或长或短经过生命周期,只是我们尽量压缩投入、衰退期,延长成长、成熟期,获得更多的现金流和利润。
这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。
民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势,因此他们已习惯于滚雪球式的自我积极累,赚点钱就投入,再赚钱再投入,而对现代企业的资本运作方式不熟悉,当面临较大较复杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。
第三步险棋
突变式的巨人管理变革。
管理的目标就是如何使企业更具有生命力,就是如何
获得更多的利润。
管理的进步和升级,是需要基础的,毕竟管理中人的成分用&
2原则来讲,人占了80%,,是动态的人,针对人的管理变革,管理基础系统不能少,缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。
巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行,风险是巨大的,要么走向成功,要么走向失
败。
1.3巨人集团多元化发展对企业未来发展的影响
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