中国企业大规模定制之路大规模定制企业发展经营模式1docWord文档格式.docx

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所以，从设计一开始就要按照生产工艺规划产品的各个模块的标准化程度。

以家用电器为例，设计时需要对所有投放市场的产品架构实行标准化规划，需要对每一个模块实行标准化配置规划，需要对所有产品配置的零部件甚至是一枚螺丝都需要标准化的规划。

这样，企业所售的产品千差万别，而生产、制造、服务所带来的成本将大大降低。

3）超越消费者需求，引领设计的时尚。

世界著名衣服品牌ZARA就是典型的引领设计时尚标准化的典范。

ZARA约有400名一流服装设计师，这些服装设计师几乎都是“空中飞人”，周游与各大时尚服装节或展览会，一旦发现好的产品，在7-12天时间内，通过限量发行的方法，将产品快速销售全球各地。

这样，在ZARA专卖店内，用“廉价的价格购得超一流的时尚服装”成为ZARA迷们矢志不渝的追求。

这样，创造并引领消费者的需求，也就无所谓标准化的问题，因为，ZARA的消费者已经圆了自己只有明星才能拥有的待遇，满足了不愿意被其他人“撞衫”的愿望。

第三，整合上下游产业资源，打造高效的供应链体系。

企业面对的是千差万别的客户需求，该客户需求最终要通过企业的产品组合并以价值增值的方式体现在消费者手中。

在这个庞大的供应系统中，有两个层次是最为关键的，一个是企业本身与消费者之间的供应关系，其次是企业与配套供应商之间的供应关系。

前者决定的是消费者的接受价值，后者决定了企业的材料成本。

其实，在这条价值链条上，企业的供应商又何尝不是为客户提供了价值增值呢，只不过是提供的间接价值罢了。

传统企业不过是将整个产品从设计到制造的环节都独自承担，而大规模定制所要求的是企业只做自己擅长的领域，其他环节交由产业链中其他效率高的企业来共同完成，最终形成整体的包含了服务在内的产品提供给已经定制产品的客户，满足其需求。

如服装业的ZARA品牌，之所以能成为全球第三大服装企业，除了其独特的销售能力之外，还与其高效的供应链体系休戚相关的。

ZARA为了保障生产的效率，实现7-12天的新品上市规划，自己企业主体主要承担设计、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包给周边约有500多个小厂。

除了在这主要生产流程和分包生产流程外，ZARA还将物流配送提高到前所未有的高度，有时为了保证供货期，还采用飞机直接配送货物的情况。

这种反应速度和立体化配合所形成的综合服务模式才是其他企业不容易轻易学到的核心内容。

当然，与之相对应的还有国内的PPG，VANCEL等服装企业的供应链管理模式都具有大规模定制的典型特征。

第四，建立企业内部垂直一体化的管理体系

大规模定制是一个系统性工程，是建立在企业解决客户需求基础之上的满意服务。

这个系统涵盖了从先期需求调查到后期产品服务的所有过程环节，任何一个环节出了问题都将为“大规模定制”带来灾难性的结果。

遥想当年美国福特公司在“T”型车时代，那是标准化大规模生产的极致，随后通用汽车公司则根据消费群体不同需求采用个性化汽车的生产，开创了当时的“通用时代”，那是将细分市场标准化后再进行规模化的典范；

忆起当IBM电脑独霸全球的时候，又有谁能想到一个尚未毕业的大学生凭借“大规模定制”这一法宝不用几年就掀翻了霸主的席位？

再看今朝，PPG销售模式对传统服装行业销售模式的强烈冲击，这些都向世人展现着将消费者个性化需求做到规模化后的极大魅力。

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学习经营之道，做精明生意人

31中国营销传播网高春利通过对这些案例的比较分析，笔者认为，这些企业之所以能在大规模定制领域各自取得斐然的业绩，其背后主要的依靠就是建立在企业运营机制基础上科学的专业分工管理体系。

大规模定制依靠的是企业快捷的市场反应能力和高效的供应机制，信息流完成和消费群体需求的确认和反馈以及后期的服务支撑，产品流体现的是企业为解决消费者个性化需求所提供的物流供应，现金流则是企业运营的命脉，这三个核心关键点是企业垂直一体化管理体系的三个支柱，缺一不可。

而企业内部则由设计研发、生产制造、物流配送、现金交易、服务支撑构成的循环往复的运营平台来控制这三个核心点。

当然不同的企业可能采用的管理方式可能不尽相同，但其精髓一定是在这三个核心关键点上远超同行业的竞争对手，这也是大规模定制能落地实施的背后逻辑。

第五，建立高效的组织和团队

企业实行大规模定制在组织结构上有两种要求，一是需要从组织内部有专业化的分工，二是需要有熟练的操作团队成员。

专业化的分工可以依靠企业清晰的流程来将各分工单位有机地穿在一起，并以此界定各关键点，厘清彼此间的工作要求和岗位职责。

随后，企业以此为基础招募符合条件的团队充实到各个岗位上去以实现组织既定战略目的。

从具体是实施看，先定企业的战略，战略再决定组织架构，组织架构确定运营流程，运营流程再决定每一个岗位的职责。

大规模定制是属于典型的按需应变的，这需要组织的运营效率和响应速度远高于非大规模定制型的企业。

这种要求决定了企业的运营是典型的流程驱动型体系，标准化的流程能弥补先前因强调组织灵活性而过多分工所造成企业效率下降的问题。

岗位职责只是说明了该工作的要求，其最终结果还要看处于此岗位的员工能力和业务素质状况。

如何能保证所有员工都按照企业既定流程统一协调，步调一致地操作是大规模定制关于人才选拔的难点所在。

解决该问题的有效办法是将企业在具体操作过程中所遇见的问题不断积累和沉淀，总结提炼处标准化的答案和操作步骤，并与企业流程相配合，最终通过大量有效的培训完成企业团队由随机性操作向标准化操作的要求转变。

完成了上述诸多要素的准备，当企业在最短的时间内以相对较低的成本生产出满足不同客户个性化需求的产品时，大规模定制将成为可能，这种大规模定制的模式一旦启动，源源不断的巨大利润补充和不断膨胀的销售规模将使得企业运转的速度将越来越快，企业整体的运营效率也将越来越高，不断缩短和竞争对手之间的差距，最终超越了竞争对手，成为行业的领先者。

戴尔是如此、欧派是如此、ZARA时装是如此、斯沃琪手表是如此、真功夫餐饮也是如此。

正如好的战略是企业走出来的道理一样。

大规模定制也不是模仿出来的，而是企业在竞争的过程中逐渐积累和沉淀出来的，从这角度分析，凡是立足于以客户需求为导向，真真切切解决顾客需要的企业已经都开始打响了大规模定制的战役，只不过规模和程度不同而已。

欢迎与探讨您的观点和看法，为和君营销咨询合伙人，邮件：

bjarrower@

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31中国营销传播网高春利 

企业在经营的过程中往往面临一个两难问题的选择，既“企业到底是先要规模还是先要利润”。

如果强调规模，那么就要挥舞价格的屠刀，奋力拼杀，结果却是企业经营成了体力活，光出力不挣钱，而且最终还要看谁耗的起，行业的竞争结局往往成了“剩者为王”。

另一方面，如果强调企业的利润，提高价格，那么市场份额日渐萎缩，市场份额逐渐为竞争对手的低价策略所抢夺，甚至有可能被逐渐挤出市场的危险。

难道真就没有一种既强调利润又能创造市场规模的模式么？

答案是否定的。

在当今经济大背景条件下，国内企业如能实行“大规模的定制”的模式，则企业既能实现规模的快速扩张，又可同时获取远高于同行业竞品的利润。

一、大规模定制模式是企业发展的必然选择

任何一个伟大的企业和品牌的兴衰荣辱都是和时代的社会需求休戚相关。

在商品极其缺乏的物物交换时代，每一个人的需求都是建立在彼此需要的基础之上，但面临的难题是这种能满足需求的产品极其稀少，消费者欲求而不得；

在商品匮乏时代，新产品的竞争将成为商业的最主要形态，这个时候，正如富兰克林所说，“只要你发明一个更好的捕鼠器，你的家将门庭若市”，这时，企业可以凭借“一招先”，即“吃遍天”；

而在产品异常丰富的竞争时代，“好酒也怕巷子深”，你可以独树一帜，与众不同，但前提是你必须首先要让消费者从众多的产品中发现你，这时，传播和创意策划就成为主流；

而当产品进入极度过剩时代的阶段，好的品牌不仅仅要让消费者能找到，还必须要对该产品具有忠诚度和信任度，形成连续性购买，于是品牌就成为所有企业持续经营的命脉。

所以，对于当下的企业而言，选择什么样的模式以适合企业所处时代的消费者的需求将决定一个企业的现在和未来。

可是，纵观我国大多数企业，尽管他们大都雄心勃勃，具有极强的民族使命感和社会责任感，但遗憾的是这些企业都是随着历史的大潮应运而生的，很多企业都没有经营的经验，更谈不上产品的定位和企业的模式选择。

当然，凡是存在都是有道理的，这些企业能在如此竞争条件下脱颖而出也反应出他们都是符合历史的发展潮流，但是，他们没有料到的是，我国国内市场发展速度如此之迅捷，以至于在他们刚刚适应了产品异常丰富的竞争时代，还没有从思想上和行动上都完全准备好就不得不去面对这产品过剩时期的提前到来。

在这个时期的典型特征表现为，社会产品严重过剩，消费者需求千奇百怪，细分市场越来越多且越来越窄，此时的消费者已经不再为买不到自己想要的东西而发愁，但却面临如何的与众不同，如何的标新立异，如何能找到适合自己的产品而苦恼。

在这种社会大背景和需求的前提下，企业该如何应对，怎样才能既满足每一个消费者的个性化定制需求以获取额外利润，又能满足企业生产规模降低成本需要的“大规模定制”模式就成为无数企业既爱又恨的话题。

从当前市场环境看，既有牺牲数量定位高端攫取超额利润的销售模式，如行业的奔驰宝马、皮包行业的LV、服装行业的范思哲、日化行业的欧莱雅等等，又有定位于以低价格甚至超低价格销售，企图消灭竞争对手，以超级规模支撑企业发展的销售模式，如家用电器界的格兰仕、零售业中沃尔玛等等。

有趣的是这两种模式都在业界呼风唤雨，纵横捭阖，而日子最难过的莫过于那些既没有超额的销售利润又没有足够的市场规模作为支撑的企业，这些企业若走价格“上天”之路是遥不可及，若走价格“贴地”之术自身又难以承受。

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