团队建设专题分析报告Word格式.docx
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或者表示:
“假若提不出改进的建议,咱们最好不要反对人家的意见。
” 2.礼貌附和型在这种模式中,一人提出建议,其他人出于礼貌去附和。
这“群体思维”的特点:
礼貌、理智,几乎毫无争议或顶撞,但内心却是另有方法,并不真正地认同。
因此应制定规范,不仅同意存在“忠诚的反对”,而且要使这种反对有益于工作。
最后,对导致礼貌附和结构的团队人员和业务结构进行重组。
3.隐形反对型它与礼貌附和模式表面上相似,即有人发出提议后,大伙儿当面是附和,背后是持怀疑态度。
团队成员之间从未真正达成共识,实施的结果再好也是有缺憾的。
隐形反对的现象发生时,团队领导应关心团队成员认清这种隐形反对的事实及其对团队绩效的阻碍。
应制定规则,鼓舞大伙儿畅所欲言,提醒团队成员奠定规则:
“请不要不记得我们的信条,对每个重大决定,我们都要找出至少两种完全不同的解决方案。
谁能再提出一个?
”治理。
协作小组(团队)
1、20年前,当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时,曾轰动一时,成为新闻热点,因为当时没有几家公司如此做。
现在,情况截然不同了,不采纳团队方式的企业能够成为新闻热点了。
团队如此盛行,缘故何在?
事实表明,假如某种工作任务的完成需要多种技能、经验,那么由团队来做通常效果比个人好。
团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用雇员的才能。
治理人员发觉,在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速。
团队的优点是:
能够快速地组合、重组、解散。
2、波音公司在777项目上作出的努力,证明了团队概念在现实中的最新应用。
波音公司采纳的是多功能型团队,这种团队由来自同一等级、不同工作领域的职员组成,他们来到一起的目的是完成一项任务。
多功能团队是一种有效的方式,它能使组织内(甚至组织之间)不同领域职员之间交换信息,激发新的观点,解决面临的问题,协调复杂的项目。
因此,多功能团队的治理不是治理野餐会,在其形成的早期时期往往要消耗大量的时刻,因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。
在成员之间,尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间,建立信任并能真正的合作也需要一定时刻。
3、要想有效运作,一个团队需要3种不同技能类型的人。
第一,需要具有技术专长的成员。
第二,需要具有解决问题和决策技能,能够发觉问题,提出解决问题的建议,并权衡这些建议,然后作出有效选择的成员。
最后,团队需要若干善于倾听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。
假如一个团队不具备以上3类成员,就不可能充分发挥其辑效潜能。
对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。
但在团队形成之初,并不需要以上3方面的成员全部具备。
在必要时,一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能,从而使团队充分发挥其潜能的情况并许多见。
4、9种团队角色:
1)制造者--革新者:
产生创新思想
2)探究者--倡导者:
倡导和拥护所产生的新思想
3)评价者--开发者:
分析决策方案
4)推动者--组织者:
提供结构
5)总结者--生产者:
提供指导并坚持到底
6)操纵者--核查者:
检查具体细节
7)支持者--维护者:
处理外部冲突和矛盾
8)汇报者--建议者:
寻求全面的信息
9)联络者:
合作与综合
5、团队不成功的缘故之一在于具有不同才能的人搭配不当,导致在某些领域投入过多,而在另一些领域投入不够。
6、有效的团队具有一个大伙儿共同追求的、有意义的目标,它能够为团队成员指引方向,提供推动力,让团队成员情愿为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时刻和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大伙儿同意的目的。
这种共同目的的一旦为团队所同意,就像航海学知识对船长一样--在任何情况下,都能起到指引方向的作用。
7、成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。
团队成员专门清晰:
那些是个人的责任,哪些是大伙儿共同的责任。
8、如何样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢?
传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革,才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资,个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。
因此,除了依照个体的贡献进行评估和奖励之外,治理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革,来强化团队的奋起精神和承诺。
9、高效团队的一个特点是,团队成员之间相互高度信任。
也确实是讲,团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。
然而,从个人关系中不难明白,信任是脆弱的,它需要专门长时刻才能建立起来,却又专门容易被破坏,破坏之后要恢复又专门困难。
就团队成员之间的信任关系而言,研究发觉,有五个维度:
正直、能力、一贯、忠实、开放,这五个维度的重要程度是相对稳定的,通常其顺序是:
正直、能力、一贯、忠实、开放。
正直程度和能力水平是一个人推断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。
一般人把正直看得专门重,因为假如对不人得道德性格和差不多得老实缺乏把握,信任得其他维度就没有意义了。
能力水平也被看得专门重,团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
10、要成为一名优秀的团队成员,个体必须学会与不人进行公开、坦城的沟通;
学会面对个体间的差异并解决冲突;
学会把个人目标升华为团队的利益。
11、团队是全面质量治理不可缺少的一个组成部分。
全面质量治理的实质是工作过程的改进,而职员的参与是改进工作过程的关键。
换句话讲,全面质量治理要求治理人员鼓舞职员共享观念,并依照他们的建议去行动。
离开了团队,各种各样的全面质量治理工作过程和技术都无法发挥作用。
这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和同意、协调安排。
12、因为全面质量治理太复杂,不采取团队形式,你就无法对它施加阻碍。
在设计解决质量问题的团队时,治理层应确定5个目标:
1)团队应该尽量小,以便提高其运作的效率和效果;
2)在团队成员必备的技能方面,进行适当的培训;
3)给予团队足够的时刻去解决他们打算解决的问题;
4)给予它们解决问题和采取正确行动的权力;
5)给予每个团队制定一个“冠军”,让他关心团队解决团队工作中可能出现的问题。
13、多元化会就某一问题提供新奇观点,但同时使团队难以团结一致,达成共识。
多元化的群体成员难以以具体行动达成一致意见,难以达成统一协议。
但随着时刻的延长,那个问题会得到解决。
能够预料,随着团队成员相互了解加深,团队凝聚力的不断提高,多元化团队的优势也会越来越明显。
假如团队规范支持多元化的存在,那个团队就能更好地发挥异质性的优势,同时获得高凝聚力的优势。
这一点有力证明,对团队成员进行多元化培训是专门有益处的。
14、在团队中,熟悉往往滋生冷漠,成功往往会导致自满,成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。
如何来重新激活成熟的团队?
1)使团队成员做好应付成熟问题的预备。
提醒团队成员,他们不是独一无二的,所有成熟的团队都会面临成熟的问题。
在最初的安乐生活逝去,冲突边面化的时候,他们不应该沮丧或失去信心。
2)进行新型培训。
在团队陷入困境时,团队能够在以下几个方面给予团队成员以培训:
在沟通、解决冲突的技能方面;
在团队互动过程方面。
这些培训有助于问题的解决,有助于团队成员重新获得自信,增强彼此之间的信任。
3)鼓舞团队把它们的进展看作是一个不断学习的过程,像全面质量治理一样,团队应该把自己的进展看作是一个不断寻求完美的一部分,团队千方百计地寻求改善的方式,面对团队成员的担心和挫折,把冲突作为一个学习的机会。
15、群体能增强人们的自我价值感,也确实是讲,加入一个群体,除了提供不同的不同于圈外个体的地位之外,还增强了个体的自尊。
假如我们被一个受到高度好评的群体所接纳,则会极大地增强我们的自尊。
人们喜爱与群体的其他成员定期进行相互交流。
这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的要紧手段。
事实上,几乎对所有的人来讲,工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社会需要。
群体的吸引力之一就在于它象征着权利。
个人力量难以达到的目标往往通过集体行动能够实现。
因此,这种权力不仅仅用于对他人提出要求,还能够作为反击的资本。
为了爱护自己免受治理层提出的不合理要求的损害,职员们也常常会联合起来。
非正式群体还能为个体提供额外的机会以行使权利并治理他人。
关于那些希望阻碍他人的个体来讲,当他们不处于组织中的正式授权职权岗位上时,非正式群体所能够提供权力。
作为一个群体的领导,你能够对你的群体成员提出要求并使他们服从于你,而用不着必须处于组织中的正式治理岗位上。
关于高权力需要的人们来讲,群体是满足这一需要的有力工具。
16、有些任务小组用来完成单靠个人力量可能达到的目标。
常常有一些任务需要几个人共同参与,需要汇合多方面的才能、知识和权利才能完成工作。
在这种情况下,治理层就需要依靠正式群体的运作。
当个体认为自己的贡献无法衡量时,往往会伴随效率的降低。
因此,治理者在采纳工作团队方式时,应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。
17、所谓工作团队?
这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
因此,所有的工作团队差不多上群体但只有正式群体才能成为工作团队。
什么缘故目前各公司越来越多的依照团队方式和不是个人方式进行工作设计,以及高效的工作团队的各种有关特征。
我们认为有以下几种缘故:
制造团结精神作(集体精神)团队的成员希望以要求相互之间的关心和支持,以团队方式开展工作,促进了成员之间的合作并提高了职员的士气。
我们能够看到,团队规范在鼓舞其成职员作卓越的同时,还制造了一种增加工作中意度的氛围。
使治理层有时刻进行战略性的考虑采纳团队形式,尤其是自我治理工作团队形式,使治理者能够脱身去做更多的战略规划。
当工作以个体为基础设计时,治理者往往要花去大量时刻监督他们的下属和解决下属出现的问题,他们成了“救火队长”,而专门少有时刻进行战略考虑。
运用工作团队,则能让治理者把精力转而要紧集中在诸如长期进展打算的重大的问题上来。
提高决策速度把一些决策权下放给团队,能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。
团队成员对与工作相关的问题常常要比治理者明白得更多,同时离这些问题也更近。
因此,相比以个体为基础的工作设计来讲,采纳团队形式,决策常常更迅速得多。
促进职员队伍多元化由不同背景不同经历的个人组成者群体,看问题的广度要比单一性质的群体更大。
同样,由风格各异的个体组成的团队所作出的决策,要比单个个体的决策更有创意。
18、高效团队的特征
清晰的目标高效的团队关于要紧达到的目标有清晰的了解,并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。
而且,这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
在有效的团队中,成员情愿为团队目标作出承诺,清除地明白希望他们做什么工作,以及他们如何样共同工作最后完成任务。
相关的技能高效的团队是有一群有能力的成员组成的。
他们具备实现理想目标所必需的技术和能力,而且相互之间有能够良好合作的个性品质,从而出色完成任务。
后者尤为重要,但却常常被人们忽视。
有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧,高效团队的成员时往往兼而有之。
相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征,确实是讲,每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。
我们在日常的人际关系中都能体会到,信任这东西是相当脆弱,需要花大量的时刻去培养和又专门容易被破坏。
而且,只有信任他人才能换来被他人的信任,不信任只能导致不信任。
因此,维持群体内的相互信任,还需要已引起治理层足够的重视。
组织文化和治理层的行为对形成相互信任的群体内氛围专门有阻碍。
假如组织崇尚开放、老实、协作的办事原则,同时鼓舞职员地参与和自主性,它就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺,为了能使群体获得成功,他们情愿去做任何情况。
我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。
对成功团队的研究发觉,团队成员对他们的群体具有认同感,他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。
因此,承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神,情愿为实现那个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。
群体成员通过畅通的渠道交换信息,包括各种言语和非言语信息。
此外,治理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征,有助于治理者指导团队成员的行动,消除误解。
就像一对差不多共同生活多年、感情深厚的夫妇那样,高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的方法和情感。
恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最困难的时期,因为他能为团队指明前途所在。
他们向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员自信心,关心他们更充分地了解自己的潜力。
优秀的领导者不一定非得指示或操纵,高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色,他们对团队提供指导和支持,但并不试图去操纵它。
当天专门多治理者已开始发觉这种新型的权力共享方式的好处,或通过领导培训逐渐意识到它的益处,但仍然有些脑筋死板、适应于专制方式的治理者无法同意这种新概念,这些人应当尽快转换自己的老观念,否则就将被取而代之。
内部支持和外部支持要成为高效团队的最后一个必需条件确实是它的支持环境,治理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
19、关心治理者构建信任的六条建议
1)、沟通向团队成员和其他下属解释有关决策和政策,使他们知晓;
能够及时提供反馈;
坦率地承认自己的缺点和不足
2)、支持下属对团队成员和气可亲,平易近人,鼓舞和支持他们的意见与建议
3)、尊重下属真正授权给团队成员,认真倾听他们的方法
4)、公正无偏恪守信用,在绩效评估时能做到客观、公正,应予以表扬尽量表扬
5)、易于预测处理日常事务应有一贯性,明确承诺并能及时兑现
6)、展示能力通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德,培养下属对自己的钦佩与尊敬
20、团队形式在各公司中迅速普及,因为它能够制造团队精神;
使治理者有时刻进行更多的战略性考虑;
加快决策速度;
促使工作队伍多元化同时通常都能提高绩效。
21、优秀的团队制造者常常细心地不断鼓舞不同个体间地协同共事,以及他们间开放的交流和沟通,目的是为了激发个体差异的存在。
“我们查找了一些有不同社会的和学科背景的人,并试图将他们混杂在一起。
比如讲在一群喋喋不休的人中间,混入一些不善言语的人;
在一群专攻软件和质检的工程师中,加入一些搞电子的人,那势必将造成一种充满活力,但又极其混乱和无序的氛围。
他们让雇员在这种混杂的群体中,以口头或书面的形式发表言论,这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。
”
22、几乎没有什么趋势像大规模把团队引入工作中如此运动一样对职职员作产生如此大的阻碍。
从个人独自工作,到加入团队中工作,要求职员善于与不人合作,与不人共享信息,坦然面对众人之间的差异,还要把个人利益升华为团队的利益。
23、对一只团队的目的若是模糊不清的话,那么就机会就会注定了它将毫无效果。
在对团队过度治理和治理不足两个极端之间,有一个恰当的中间立场。
至少,团队必须了解其工作的最终产品是什么:
一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项打算。
它必须明白自己的权威等级:
自己能否采取行动,假如不行的话还需要什么批准程序。
它必须明白为完成工作,有哪些资源能够利用,以及可能自己工作的大体时刻范围。
24、选择合适的人员组成一个团队是一门需要最好的技术和敏感性的艺术。
就像一位有经验的主人明白,一次聚会的成功取决于邀请一群合适的人一样,认真选择团队成员能够预先决定成果。
25、团队需要领导人。
一些必要的领导职责是:
1.维持远景规划的重点地位
2.排定会议时刻表并安排会议议程
3.促进会议的召开
4.行政纪律:
确保完成报告、预备并提交预算
5.确保团队成员获得认可和鼓舞
6.解决冲突
7.交流
当团队犯了错误,治理人员应求助于谁呢?
答案因此是团队的领导者。
试问,你如何样让一个无人领导
的团队对它所犯的错误负责呢?
26、假如团队想成为公司取得高性能机构地特性而作一份贡献的话,文化变革必须先于团队的创建。
然而许多机构却本末倒置。
团队专辑三
1、经理们对团队的“进展”负有责任,因为他对团队本身进展的长期目标承担责任。
假如一个团队被授予新的权力和责任,而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之,这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。
以下四个步骤有助于开发团队的能力:
分享所有相关的商务信息(而且要保证团队成员完全明白这些信息)。
强化团队处理问题的能力(通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行)。
提高团队的决策能力。
保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者讲是“重新设计”。
2、领导的作用确实是同团队一起工作,关心其提高使用信息、解决问题和决策的能力。
当团队表现出能够为决策负责的能力的时候,便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么,防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。
边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。
这种治理技术为团队提供了较高层次的自治。
当出现问题或面临机会时,鼓舞团队做出制造性的决议。
当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时,其边界条件会不断加宽。
4、边界条件的特点如下:
时刻界限:
规定时刻限制和界限。
资源:
规定最大限度的可用资源。
设备:
明确设备界限或限制。
权力:
规定指令边界。
治理哲学:
规定团队必需遵行的全然治理原则。
预算:
规定团队能够开支的上限。
场位/实体空间:
规定实物界限。
安全:
规定团队必须考虑的爱护界限。
法律:
规定必须遵守的相应法规。
5、许多技术能够用来关心团队评价在过去的摸索中学到的东西。
有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。
通过分析多个事件间的关联,团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。
时序表的一种新形式便是矩形图(横坐标是事件,纵坐标是积极事件和消极事件)。
它注重观看过往事件的关联,能够发觉哪些事对团队运转具有积极的或消极的阻碍,更有,这种评估力能够揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。
6、假如团队差不多做出了错误的决议,你应同团队一起坐下来,反省错误的方法,强调从这次教训中能够学到什么。
不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队那个拘役所带来的阻碍,并让团队研究所学到的东西和可采纳什么措施以确保这类过失不再发生。
7、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个差不多的认识。
团队成员假如不具备关于组织的差不多知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在阻碍。
团队成员同意的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多。
要克服近视倾向。
在执行一项会对另一团队或部门具有直接阻碍的决议之前,该决议应当重新检查,来自受阻碍部门的反馈应当得到考虑。
通常,新的观点将会出现,这将大大改变最初的决议。
假如一个团队正在做出一些负面阻碍其他团队的决议时,你应当立即向其成员提供坦诚而直接的反馈。
问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极阻碍的人。
8、公正对待以往的成绩,人们会认为你是凭借实力,而不是试图抹杀历史,那个地点有个微妙但深刻的区不。
假如你确立的方针被视为继往开来,而不是向其以往的决议挑战棗甚至使前人丧失名誉,那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。
9、团队首领作用的一个中心部分,便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。
假如团队首领有意无意地流露出这种信息,即该团队无须重视其他人的意见,或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”,那么,他将会损害这种重要联系的建立。
10、一致通常引起误解,有人认为它同无异议,即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。
下面这段话有助于定义一致:
一致不是讲团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择而是讲没有人在专业上受到该决议的损害,同时团队全体成员都支持决议的实施。
11、团队召集会议力图达成一项一致时,请记住这些指南:
明确定义团队面临的问题;
强调两派之间的相似点;
确保有足够讨论时刻;
幸免减少冲突的倾向(如投票)
12、团队应当有意识地选择其情愿以此运营的程序。
这些程序应当明确下列事体:
如何最佳明白会议,如何做出最有效决议,领导意图在组织内如何得到传达,以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。
程序是保证有效会议和团队相互阻碍的全然组织结构。
程序只是为团队应如何行动提供了一般知识,它能够通过调节小组行动规范而关心在团队成员中建立一种拥有感。
程序的具体实例包括:
会议按时开始和结束。
每次只能一个人发言。
决议由团队的一致同意做出
议事日程要赶在会议前发出。
假如一团队成员可能不情愿与会或缺席,他由责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给一位将出席会议的团队成员。
所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。
13、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。
参
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