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但随着企业的进一步进展,专门多民营企业开始了第二次创业,这时民营企业原先家族式人事治理特色就成为制约再造的限制性因素。
1、产权问题是限制民营企业人力资源治理再造的全然性因素。
民营企业产权的表现形式通常指〝三缘〞性,即资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性。
〝三缘〞性使得民营企业产权主体单一,所有权明晰,具有浓厚的宗法性,在特定的历史背景下促进了民营企业的快速进展壮大。
但〝三缘〞产权忽略了产权本身具有的结构和层次性,造成企业治理的封闭性和非规范性,使得法人治理结构和托付—代理机制难以有效形成,从而对人力资源的引进具有排他性,带来人力资源治理中的各种问题和治理变革的种种难度。
第一,〝人治〞问题使人力资源治理难以规范。
所谓〝人治〞,是指要紧依靠个人聪慧、情感好恶、重用亲朋好友等措施来治理企业。
要紧表现在:
民营企业所有者、经营者、治理者三位一体,决策独断专行、随意性、非科学化;
任人唯亲,人情至上,企业中人情的同意与回报跨过了工作关系,治理难度大;
利权不外溢,对〝外人〞有不信任的防备性心理,难以吸引优秀人才,等等。
每一种外在的表现都和人力资源治理息息相关,阻碍治理的变革。
其次,产权改革中的分权难题也限制了民营企业进行人力资源治理再造。
部分民营企业认识到人力资源的重要性,采取各种方式来调整企业资源结构,包括引进职业经理人。
但由于缺乏竞争性的外部市场来有效地监督经理人员的〝道德风险〞,社会和企业尚未建立有效的绩效评判体系,导致〝内部人〞操纵企业,也确实是所谓的分权难题。
所有权和经营权分离后所带来的高昂的监督成本和鼓舞成本也带来财务上的压力,使民营企业不得不改变人力资源治理变革的方向。
2、民营企业进展战略模糊导致了人力资源治理再造的方向迷失。
人力资源治理再造需要在企业进展战略的指引下,作为企业整体战略的一部分来实施。
而民营企业从改革之初至20世纪80年代末资本原始积存时期再至目前通过运用资本、无形资产等手段实现更高层次的规模经济时期,一直缺乏战略的指引,更不用说从战略的高度来规划和开发人力资源。
由于没有符合企业长远利益且得到企业全体职员一致认同的企业进展战略目标及远景规划,民营企业进行的人力资源治理再造只能停留在企业日常事务性、职能性工作方法的改进上,采取〝头痛医头,脚痛医脚〞的亡羊补牢式应急措施,缺什么补什么,使企业聘请甄选、培训开发、绩效考核、薪酬福利等职能各自独立。
这种没有明确战略导向的人力资源治理再造,无法关心直线部门改善业绩;
人力资源治理理念、功能和作用也无法渗透到企业治理的方方面面。
3错误的定位使人力资源再造难以推进。
追求短期利益的特性使许多民营企业对人力资源治理的重要性实不至之口惠,但始终处于配角的地位。
在他们看来,创新和制造产品、与客户建立联系、销售产品等是最重要的,人力资源治理差不多上属于行政治理和事务治理的范畴,这种定位使人力资源治理被动地服务于业务进展需要,以致于对人力资源的意识淡薄,对知识资本的实际重视程度几乎为零。
民营企业主对培养人才缺乏信心,担忧投入没有回报,担忧人才不能长期为企业服务;
职员各自拥有的知识资本由于缺乏交流与分享,无法累积成组织的知识资本,人员流淌造成企业知识资本严峻流失;
非战略性的定位还使人力资源治理仅仅局限在人力资源部,其他部门差不多不参与人力资源治理工作;
而且人力资源治理人员多数缺乏系统的理论知识和专业技能,无法提供有效的人力资源技术和专业的服务,难以胜任高增值的人力资源规划进展业务。
二、民营企业人力资源治理再造原那么
所谓企业再造,是指重新摸索作业流程并完全加以翻新,以期在企业绩效上有所表现,如成本、品质、服务及速度上获得显著的改善。
从定义上来看,企业再造的重心在于作业流程上的重新设计与摸索,同时也考虑到对组织层面深具阻碍的组织变革程序。
民营企业不管在企业特性、企业文化、产业型态与规模上都与国外企业有某种程度上的差异。
民营企业显现的弱势,要紧在于组织结构与治理制度的不健全,职业化程度低下。
因此,关于来自欧美企业再造观念,要结合民营企业的专门特点,对各种再造理论进行分析比较与检讨,然后整理出一个良好架构的再造模式,制定详细的实施步骤。
民营企业在着手进行人力资源治理再造时,应遵循以下几个原那么:
1、创新原那么。
创新是企业进展的永恒主题和动力源。
创新有助于提升人力资源治理在企业中的战略地位,提高治理效率。
再造是一个循序渐进的过程,民营企业目前的家族式人事治理模式不仅仅是一个经济治理的范畴,也是一个社会、政治和文化的范畴。
因此,应依照自身特色进行制度创新,而不能抄袭、照搬。
2、合适原那么。
合适的确实是最好的。
民营企业的合适性包括:
人力资源治理要和企业的生命周期、文化背景、行业特点、内外部环境等相适应;
企业要有合理的人才观、合适的人才结构;
不同的经营战略要求有不同的组织结构来适应其进展,并设计相应的人员聘请和选拔、绩效治理、薪酬鼓舞制度来实现高效的治理;
人力资源配置要强调能力和爱好、个性和工作岗位的匹配等等。
3、系统性原那么。
人力资源治理再造是一个系统工程,不是一个专业人力资源部门就能完成的。
企业要从长期和整体的角度,以整合的方式统筹环境及战略因素,从组织整体、跨部门的角度去摸索,从而制造出一种协同成效。
由于人力资源治理流程是一组活动,而不是一个单独的活动,每个活动各有特点,因此要注意他们之间的关联性,结构要严密。
只有在梳理好企业原有的流程的基础上,再造才是可能的。
4、动态性原那么。
唯有变化才是唯独不变的现象是信息时代的特点。
任何治理模式只是一种工作形式的假定,在通过实践进行验证之前,模式所表示的特定可控行为与预定结果之间只是一种结构关系,需要不断加以完善和进展。
因此,人力资源治理再造必须是动态的、变化的,同时是实时的。
一方面须从全新的角度,以系统、全局的眼光来明白得人力资源治理再造;
另一方面,在甄选任用、薪酬鼓舞、培训进展,以及生涯治理等人力资源治理策略方面,每一项都要针对企业进展的不同时期,采取不同但却连贯一致的措施;
而且,除坚持既定标准外,要随时寻求改善。
5信息化原那么。
21世纪各种信息技术使人力资源治理受益匪浅。
人力资源治理的信息化不仅仅限于职员异动、调配、升迁等情形在电脑里的原始记载,也不是考勤-工资-福利的简单组合,而是要建立一个整合的、集中的信息交流平台,使传统的人力资源治理效率更高。
网上聘请技术的应用,大大扩大了聘请范畴,提高了聘请效率;
电子化网上培训(e-training)为企业职员提供了一种全新的学习方式,使职员能方便地分享与交流工作体会,并累积成企业知识资本。
三、民营企业人力资源治理再造过程
民营企业的人力资源治理再造第一要在观念上实现转变;
然后将新观念、新思路转换成易于操作的流程与制度,并不断完善成能表达企业核心理念和文化的机制,最后采取必备的治理方法、技能和工具,实现人力资源价值的制造、评判和分配。
再造可分为三部分,即观念转变、制度创新和方法。
1、实现观念的转变。
治理再造无法顺利推行的缘故大致有:
缺乏企业主本人的连续支持,组织人员对企业改造有着错误的认知与企业改造之前缺乏预备等。
因此,转变企业主和全体组织成员的观念尤为重要。
第一,民营企业主的高度重视和支持是人力资源治理再造成功的首要条件。
民营企业要紧做的:
一是要突破原有的思维模式,充分认识到人力资源的重要性,主动承担起人力资源治理再造的倡导者和设计师的角色,要真正从战略的高度对人力资源治理进行重新定位,把握人力资源治理的进展方向,倡导企业各级治理者关注人力资源治理问题,承担人力资源治理责任。
二是要投入相当的时刻和精力来指导人力资源治理再造工程。
假如条件承诺的话,企业主还能够亲自承担一些再造的关键性工作,如人力资源战略规划和绩效治理方案的制定等。
其次,要促进人力资源治理部门的观念转变。
人力资源部的工作已由传统的行政事务角色转向战略伙伴、职能专家、职员服务者、变革推动者等新角色。
要使人力资源部成为人力资源流程、制度的制定者和执行的监督者。
人力资源治理者的角色职业化的进展趋势要求人力资源治理专业人员既要把握差不多的治理学理论、专业的人力资源治理理论和相关的理论知识,还要把握一套完整的人力资源治理技能体系。
第三,直线治理者和职员的观念转变。
人力资源治理是全员性的。
它不仅仅是人力资源部的工作,也是全体治理者和职员的责任。
直线经理是人力资源政策和制度的执行者,是企业人力资源治理和企业文化最直截了当的表达者,应当承担相应的职责。
职员在人力资源治理再造中应承担自我开发与治理的责任,通过职业生涯规划,由他律转向自律,成为学习型人才和跨团队、跨职能的合作者。
同时要了解人力资源治理工作的权责划分,人力资源治理工作可分为三个层次:
战略层作为公司战略伙伴,扮演企业战略决策的参与者、职员的服务者、变革的推动者角色,由企业高层经理、直线经理和人力资源部门经理参与;
策略层作为职能中心,运用专业知识和技能研究企业人力资源产品和服务,做聘请甄选、培训开发、薪酬设计、绩效评估等,为解决企业人力资源问题提供服务,由人力资源部和直线部门经理参与;
作业层作为事务处理中心,具体处理日常的人力资源行政事务,由人力资源部负责。
2、将观念上升为制度层面。
人力资源治理再造的最关键环节是将新观念、新思路转换为易于操作的流程和制度,并不断沉淀完善成能表达企业核心理念和文化的机制,这是企业最重要的东西。
制度化是为了使民营企业除去治理结构不合理、制度不健全等进展限制,进而建构起推行再造的差不多能力。
但在制度化的过程中,假设企业未能真正投入并加以落实,专门容易让制度流于形式,导致企业因组织与治理能力的不足,最终仍造成再造的失败。
民营企业在人力资源治理再造制度创新中的要紧内容包括:
(1)结合具体的人力资源治理策略进行产权改革和治理结构调整。
合理的产权结构是前提,治理科学更是基础。
民营企业产权的改革也是建立鼓舞约束机制和人力资本化的过程。
企业的出资人要确信知识创新者和企业家在实现价值制造中的要紧作用,人力资源治理的重心要遵循2∶8规律,即20%的骨干职员制造了80%的价值。
要让在工作中做出重大奉献且以后能够做出连续性奉献的经营治理人员和专业技术骨干分享利润,让他们拥有公司的股份,使所有权相对分散,形成以共同治理为特点、制衡与效率相和谐的治理结构模式,以此留住企业的关键性人才。
即通过鼓舞约束机制,留住直截了当阻碍企业经营业绩的市场稀缺的核心职员。
(2)人力资源治理再造和公司的战略相结合。
明晰的战略目标和战略规划,是人力资源治理再造的首要因素。
关于人力资源治理薄弱的民营企业来说,对现行的人力资源治理进行再造,第一要做好一样的事务性人力资源治理工作,满足企业日常的治理需要;
其次是发挥职能治理的作用,把聘请、培训、绩效治理、薪酬设计这些职能化的人力资源治理作用发挥出来;
再那么是成为业务部门的伙伴,给业务部门提高和改善业绩提供有效的支持,发挥战略性人力资源治理的作用。
(3)企业规章制度的全面化是人力资源治理有效实施的保证。
人力资源治理再造的实质确实是将民营企业非规范的治理模式逐步改造为适合于企业进展的规范化治理模式。
因此,在人力资源治理的再造过程中,必须通过规范的、全面的制度建设,使得治理逐步规范化、合理化和系统化。
3、设计合适的人力资源治理流程和方法。
治理流程是公司治理活动及经营活动的具体载体,和对部门及个人职责、行动的具体定义,是将公司内各部门、各岗位、及每个人联系在一起、和谐工作的纽带。
人力资源治理流程包括组织和岗位设计、聘请、评估与进展以及绩效与鼓舞,其中绩效治理是贯穿人力资源治理流程的核心。
民营企业的人力资源治理流程设计要以职员为导向,将参与治理、授权、客户服务的观念带进人力资源治理制度建立和执行的过程中。
职员是整个人力资源治理运作的要紧承担者,给予他们发表意见的空间,是十分合乎人性的做法。
由另一角度来说,职员是〝内部顾客〞,企业按〝顾客〞要求提供合适的〝产品〞,也是提升客户中意度的良方。
总之,以职员为导向的人力资源流程设计,不仅能够降低再造成本,最重要的是,职员在规划、决策和执行过程的高度参与中,其工作中意度提高了,对治理变革的支持度也提高了。
建立客观、公平、科学、合理的绩效治理体系是人力资源治理再造的关键。
绩效治理是企业战略落地的载体。
企业通过绩效治理,将战略目标层层分解和传递下去,从而使得各职能部门、各工作团队和职员的活动与公司的战略和目标保持一致。
绩效治理是一个循环的过程,它包括绩效打算、绩效辅导、绩效评判与反馈、绩效结果的运用等四个时期。
绩效评估只是绩效治理系统的一个环节,绩效治理并不等同于传统的绩效评估,它不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程,强调通过治理者和职员连续不断的沟通,切实关心职员提升以后的绩效。
企业绩效治理应充分表达分类分层的思想,建立不同类别、不同层次职员的尽可能量化的考核指标体系,制定绩效评估流程,评判方法依照企业的行业特点、企业所处的生命周期、企业目前拥有的资源及能力等各方面来确定,如平稳记分卡、360度考核法等。
绩效评估要和鼓舞机制有效结合。
鼓舞手段不仅包括工资、奖金、红利、股权,还包括职权、信息、机会、学习等,其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计要依照人力资源市场的价格和企业所处的进展时期确定总体薪酬水平。
其次通过职位评估确定企业内部各个职位的相对价值,从而确定其工资的等级标准。
在制定人力资源治理的执行策略时,应依照该企业所面临的整体环境、企业策略、组织文化及职员特性等做综合考虑。
企业应该确实了解企业内部的需求,确实是倾听职员的声音,以职员为导向进行人力资源治理再造。
综上所述,民营企业人力资源治理再造必须从民营企业专门特性动身,站在战略的高度,以职员中意度为导向,将职员参与治理、授权、客户服务的观念带进制度建立和执行的过程中,强调授权、责任、绩效,以明确的战略目标和清晰的实施步骤指导、设计合适的组织结构,构建以人才测评、绩效评估和薪资鼓舞制度为核心的人力资源战略,以治理信息化、制度全面化保证重建人力资源治理流程,实现传统的人事治理向现代人力资源治理转变。
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