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华谊做法是:
“全体起立、岗位描述、岗位写实”,即总部所有员工全体起立,然后每一个岗位进行一个月岗位述评,就是员工每天上班做了什么事,写下来,写一个月,然后就放在网上,不是自己做,就没有办法写出来,因为别人都可以看到;
然后对这个岗位进行述评,如果这个岗位是4个小时工作量,明年这个岗位就没有了;
然后重新进行公开竞聘上岗。
所以这整个对一个传统国有企业来说,是一个非常革命性做法。
我们对总部人员进行大规模调整,应该说是60%岗位调整,包括我们进行总部人员数量精减。
当然最重要是对总部定位,要有个重新调整。
第二,更加注重于战略规划经营决策、投融资及资本运营,它要有五大中心这个作用。
所以总部建设,对我们来说是非常重要位置。
当然同时我们在资源贯彻上,还有就是实现全面预算管理。
我们集团从每年9月份开始做明年预算,大概要做2-3个月时间,这个预算不仅仅是财务部门事,还是每一个业务单元,每一个业务条线,都要参与。
我们第一个做法是构建集团一体监审体系,这几年我们加大内部审计,特别是随着企业走出去,走到全国各省地;
第二个做法是这几年逐步地把集团业务整合,来创新业务发展模式,从关注关注产品竞争力到关注产业链整体竞争力。
华谊集团业务模式,一个核心是以产业链为核心做制造业,另一个核心是围绕化工产业链化工服务业,这是我们两个核心来驱动。
第三,就是战略联盟,就是集团存在是要有价值,这个价值就是要能够从集团层面上,找到生存意义。
比如说我们能做就是大客户战略联盟,华谊集团和中石化、中化国际签订战略合作协议,这是各个子公司没办法做,所以一定要利用集团整体资源,和央企、和跨国公司进行产业链合作。
同时在上海国企当中,我们是第一家,也是唯一一家每年开金融工作会议,即由集团组织和我们各大经营机构进行合作,然后创建整个集团金融运作平台,这是发挥集团战略性、整个一体化协同效应。
第四,就是构筑一个全国业务发展布局,在上海打造决策中心、投资中心,在全国各地建设我们生产基地。
第五,就是管理变革和构建与整个战略转型相一致组织能力,这是集团管控最重要、最关键、核心一个因素。
现在我们探索就是“三级定位”——集团三级:
决策中心、利润中心和成本中心,然后在集团内推进矩阵式管理架构,即要使组织更加扁平化。
过去传统国企是金字塔型机构,而现在推行矩阵式管理架构,这个有很大难度,至少其中一点是,我们企业文化要建设到一定程度。
第六,就是科技创新和整体竞争力,这个大家是讲得比较多。
集团管控,管控只是一个手段,更重要是企业自身要有创新能力和创新含量。
第七,就是整合集团流程要做到管理制度化、制度流程化和流程信息化。
华谊和宝钢宝信、石化盈科组建我们信息公司。
我觉得跨国公司管理管控当中,最值得学习就是信息化。
这一点我深有体会,跨国公司企业做到哪里,IT就到哪里,否则是无法管控,所以,我们这几年也不断在做这方面工作。
第八,最后一个就是,作为国企,我们还是要履行国企社会责任,管控是一个方面,把社会责任做好也是一个方面。
谢谢大家。
《第一财经》字幕总结:
1、集团管控应注重“顶层设计”即整体思维模式改变。
2、总部应发挥战略规划、经营决策、投融资及资本运营五大中心作用。
3、构建大客户战略联盟,发挥集团战略化协同效应。
4、集团流程要做到管理制度化、制度流程化和流程信息化。
第二环节:
吴光权主题演讲
吴光权
中航国际集团总裁
历任中航技深圳公司财务部经理助理、副经理、经理、副总会计师、总经理等职
多元化企业集团管控思考与实践
针对《寒冬经济中集团管控》这个题目,说说我观点,总体来讲,一听说寒冬中管控是不是大家一个感觉,就是总部应该管严一点,战略上应该收紧一点,但我个人从观点上来说,不是顺着这个思路来想。
第一,就中航国际自身情况来看,我们发展和管控经历了三个阶段,第一个阶段是子公司自主创业经营和发展阶段,此时没有管控概念;
第二个阶段是总部强化、集团集中管控阶段;
第三个阶段也是现在我们正在经历,子公司自主、自控、自律阶段。
第二,当前环境下及未来发展导向中国企业来说,主动作为重于被动适应,内在能力提升是普遍存在最紧迫而最关键问题,而且这种能力能否提升,根本上取决于组织——我们各项业务经营子公司,与人——子公司主要经营者主观愿望、内在动力、潜力发挥程度等等因素。
第三,在当今全球格局重组和大变革年代,我们需要是实事求是、有针对性思维,我们需要是大智慧。
从某种程度上来讲,我们需要是从管控也好,从发展战略制定也好,都要从术层面跳出来,进入到道层面。
那么第二点就是关于我们集团管控,我们公司基本考虑,就是说我们是子公司自主、自控、自律,这是我们内涵,同时我们还有一些主要前提条件,在内涵中,信任及互信是不可或缺根本要素,所以我们整个组织体系建设和管控,围绕是如何发挥各个子公司主体作用,让每一个组织具有强大能力,使每一个人发挥最大潜能,同时对外部环境,具有最大随机适应性,所以这里面当然也需要一些前提条件:
一是需要一个明确清晰、高度重视业务经营战略与具体资源配置战略,二是规范有效公司治理结构及简单、可执行规章制度,三是高度共享价值观和执行合一企业文化,四是具有企业家精神和士大夫情操领导者。
所以在这一情况下,管控成功关键,目前从一个多元化集团公司来讲,企业文化和领导者培育是最重要两个因素。
在中航国际,这些年我们集中做工作就是在培育企业文化和培养领导者。
我们认为企业文化三要素:
第一个根本点就是超越商业,我们要做到真是在经营过程中,自始至终尽到我们社会责任,社会责任不是手段,是目;
第二我们要人性化,以人为本真要落到实处,所以我们文化里面最根本三要素就是这个东西。
我们在培育领导者,我觉得一个根本点就是首先要启发他自我认知——他自己需要成就,第二个就是他要有服务他人和社会理念,第三是要成就共同事业。
我们觉得这两点非常重要,我们也认为企业文化和领导者是一个相辅相承关系。
1、集团管控三阶段分别是子公司自主经营、总部强化集中管控和子公司自主自控。
2、中国企业未来发展导向是主动作为重于被动适应,其中内在能力提升是关键。
3、多元企业集团管控关键是企业文化和领导者培育。
第三环节:
张林俭主题演讲
张林俭
上海市企业联合会、上海市企业家协会名誉会长、欧擎集团合伙人。
曾担任上海市经济委员会企业管理处处长、上海市行政性公司改革办公室主任、上海市人民政府办公厅常务副主任等职。
国有企业管控模式创新思考
集团管控大家已经知道很多,但是从现在来讲,还是有非常现实意义,特别是现在经济形势相对来说比较险峻,所以在这种情况下,如何提高集团管控能力,使我们集团有更大竞争力,也是当今形势下一件非常重要事情。
下面我就简单说一下“三加三加一”集团管控模式。
第一,模式中第一个“三”是《公司法》里面股东三个基本权利:
决定经营者、重大经营决策、收益权,作为我们要管三件主要事情。
第二,模式中第二个“三”提出要增加三项辅助管理:
战略管理(企业未来发展成什么样子)、预决算管理(管理预算)、运行监控(了解企业经营情况,子公司必须定期每个月报告预算和重点工作计划完成情况;
增加审计稽核内容,确认子公司提供数据是否真实、行为是否合法)。
第三,模式中“一”,就是一个过渡时期事务管理。
第四,在实际操作中,如何行使三项权利,我们都有一个权限划分。
在此模式中,重要一条就是把工作界面,母公司有两个层次董事会和执行机构,子公司也是两个层次董事会和执行机构,中间还加了个股东,即母公司是子公司股东。
这五个层次里面,每个层次应该做什么事情,就工作界面和权限界面分开,同时把这些事情如何做都要规范起来,用规范来约束它必须经过流程和方法。
第五,所以这里只简单说一下“三加三加一”模式主要内容。
我这一模式,基本上成为当时央企、地方国企一个主要借鉴模式。
谢谢大家。
1、国企集团管控应关注重大经营决策权、人事管理权和资产收益权。
2、国企集团管控应兼顾战略管理、预决算管理和监控管理等辅助管理。
3、对子公司监控要实时同步,并且要加强审计稽核力度。
4、国企集团管控还应包括过渡时期事务管理。
5、国企集团管控需建立公司治理结构各层次之间制衡关系。
第四环节:
圆桌讨论环节
参与嘉宾有:
张林俭(上海市企业联合会、上海市企业家协会名誉会长)
吴光权(中航国际集团总裁)
刘训峰(上海华谊(集团)公司总裁)
陈希(三全视频集团总裁)
吴文辉(西门子东北亚区医疗业务领域总裁)
马秀慧(欧普照明总裁)
尹凡(第一财经主持人)。
讨论主题:
围绕集团管控难题与应对之策掀起一场头脑风暴。
尹凡(主持人):
我们觉得民营企业,在一个成长到集团过程中,如果您在这个过程中话,您遇到了什么样集团管控方面问题?
马秀慧:
我认为其实是,可能很多人是先有孙再有儿子,再有爷爷、父亲这样子,很多中国企业都会这样。
其实我在这个企业过程当中,比较谨慎一点。
在走过程当中,第一我是没有多元化,其实多元化会复杂一点。
我自己认为,我在研发这一块里面整个管控方面,会有一些问题,例如从消费者需求到作品产生,这个过程里面,其实中国很多企业都会碰到,就是老板很愿意投资研发,给他们很多钱,但他们花不了。
陈希:
管理上困难,就是人思维意识转变,他过去习惯,有时候不是他不认可这种理念,比如说要搞矩阵式管理,要搞双线汇报,他不是不认可这种理念,而他工作习惯就已经决定他过去这样干熟悉了(集团管控难点在于管理观念转变)。
所以有时候,在这个过程中,可能需要一定魄力。
还有就是在这个过程中,也有鲶鱼效应,有几个新人,他来尝试一种模式,让大家看一看是什么样。
刚才陈总谈到一个问题,就是关于在改变管理模式过程中遇到一个人惯性,不接受这个改变。
我想请问,首先想问是中航吴总,在您看来,从集团管控大角度来说,怎么样改变人在面对管理模式变化时候时一种惰性?
吴光权:
确实每个企业,都有他特点,企业从出生到发展整个过程中,都形成一定行为特点,这实际上就是一个文化问题。
这个改变,我觉得也没有放之四海而皆准一个普遍真理,只能各个企业根据自己情况,有针对性地提出解决方案,但总体来讲,这里面提出实际上就是一个文化变革问题。
在这一点上,我觉得首先是要旗帜鲜明,因为这个惯性,首先是每一个人问题,像我们国企惯性,有时候可能更多地是体现在一个组织制度上,这个制度已经僵化了,所以我觉得现在根本一点是要改这个制度(企业可通过文化变革来实现管理模式转变)。
而我觉得改最根本一个办法就是减少一些制度,使得制度本身更有效。
所以我觉得现在简化是最主要面对一个课题,而不是说更复杂、更多。
谢谢,刚才其实包括吴总和刘总谈到都是一个企业文化改变问题来适应集团管控。
西门子中国,我们想知道,作为一家力图本土化经营、力争本土化战略公司,这样一个文化,对于公司来说意味着什么?
吴文辉:
我想,第一个就是跨国企业,要在全球一个范围来讲话,在全球化战略当中,要尊重当地文化、道德和法律,已经变得越来越重要(跨国企业全球战略应当尊重当地文化道德法律)。
在他全球化一部分,而不是过去单纯地说,我有技术、我有资金,我出资、我出技术。
如果他要到现在,像咱们国内,现在经济进了冬天,但是中国GDP发展还是领跑于全球。
在这么重要一个市场里面,还是简单一个技术,或者资金模式进入话,它可能走起来会很困难,所以它必须融合到当地文化和当地法律环境当中。
张林俭:
我们今天谈到管控,管控目是什么,或者管理本质是什么。
刚才老师也说了,我想还是作为一个公司原则来说,他肯定是提升竞争力、提升价值。
所以从这个来反映话,从企业竞争力来说,应该说初步得到印证,但是不敢说,这里就划一个句号。
因为一个企业成功,决定因素很多,但是从精神这方面来说,我觉得非常正面。
刚才刘总谈到了员工满意度。
我们刚才谈到所有问题,其实是从陈总开始,陈总说到集团在步入集团化过程中,如果怎么样改变,改变员工一种惯性,实际上是员工企业文化一种建设。
我们想最后就这个问题,请张林俭,张总来给我们讲讲,从集团管控角度来说,对一个企业来说,建立他良好企业文化、建立良好企业价值观,到底意味着什么?
我觉得我们讨论到现在,这个问题焦点是非常集中,其实都是一个文化问题。
刚才陈总谈到一个惯性,惯性是什么,惯性就是一种惯性思维,惯性思维是什么,惯性思维就是一种文化。
而当我们要建立一种新文化,也就是建立一种新规则时候,首先他在文化、思维方式上有没有跟你抵触,如果没有,他就很容易接受;
有抵触话他就接受不了。
我在集团推行时候,非常注意这个问题,所以我就把规章制度缩成两个方面或者说文化缩成两个方面:
第一种是硬约束——也就是规定,这个事情是你做,这个事情是我做,这个事情你要经过我同意才能做得,这个事情你必须报我批准,等等;
但是你有了制度文化,如果说我们理念文化不能接受,就是说你规定东西大家都不接受,他就不愿意去执行,或者执行时候总是有抵触。
所以我就提出另外一个,就是企业文化里面理念文化,它是一种软约束,如果我们理念文化能够一致,也就是说我们从上到下,大家在思考同一个问题时候,看同一件事情时候,都能认为应该这样做,那你制度规定也是这样做,那就会很顺(通过“硬约束“和”软约束“相结合来打破员工惯性思维)。
其实,如果文化算是一个软约束话,那么制度建设一定算是一个硬约束。
我们有一个问题想问华谊刘总,华谊在改变一系列管理流程上,做了一系列努力和变革,那么它最主要目是什么?
刘训峰:
首先我想谈一下管控,我觉得管控并不是一定要加强管理和控制,实际上它和每个企业自己情况是紧密地联系在一起,对一些企业来讲,需要加强;
对另一些企业来讲,管控可能是要削弱它管理和控制。
我觉得它是在集权和放权之间一个平衡。
我想中航吴总,从集团管控角度来说,您怎么样看待集团放权和集权之间关系?
中航在这方面经验是什么?
从我们情况来讲,我觉得现在应该是以放为主,当然也有些东西在有些地方需要适度地集一集,但总体上是以放为主。
我刚才在前面介绍里说到,我们实际上是想建立一个个自主、自律、自控组织,使他具有更大对外部环境变化一个适应性,同时使他每一个组织,特别是每一个骨干员工,都能发挥他最大潜能(自主自律自控组织才能更适应复杂多变外部环境)。
所以我们觉得这是我们目前要做一个最重要是情,所以现在我们也是这么做。
我们问一下西门子吴总,您同意中航吴总一个说法吗?
从集团角度来货,对下面来说是分权为主?
我只能从另外一个角度非常强调集团是以价值观为基础管控,而不是一定强调批多少钱,或者兼并哪个企业,当然各个企业做法是不一样,它一定要有价值观,所以我们追求是一个长期、可持续性发展(需强调以价值观为基础集团管控)。
西门子创始人100多年前维尔纳·
冯·
西门子,他本人就说过一句话,他说西门子绝对不会为了眼前利益而出卖未来。
这句话一直运用到现在。
我们知道公司在跨世发展中,集团也在打造一些海外生产基地,而在这一过程中,集团遇到了哪些困难,有哪些心得呢?
我们这个企业从一成立时候,主要是开拓国际市场,但是到目前为止,也不能说我们这个企业已经国际化了。
我们是想国际化,所以现在从我们做事方式来说,原来是海外机构派代表,后来我们把市场营销和经营业务,贸易签约重点放到海外机构,现在收购一些海外企业。
但现在我感觉到,我们所遇到目前最大问题,使我们确实没有这个基础来建立它海外业务发展和管理体系。
现在,总体来讲,我们只能做一些适应性工作,还没法主动去把控这个局面,但是我们正在努力。
我再补充一下,我和大家分享一个小例子,我们在美国洛杉矶有一个销售公司,员工基本上都是美国人。
我到美国去接受《美国全球人才》杂志采访,他问我对这个公司定位是什么,我说这就是一家美国公司,一定要按照美国公司方式去管,因为它在美国,而且员工都是美国人。
不是说我们会英语就能解决问题,那和会翻译是两回事,他要从思维方式上、文化上、法律法规上,你一定要按照当地企业管理去管理。
所以我觉得如果我们收购一个行业企业,用我们方式来管理它,那这个公司成功可能性我觉得就会大打折扣了(中国企业国际化难题是跨文化企业管理)。
最后我们还想请教一下张总,目前整个中国经济在放缓,全球经济有巨大外围经济、有巨大不确定性,那么从公司治理角度来说,从集团管控角度来说,在这样一个宏观经济放缓期,它挑战在哪里,企业又应该怎么去应对?
我也是一个经历过寒冬、严寒人,几乎是没有一个企业能够生存下去,但面对这种肯定要来变化形势,不可能是一直往上,这个周期性上来下去,是正常。
所以我认为首先是一种积极态度。
寒冬来了,可能会更多地淘汰掉一批。
因为主持人刚才讲到,就是在这种情况下,我认为对我们集团管控来讲,可能是有更加重要意义。
~~~~完~~~~
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