度人员流失分析报告Word格式.docx
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12月
员工辞职率(DLTurnoverRate)
目标值
5.0%
4.0%
3.0%
实际值
11.80%
8.00%
5.00%
8.80%
4.80%
4.30%
8.50%
7.30%
6.19%
5.31%
3.30%
4月
职员辞职率(StaffTurnoverRate)
2.0%
1.50%
1.40%
1.70%
0.30%
0.10%
0.60%
1.30%
0.70%
0.46%
0.43%
0.19%
0.32%
表1.1
员工与职员离职人数
项目月份
11月
员工辞职人数
81人
66人
76人
74人
65人
54人
90人
100人
94人
86人
83人
52人
职员辞职人数
2人
1人
8人
3人
6人
5人
9人
表1.2
图1.1
图1.2
图表显示出了公司直接生产人员和间接生产人员流失的情况如下:
①、直接生产人员流失情况:
离职高峰期主要出现在第一季度1月、2月、3月份,第三季度7月、8月、9月。
而且整个年度直接生产人员的流失率一直高于公司制定的控制目标之上。
从离职人数来看,第一季度人员流失人数并不比第三季度人数多,但是公司人员总数增加的原因,所以离职率并不比第一季度高。
②、间接生产人员流失情况:
离职高峰期在第一季度和第三季度,人员流失率一直控制在公司控制目标之下。
2、下面对公司离职的情况进行详细的图表分析:
①、公司目前不到1600人,主要是组件车间、电池片车间及办公室等支持生产人员构成。
其中车间一线员工占的比例最高。
首先下面是公司2010年度总体人员数量的图表详细分析。
图2.1
图2.2操作工与办公室人员所在比例图
图2.3离职人数汇总
图2.4各部门离职人员所占比例
②、通过图2.1可以看到车间员工近1200人,办公室及生产管理人员有300多人。
通过图2.2可以清晰看到车间员工所占公司比例约在77.5%-79%之间,是公司的主体。
公司人员的流失也主要是以车间员工为主。
图2.3和图2.4可以看到,无论从离职人数和离职比例来看,车间人员的离职比例都占到了离职总人数的90%以上。
3、车间员工是公司的主体接下来再次通过图表来具体看车间2010年度人员离职的情况。
公司目前主要是组件车间和电池车间为主体,两个车间详细离职情况及原因如下:
图3.1组件车间离职人数及原因统计表
图3.2组件车间人员离职原因比例图
图3.3电池车间离职人数及原因统计表
图3.4电池车间人员离职原因比例图
①、图表3.1可以看出,组件车间离职总人数占到了公司离职总人数的86%,电池也占到了约5%,组件所有员工总数占到了公司人员总数约75%,电池占到了月11%,但是离职总人数看,组件的离职所占比例明显高于电池车间。
②、从离职原因来看,无论是组件车间还是电池车间,多以旷工为主,个人及家庭原因也占有较大的比例。
4、接下来通过图表,从性别比例方面来看具体离职的信息:
图4.1组件操作工男女比例图
图4.2组件车间离职人员性别比例图
4.3电池车间操作工男女比例图
图4.4电池车间离职人员性别比例图
①、通过图表可以清晰看到,无论组件车间还是电池车间,女员工的离职比例明显高于男员工,电池车间尤为明显。
通过以上图表的直观来看,基本上能够对公司在2010年人员的离职有了较为详细的了解,那么具体的离职原因有哪些?
接下来从各个方面进行全面的分析:
二、员工流失的原因探讨:
结合整个社会大环境和公司方面的情况具体原因现分析如下:
(一)、直接生产人员方面
从2010年的社会环境来看:
1、经济环境的迅速发展,对人员的需求迅速增加。
08年金融危机过后,从09年开始,国家实行了宽松的经济政策,各个行业目前处于新的高速增长期。
在2009年下半年开始,从长三角到珠三角等沿海发达地区出现了不同程度的用工慌。
整个国家各个行业出现了劳动力紧缺的局面,尤其以劳动密集型行业、制造业为主。
公司所在的光伏行业,更是在国内经历了飞速发展的时期。
①、光伏行业本身就是一个劳动密集型的行业,车间从业人员基本的素质要求不会很高。
经济迅速发展,劳动密集型企业人员需求量猛增,整个行业都面临的一个问题。
②、其它劳动密集型行业的竞争。
山东鲁北地区劳动密集型的纺织行业、轮胎行业、金属加工业也对新兴光伏行业有着较大的人员需求的竞争。
③、相对贫困地区外出务工人员依然是“东南方”的想象比较突出,多少人选择去南方经济发达地区务工。
2、社会薪资福利待遇的整体提高。
①、面对用人紧缺,经济发达地区普遍采用了提高薪资福利待遇等条件。
让直接生产人员的薪资水平有了较大提高,无疑对公司人员流动带来压力。
②、山东地区劳动密集型企业也采取了调高福利待遇的手段,分流较多的从业人员。
3、地域性因素。
①、公司目前位于东营市,位置较为偏僻。
东营市本地人口总数较少,人力资源较为短缺。
东营本地相对比较发达,人员对薪资要求较高,加之公司多数员工以东营本地人为主,稳定性相比外地务工人员要差。
②、东营市是胜利油田所在地,各个行业整体薪资水平高于省内其他地区,造成人员的频繁流动。
③、地域相对偏僻,对现在的年轻人吸引力不是很高。
4、行业因素的影响。
①、光伏行业整体是迅速发展的行业,尤其是近两年来发展迅速。
行业的主体目前是南方在长三角及河北地区。
东营市的行业基础较为薄弱,人们对于行业的认识及理解程度不够,而且很多人对于光伏行业有着较为不清楚的认识。
②、从09年开始东营本地及周边地区也有同行业的公司成立(泰岱光伏等),对公司人员流动有较大的冲击,也是造成人员流失一个原因。
从公司内部来看:
1、公司产能迅速提高,造成员工休息时间的减少(基本无休息日)。
①、为了满足公司的发展需要,车间员工从去年开始直至目前,约一年没有休息时间。
而且会有时常的加班生产,造成员工流失的增多。
从图表1.1中可以看出,1-4月份流失人员居多,主要是过年期间没有放假,部分员工无法接受,中国人对于民族性节日有着很深的情感。
出现了离职的高峰期。
②、生产赶订单,车间加班加点。
让员工感不到公司的人性化管理,造成员工归属感的降低。
2、薪资福利方面原因
①、从之前离职情况1.1表来看,1-4月份离职率高除了不放假的原因外,薪资也是一个重要因素。
在年初公司的薪资依然维持在相对较低的水平,造成人员离职增多也是不可避免的。
②、7-9月份薪资调整之前,出现了离职的高峰期。
是员工对于薪资不满的一个突出表现,导火索就是集中扣除保险、绩效,连续2个月的工资水平有较大幅度降低,导致离职高峰的出现。
调整过后可以看出离职率是呈现明显的下降趋势。
3、工作环境的问题、员工认识的匮乏。
①、目前车间工作环境整体较好,但是在7-9月份夏季期间,车间比较闷热,员工尤其是新入职员工对工作条件无法接受,离职人员较多。
②、车间前道工序有较为严重的气味,员工对于车间对人身体健康的影响没有比较清楚的认识,而且存在很多的误区,造成人员的离职。
4、招聘、企业文化影响的缺乏。
①、由于公司近两年来订单很多,要求产量很高。
人员的需求一直居高不下,而且之前计划性不强,没有做好充分的准备工作。
没有开拓形成良好稳定的招聘渠道,人员的需求计划性较差,造成招聘方面有很大压力,不得不放低招聘门槛,从而使招聘入职人员的整体素质全面下降,而且多数以本地人员为主,从而增加了人员流失的可能。
②、人员的大批量、频繁进入。
对于培训效果造成了降低,新入职员工对于企业文化没有认识,没有归属感。
5、管理问题。
①、公司迅速发展,管理方面也在进行不断的完善与改进,但是肯定有很多的不足与管理的缺失。
②、车间的基层管理有着很大问题。
公司之前没有做好相关人才的储备培养工作。
车间基层管理人员普遍以产量优秀的员工为主。
他们在实际操作方面有很强的能力,但是人员的素质整体偏低,对于基层的管理,尤其是管理理念、实际经验都没有。
不懂得如何去管理车间员工。
③、公司车间整体的管理处于粗放的状态,没有形成比较完善的机制。
让员工感不到温暖,不公平。
车间存在管理方式方法严重不足,而且逐渐形成了一种比较坏的风气。
6、公司硬件环境的因素。
①、公司由于发展迅速,硬件方面有些跟不上公司的发展。
从公司的住宿,交通不方便都是影响因素。
目前公司住宿已经住满,无法解决。
员工需要外宿,上下班都很不方便,长期下去也会影响到员工的稳定性。
公司食堂目前已经无法满足目前的人员需求。
这些都会对员工稳定性产生影响。
公司班车开通之前7-9月份的离职来看,是比较高的。
随着公司硬件的提升,也会降低人员的流失。
(二)、间接生产人员方面:
客观因素:
1、行业、地域因素影响。
①、目前公司的高级人才、技术人才多来自同行业发达的江苏地区。
地域比较远,部分人员的薪资水平无法达到更高要求。
一些人员谋求更高的薪资,去向同行业发达的地区。
家庭相对较远、地域差异方面的原因造成离职。
②、人员构成的原因,公司以年轻人为主,本身年轻人就有较强的不稳定性。
2、同行业的竞争
①、7-9月份职员离职是另一个高峰,原因与本地同行的竞争有一定的联系。
②、公司内部的管理调整,也是造成7-9月份管理人员离职高峰的一个因素。
3、周期性的因素
年末年初是任何行业人员跳槽的频繁期,年初的离职高峰,与这种惯性有着较大的关系。
公司因素:
1、人才引进的因素。
①、限于行业的限制,公司人才的引进多数是来自光伏行业相对发达的南方地区。
地域的距离、家庭等方面的因素,造成引进人才的流失。
②、部分技术人员是以朋友介绍等方式进入公司,可能造成多个人在同时间的离职,对公司产生较大的影响。
2、公司的内部调整
今年7月份开始,公司内部进行了一系列的调整。
部分公司职员选择离开公司,使7月份职员离职上升。
3、其他个人因素的离职
(三)、以上是大体上对员工离职的整体分析,下面进行详细的对比分析。
1、离职高峰期的详细分析:
2010年出现了两次离职高峰期图1.1,图1.2有明确的显示:
1-4月份和7-9月份。
①、09年底,公司的生产开始非常的紧张,之前整个公司的生产状态都是比较轻松,很多员工无法接受强度的加大选择离职。
②、过年不放假的因素,这是年初离职高峰的一个主要导火索和原因。
很多外地员工无法接受,占离职的多少。
这种不可抗拒的因素,希望公司以后能够考虑周全。
③、10年初为了满足生产的需要,公司被迫采取了放低入职门槛的方法吸引人员,不可避免的造成离职人员的增多。
④、7-9月份离职高峰的原因,是薪资相对较低和长期加班,无休息休假矛盾的一个激化。
连续2月的较低薪资水平,造成大批员工离职。
⑤、7-9月离职高,也是车间管理问题激化的一个结果。
车间基础管理,在7月份之前存在诸多问题。
班组长的管理能力,公平性,任人唯亲的现象严重,员工感到了极度的失望。
⑥、组件车间在进入夏天以后,由于车间内部很热,公司没有及时解决好,造成新入职员工的不适应,也是造成离职率升高的原因。
2、组件车间与电池车间离职的对比分析:
⑴、①、从图3.1可以看出组件车间操作工离职人员比率占到公司人员的86%,而其整体人员占公司员工的72%左右。
很明显组件操作工是公司离职率过高的主要因素所在。
②、电池车间离职人员比率占公司的5%,而电池操作工占到了公司人员的10%。
很明显电池车间离职的控制要相对较好。
⑵、相比较而言,两个车间出现差异的原因主要是:
①、车间的成立时的条件因素。
组件车间是公司的主要车间,成立最早。
一直以来无论从人才储备,到生产过程中的培训,车间人员的素质各个方面一直没有受到良好的控制,是历史的遗留问题。
相反电池车间是10年初开始筹建,人员招聘时就进行了较为严格的控制,而且开工生产前进行了较为完善的准备工作。
对员工进行了充分的培训,整体管理人员素质相对较高。
②、车间的生产问题。
组件车间一直是公司的主力部门,由于订单多,生产一直处于十分紧张状态,员工没有休息时间,而且经常加班加点。
让员工感到自己就是机器,身心疲惫。
而电池属于新投产车间,生产不是很急,整体的劳动强度也要低于组件车间。
由于倒班制度不同,电池车间有休息日,员工还是相对比较满意。
这一点是非常关键的。
③、人员数量与素质问题。
组件车间人数非常多,约1200人。
整体的素质参差不齐,而且以中专以下学历为主,人员的管理存在较大的困难。
基层管理人员素质较差。
电池车间人数较少,只有150人,整体的素质较高,管理人员素质相对较好,便于管理。
⑶、从离职原因方面来看:
①、车间员工整体是以旷工离职人员占绝大多数。
首先,是对于薪资的不满,有很多人选择自动离职。
其次,对于公司的文化的认同,个人归属感很低。
再次,年轻人个人的责任心及不稳定性造成自动离职。
组件车间更为严重。
②、因为家庭因素和个人因素离职,电池车间所占比例相对较多,从侧面反应了车间的管理方面,电池相对较好。
③、电池没有出现打架等严重违纪行为,整体人员的素质相对还是较好。
当然组件人员较多,对于入职人员的控制相对较差,也是产生这种现象的原因。
3、从离职男女比例来看:
图4.1-图4.4显示出公司整体女员工的离职率要高于男员工。
①、从性别来讲,女员工本身
三、员工流失的成本
(一)、员工流失的直接成本:
1.员工招聘成本主要包括:
招聘准备工作,筛选简历,面试成本,录用准备成本,办理录用手续等成本。
2.培训成本主要包括:
入职培训准备,上岗培训准备,培训资料,培训管理成本等。
3.内部员工填补空缺成本主要包括:
内部员工填补空缺成本,需要额外加班的成本,主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
4.新员工适应工作岗位期间所付出的成本。
员工到一个新的工作岗位上,要有一个适应期,而在这个期间,公司仍需支付工资,这无疑增大了公司成本。
按照目前深圳的标准保守估计的话,一个员工工作半年即辞职的将给公司带来的直接经济损失也在千元以上,而工作时间越长的员工离职给公司带来的损失也越大。
(二)、员工流失的间接成本:
1.人员流失使团队士气涣散的成本
员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职,因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程,在此期间,员工不可避免地要找同事进行商量,从而影响到其他员工的心理。
据有关机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果企业员工离职率为10%,则有10%3=30%的企业员工正在找工作;
如果员工离职率为20%,则有20%3=60%的企业员工正在找工作。
试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态,那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大?
!
2.人员流失造成企业后备力量不足的成本
频繁的人员流动,使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境,进而使企业如果从中层中选拔高级人才,会出现无法从内部填充中层岗位空缺,出现人才断层的现象,影响到企业人才梯队建设。
3.人员流失造成企业核心机密泄露的成本
这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。
如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手,后果将更加严重,可能直接威胁到公司的生存。
比如,一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术,这个关键技术就是企业的核心竞争力,这样很可能会使企业一蹶不振。
4.人员流失造成企业声誉被破坏的成本
如果一个企业的员工流动频繁,一方面,离开企业的员工,自然会对企业存在的问题有些自我的评价,并且大多数是对企业负面的评价;
另一方面,企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。
这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。
人们在选择加入企业时,总能会打听到关于企业的一些情况,这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
如此巨大的、甚至是不可估量的各种人员流失成本,或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题,或许有很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失,但苦不堪言。
如何解决这个问题,已经成为很多企业关心的问题。
相信在我们公司已经引起了足够的重视,这也是提报告的目的之一。
四、减少员工流失的对策
企业的发展要靠全体员工的共同努力,员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响,因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施,稳定人才,留住人才,用好人才。
具体来说,企业要从以下几个方面做好工作:
(一)、招聘方面的改进。
建立良好的选人和用人制度企业需要在招聘人员的时候,就注意选择道德素养比较高的员工,对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工,务必要谨慎录用。
同时,应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。
每个公司还应根据自身的特点选择合适的人。
(二)、创新薪酬的分配模式在任何企业,薪酬都是一个有效的激励手段,薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段,还能满足人们自我肯定的需要。
因此,制定有效的报酬系统,可以降低成本,提高效率,增强企业招聘时的吸引力。
针对不同层次和类型的员工,国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践,如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
应该看到,无论哪种模式,都需要贯彻这样的一个原则:
为公司做出的贡献越大,其得到的实际报酬就要越高,又想马儿跑得好又想马儿不吃草的情况是不存在的。
依据这样的原则,公司可以根据自己的情况,改善自己薪酬的分配模式。
质量奖这一方式的运用也是一个较好的尝试,可以作为一项长期的制度确定下来。
前面提到的年终分红或者叫做新春红包也可以在一定程度上缓减员工流失的状况。
(三)、构建公平公正的企业内部环境公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一,公平可以使员工踏实工作,相信付出多少就会有多少回报,相信自身价值在企业能有公正的评价,相信所有员工都能站在同一起跑线上。
企业必须从以下几个方面做到公平:
1.报酬系统的公平。
要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策,充分体现按劳分配为主,效率优先、兼顾公平的分配原则,突出投入产出的效率原则。
2.绩效考核的公平。
要运用科学的考核标准和方法,对员工的绩效进行定期考评。
制定科学合理的绩效考核办法和考核标准,对员工的实际工作进行定性考核和定量测定,并做到真实具体。
对每个员工进行客观公正的评判,建立各种监督机制,以保证考核工作的公正和公开。
3.选拔机会的公平。
为了使各种人才脱颖而出,在员工的选拔任用上,应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。
把员工放在同一起跑线上去考核,为各类人员提供公平的竞争舞台。
结合我司实际情况,具体可以考虑在主管至少在组长一级任用一批有学识有专长有理想的年轻员工,定期培训,长期培养。
使其在领会和传达公司战略意图,执行公司各项任务方面起到模范作用,为公司的长远发展提供持续可靠的原动力。
当然,公平还体现在企业管理的其他方面,企业管理若能在各方面都做到公平与公正,将大大提高员工的满意度,激发他们内心深处的潜能,从而为企业不遗余力地奉献才智。
(四)、创建以人为本的企业文化一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。
整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。
当人得到充分信任时,往往能较高水平地发挥才能,为企业创造出更多的效益。
如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景,形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式,那么这会在企业的发展过程中得以延续,使企业保持良好的竞争态势。
我们的企业文化规划是比较明确的,但现有企业文化管理中存在的问题也是客观的。
现有企业文化管理虚而不实,有文不行等问题可以通过订立企业基本法,推动持续的定期培训,发行企业内部刊物,开展各项有益的员工活动等方式得到解决。
其中企业立法是主导纲领,员工培训是基本策略,内刊发行作用直接高效,员工活动影响广泛深入。
(五)、拓展员工的职业生涯,为员工的发展提供方向,开展职业生涯管理,可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路,而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫,从而有助于降低员工的流失率。
企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬,还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上,制定出系统、科学、动态的员工生涯规划,有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会,设置多条平等竞争的升迁阶梯,使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
五、如何减少员工流失给企业带来的危害
员工的正常流动无疑会给社会经济带来增加企业活力、激励人才竞争、促进人力资源合理配置等方面的积极影响,但同时,就企业来说,人才的流失、员工忠诚的下降,又会给经营发展战略、企业形象造成重大的损失,有时甚至会产生灾难性的后果。
一般来说,员工的流动率应该控制在5%范围内,在这个范围内,员工的流动对公司的负面影响不大,但是超过5%就意味着公司在某个方面存在问题,就会给公司的发展带来障碍。
员工的流失对于企业来说是不可避免的,对于已经要发生的员工离职,企业所能做的工作就是尽可能的减少员工离职给工作带来的负面影响。
离职并不意味着背叛。
企业对于员工的离职,要有一个正确的态度,目前很多企业认为员工离职就是一种背叛,基于这种观点,企业对于离职的员工常常采取一种敌对的态度,实际上,这种做法是极为错误的,它将在以下几个方面进一步加大员工离职给企业带来的危害:
1、不利于离职员工和继任员工之间的工作交接。
任何一个员工,在企业工作
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