5IPD第五篇知识考题及答案讲解Word文件下载.docx
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✧产品重组:
异步开发、CBB。
三、四四四模型包含的内容
企业管理的四四四模型
✧四大业务流程:
产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程和技术开发流程;
✧四大支撑管理:
项目管理、质量管理、绩效管理和成本管理;
✧四大核心团队:
集成产品管理团队、产品市场团队、产品开发团队、技术开发团队。
四、IPD的思想与我们过去产品开发的思想有什么不同?
IPD产品开发的概念与传统的产品开发的概念是不一样的。
传统的产品开发:
指对产品本身的开发,它的输出是产品成果,产品经理对产品的开发成果负责。
IPD的产品开发:
指除了产品本身的开发外,还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发,产品经理不仅仅对产品本身的开发负责,更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。
五、IPD分为哪几个阶段、有哪几个技术评审点和决策评审点?
IPD流程分为六大阶段,包含4个决策评审点和7个技术评审点。
六大阶段:
1.概念阶段(ConceptPhase)
2.计划阶段(PlanPhase)
3.开发阶段(DevelopPhase)
4.验证阶段(QualifyPhase)
5.发布阶段(LaunchPhase)
6.生命周期阶段(LifecyclePhase)
七个(6+1个)技术评审点(TechnicalReview):
1.需求及概念评审(TR1)
2.设计规格评审(TR2)
3.单元概要设计评审(TR3)
4.模块样机评审(TR4)
5.原型整机及试制评审(TR4A)
6.技术定型评审(TR5)
7.产品及生产双定型评审(TR6)
四个决策评审点(DecisionCheckPoint):
1.概念决策评审(ConceptDCP)
2.计划决策评审(PlanDCP)
3.可获得性决策评审(AvailabilityDCP)
4.生命周期决策评审(LifecycleDCP)
六、实施IPD能给企业带来什么好处?
1.根据国际著名PRTM咨询公司的统计,通过成功实施IPD的要素,能给公司带来的好处:
A)产品投入市场时间缩短40%~60%;
B)产品开发浪费减少50%~80%;
C)产品开发生产力提高25%~30%;
D)新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%。
2.实施IPD还将给公司的文化带来深远的变化,包括:
A)从投资的角度看待所有的产品开发;
B)产品开发的意识将代替单纯的研发意识,使得各部门围绕产品开发重组资源,部门的墙被产品线打破;
C)产品开发从技术驱动转变到业务和市场驱动;
D)财务和市场成功意识得到加强,做工程商人而不是技术学霸;
E)由跨部门团队作出产品开发的业务决策;
F)通过IPD的推行,将培养一批对财务和市场非常熟悉的职业经理人。
七、IPD与CMMI的区别是什么?
(可选)
IPD与CMMI的区别主要体现在以下几个方面:
1.两者的层面不一样
IPD是企业层面的一套产品开发管理的思想、模式和方法,本质上是一种产品经营管理的模式。
CMMI是面向研发的,而且更多是面向软件开发的。
CMMI涉及软件、系统集成等方面的流程改进,于2000年发布,CMMI是帮助企业建立“可以自我形成好流程”的机制,不少企业特别是软件企业把它也当成了一种开发模式(流程)。
2.思想高度不一样
两者目的的不同也导致了思想的不同。
IPD的核心思想集中体现为6个方面,即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用(CBB)、结构化。
而CMMI主要倡导通过过程和活动来保证质量。
可见,IPD是从更高和更加全面的角度来看待产品开发的。
3.管理的范围不一样
IPD需要对所有的产品开发活动进行管理,横向上涉及市场、设计、测试、试制、制造、采购、服务、销售、财务各功能部门在产品开发中的活动,纵向上涉及决策、管理、执行三个层面。
而CMMI主要是面向研发部门的活动,如软件开发、系统集成、项目管理等。
4.关注重点不一样
IPD不仅关注把事情做正确(dothethingsright),同时也关注做正确的事情(dotherightthings),所以IPD既强调执行的重要,也强调决策的重要。
CMMI主要关注执行,即把事情做正确(dothethingsright),而且CMMI对如何执行好开发活动要求更规范、更细。
5.人员管理不一样
IPD包括了对团队和个人的考评,如对集成组合管理团队(IPMT)和产品开发团队(PDT)的评估。
CMMI则不包括人员管理的内容。
尽管,IPD与CMMI有这么多的不同,但就对具体流程和活动进行管理而言,两者所依据的原则、方法和实践是相通的和一致的,所以企业在优化产品开发体系时,完全可以将两者融合,实施IPD+CMM/CMMI的解决方案。
第二部分:
常用名词解释(以下20个名词每个1分,共20分)
1.IPD=IntegratedProductDevelopment集成产品开发
2.IPMT=IntegratedPortfolioManagementTeam集成产品组合管理团队
3.PDT=ProductDevelopmentTeam产品开发团队
4.SE=SystemEngineer系统工程师
5.TE=TestEngineer测试工程师
6.BR=Businessreengineering业务重整/业务变革
7.LMT=LifecycleManagementTeam生命周期管理团队
8.WBS=WorkBreakdownStructure工作任务分解
9.POP=ProjectOperationPerson项目操作员
10.SWE=SoftwareEngineer软件工程师
11.UCD=UserCenteredDesign基于用户的设计
12.产品平台:
指一系列产品的公共平台,这一系列的产品是在产品平台的基础上加上各自的特征而形成的。
13.基线:
项目的基本要求,通常包括时间、资源、成本、产品规格方面的基本要求。
14.路标:
高层次的计划,通常时间跨度较长,关注有步骤的实现目标。
路标只有时间、阶段目标、目标而没有资源需求、成本要求。
15.使能器:
可以理解为起支撑作用的方法、工具、基础等,如IPD的组织使能器是基于团队的管理。
16.客户需求分析($APPEALS):
指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面来了解客户对产品的需求,并依此与业界主要对手进行对比分析,确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。
17.异步开发模式:
指将产品开发在纵向分为不同的层次,如技术层、子系统层、平台层等。
不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成,这样上层工作基于已完成的低层成熟技术,从而减少上层工作对下层的依赖关系,避免了下层的不成熟影响到上层。
18.共用基础模块(CBB):
指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关成果。
19.跨部门团队:
指由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、财务等不同部门人员组成的团队。
IPD中的跨部门团队有两种,即IPMT和PDT。
20.结构化流程:
IPD以时间为横轴,将端到端的整个过程分解为6大阶段,并设置了7个技术评审点和4个决策评审点,使产品开发按阶段递进;
以人员为纵轴,对工作内容逐层细化到3/4级甚至更细一级活动,将活动与角色进行唯一匹配,实现了不同角色、不同水平人员分阶段投入和撤出的良性循环,使得各项活动有序开展。
第三部分:
操作知识(以下10个FAQ,共26分)
一、怎样看PocketCard,其作用是什么?
(3分)
看CARD,注意三条:
1.横向六个阶段,横向看每项目活动有时间顺序;
纵向按角色,分为核心组成员和扩展组成员。
2.四大决策评审点,六大技术评审点。
3.将管理和业务开发分离,项目经理主要是做业务计划书,项目计划管理和产品质量管理。
通过一张IPD流程一览图,解决以下四个问题:
4.跨部门的协同;
5.关键的里程碑;
6.明确各个角色的活动和配合关系;
7.明确各个活动时间先后顺序。
二、在团队建设及环境准备中需要做哪些工作?
✧在财务建立一个帐号代码,进行全产品的核算。
✧在团队建设中需要良好的沟通,大家彼此介绍经历、专长、工作方式、工作习惯等,找到共同语言、共同爱好及大家最佳的开会时间点,加强团队的凝聚力。
✧在OA中开辟相应的专栏及权限,为学习和推动IPD项目提供条件。
三、如果产品改动比较大,超出了基线,怎么办?
产品改动有三种情况:
✧产品结构发生改变,版本变化,需重新立项,流程可以适当简化或继承;
✧产品结构没有发生改变,只是功能变化,那么产品规格上增加任务,还是同一个产品,做技术评审即可;
✧只改动某个元器件或配置,由下面的技术人员完成。
四、业务计划书在概念阶段和计划阶段的评审侧重点有何不同?
(2分)
业务计划书在两个阶段的评审要素是相同的,权重不一样。
概念阶段的业务计划书侧重:
市场分析、竞争分析、产品概述几个方面;
计划阶段的业务计划书侧重:
项目进度和资源、风险评估和风险管理、财务评估的准确性。
五、财务在IPD流程中的重要性?
在概念阶段要设定目标成本,成本不能高于竞争对手,高于竞争对手产品就没有利润,也是为了让PDT寻找技术路径,尤其像硬件公司,如果没有设定开发成本,可能同一器件价格相差很大;
在计划阶段做初步的财务评估,分解目标成本,优化财务评估;
财务也要提出定价建议。
六、销售在IPD流程中的重要性?
以前sales在概念阶段是不参与活动的,但是在IPD中销售在概念阶段是要参与的,首先在概念阶段营销经理做的市场预测,销售要进行支持销量预测,通过对销售的访谈进而预测产品的市场反映;
在计划阶段进行大量投入之前每个大区总经理都要签字做销售承诺,每个部门都要对产品的成功负责;
在开发和验证阶段要接受培训和准备销售力量。
七、概念阶段和计划阶段主要输出是什么?
概念阶段主要输出:
✧产品包需求说明书,初步的业务计划书、端到端一二级计划和概念阶段三四级计划,其中包括计划阶段初步的资源计划和里程碑(可包含在业务计划书中);
✧两个评审(技术评审1:
需求分析评审和业务计划书评审)。
计划阶段主要输出:
✧设计规格说明书,概要设计说明书,最终的业务计划书、端到端三四级计划,系统测试和验证计划;
✧三个评审(TR2,TR3,计划决策评审)。
八、为什么六个阶段只有四个决策评审点而没有发布决策评审点?
与概念、计划、可获得性决策评审相比,发布只是一个一般的里程碑事件,并不涉及关乎产品市场成功、财务成功和资源分配等方面决定产品成败的重大事项,只是一个时间和机会点问题,因为发布的时间不是确定的,不一定等产品做好就发布,可能会抢在竞争对手前面提前前发布,也可能会滞后发布或者正常发布,如果正常发布可以和可获得性评审放在一起。
所以,没有必要单设发布决策评审点。
九、为什么在计划阶段结束后才有合同?
合同和任务书是谁与谁签订?
在计划阶段单元级总体方案(概要设计报告)出来后,才有详细计划(3/4级计划),才能搞透到底哪些模块沿用、哪些改造、哪些需要重新开发,也才能理清资源(人力、设备、资金等)需求和风险,所以计划阶段签订合同。
产品开发合同由IPMT和LPDT签订;
LPDT再和PDT成员签订,以任务书(强矩阵)和合同书(弱矩阵)方式。
十、主要角色(LPDT、RDPDT/SE、POP、MKTPDT/UCD、TSPDT、FPDT、TE、PQA等)在概念阶段、计划阶段有哪些主要活动。
(每个角色回答自己的部分即可)(4分)
LPDT:
•概念阶段主要活动:
–接受项目任务书;
–团队培训;
–制定概念阶段项目计划;
–制定对外合作策略;
–进行总体风险评估;
–制定信息安全计划;
–制定业务计划和端到端项目计划(WBS1/2级);
–与IPMT成员充分沟通;
–项目经验教训总结
•计划阶段主要活动:
–组织开工会;
–制定计划阶段项目计划(WBS3/4级);
–制定对外合作计划;
–优化总体风险评估;
–优化信息安全计划;
–做出是否提前采购决定;
–优化项目计划和业务计划书;
–拟制合同书;
–与IPMT充分沟通;
RDPDT:
–进行知识产权/智力资产分析和评估可选方案;
–产生和评估产品包概念并选择概念;
–准备开发和验证计划;
–制定业务计划书和端到端项目计划(WBS1/2级)
–优化开发项目计划
SE:
–定义RAS其他需求;
–制定标准策略;
–定义产品包需求和产品概念;
–技术评审1;
–产品包需求基线化;
–创建早期BOM;
–监控和管理需求更改;
–制定初始的EC计划
–需求分解和分配;
–系统设计和设计规格定义;
–BUILD划分;
–技术评审2;
–系统规格基线化;
–开始监控设计规格;
–概要设计;
–知识产权分析;
–产品数据结构设计;
–开发初始BOM;
–技术评审3;
–概要设计基线化;
–制定标准计划
POP:
–准备项目环境;
–更新项目数据库;
–关闭项目数据库。
–增加扩展组成员并更新项目文档;
–更新项目数据库
–关闭项目数据库
MKTPDT:
–验证市场需求;
–验证市场需求规格;
–制定初始的市场计划;
–制定业务计划和端到端项目计划(WBS1/2级)。
–制定发布策略;
–更新市场计划;
–优化行销项目计划
UCD:
–确定是否需要UCD;
–定义UCD需求;
–映射产品包需求和设计需求的关系;
–定义易用性目标。
TSPDT:
–明确可服务性需求
–制定客户服务支持策略
–制定计划阶段项目计划(WBS3/4级)
–优化技术支持项目计划
FPDT:
–制定产品目标成本;
–实施初步的财务评估;
–参与制定业务计划书和端到端项目计划(WBS1/2级)
–分解产品目标成本;
–参与做出提前采购决定;
–优化财务评估;
–编制优化的财务分析报告。
TE:
–定义可测性需求;
–参与探索可选概念和提供技术可选方案;
–参与产生和评估产品包概念并选择概念。
–制定系统测试及验证计划。
PQA:
–制定产品质量目标;
–组织技术评审1。
–优化产品质量目标和计划;
–组织技术评审2;
–组织技术评审3。
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