某企业员工职涯发展案例分享集Word下载.docx

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（三）支持人力资源管理系统

（四）提供教育与训练

二、员工的角色

员工必须做自我评估。

自我评估可以来自于对自己的分析以及充分利用外部信息。

了解个人特质后设定自我目标。

若发展目标与公司给予的发展方向不一致或是有其它任何想法，都可以尝试与主管商讨。

员工的职涯规划实质内容如下：

（一）自我评估

（二）搜集信息

（三）设定目标

（四）与主管商讨

（五）发展计划

（六）应征公司内部职缺

三、主管的角色

作为一个主管必须具备发展部属潜能的能力，并帮助部属发展其职涯规划，同时也需培育部属所需的技能。

详细的主管工作内容如下：

（一）评估员工的绩效

（二）现场教导与谘商

（三）提供回馈与建议

（四）提供信息

（五）保持职涯体系的完整性与持续性

换句话说，以康宁玻璃的例子来看，康宁提供了三种不同的作法，也就是说在公司里提供了组织征候与机会，而且提供内部的训练发展机会，提供内部职务的信息，同时也提供外部的教育训练信息。

而同样一件事情，就以经理人的角度来看，经理人扮演了催化者的角色，鼓励员工、帮助员工找到方向，此外也身兼辅导、支持及真实情况的顾问等多重角色。

而员工则是做到了解自我、了解公司，发展计划并执行，也就是先前所提的三阶段：

,。

康宁公司从告知员工公司里的机会，为员工勾划出升迁轮廓与介绍，让员工发展实质性计划，再由主管核可支持，最后执行行动，并在过程中给予回馈。

参、职涯管理说明－企业案例说明：

美国福特与奇异公司

轮调制度代表的是在企业中水平流动的思考，尤为常见在刚进入公司的初期。

轮调可以帮助员工在公司的见闻与人际关系。

美国福特除了在数字管理与生产方面擅长之外，在员工的生涯管理也做得非常好。

福特公司会将公司所有的职缺和升迁机会全部告诉员工，让员工能了解公司未来的前途及发展方向，让员工能有所准备。

福特公司的职涯管理有以下两种特色：

一、建立一种公开、信任的气候：

决策是以共享的信息为依据。

二、人事制度必须要与上述的气候相一致在「职涯」方面

（一）鼓励员工参与自己职涯的管理，再由公司作配合及支持。

（二）提供有助于职涯规划的组织趋势及发展方面的信息

（三）在不同的领域中，界定成功的标准，并对个人与标准有关的现况提供回馈。

（四）实施支持措施

再以美国奇异公司为例，奇异公司非常重视员工的自我导向，帮助员工规划自己的职涯。

在进行自我导向的职涯规划活动的特色有三：

一、重点在做自己兴趣、价值、技能等的评估。

二、可以广泛地应用于各种不同的组织中

三、不仅是中高阶层的员工，组织更需为低阶层员工进行规划。

利用自我评估及职涯发展作业簿可帮助活动的进行，实施要点有三：

（一）将当事人带到极端详细的自我评估，全面的剖析

（二）参与者进行一项探索过程，以探求职涯的选择

（三）根据自我评估及相关资料，个人便可以发展一套职涯计划表。

肆、职涯发展说明

国内企业成功实施员工职涯发展协助方案之努力方向

（一）重视人力资源

（二）加强制度化与持续性的程度：

许多企业都有生涯或职涯制度，但遇上了不景气，这些活动往往都被迫中断。

反向来思考，面对不景气时，更应该做好职涯规划活动。

（三）规划企业未来发展的方向

综合前面所举的各例子，可以做个小结：

一、职涯规划必须公司、员工与主管三方面做结合，三者均负不同责任与方向，但最重要的，仍是以“员工”自身为主角，应由员工主导自我的职涯发展。

二、就以康宁公司为例，我们知道康宁提供了许多讯息管道与辅助机制，但并未有帮助员工规划的机制，而是让员工自己规划、制定。

三、奇异公司开放了许多渠道，并且规划出公司的远景让员工了解，而福特也是如此，员工了解企业内的机会与升迁管道，可以帮助其作职涯规划。

至于国内的案例，以某公司为例，可进行维持两天的职涯规划讲习的课程。

第一天，先介绍公司哲学及职涯规划模式，此时公司需表现出与员工配合的态度。

下午说明自我评估内容及环境评鉴。

在第二天则进入较深入的课程，从目标定位到发展行动计划的内容。

这样的职涯规划讲习课程有助于公司与员工结合。

整个职涯发展规划体系，就从人力资源规划及公司文化经营策略开始，之后形成公司政策，在发展规划方面，需沟通、面谈及自我评估三方面并行。

伍、关于职涯规划的几项迷思

一、职涯发展模式的概念并非是一成不变的，必须随时保持“弹性”，可改变的以及的状态。

例如：

当产业面临转型时，企业与员工的心态是否能适应为重要课题，拒绝改变，将无法成长。

二、对于未来环境变化虽然愈来愈难蠡测，但我们每个人却宜愈早定向，才不致蹉跎光阴，浪费资源。

三、每一个阶段均需要职涯－职涯的“损益表”与“资产负债表”。

四、永远把自己当做一个经营体，记录下每一年为自己赚了多少能力，损了多少。

五、继续发扬自己的优势远比改进的缺点还容易，但前提是这些缺点不致构成职涯的障碍。

六、高学历高失业是短暂的现象，低能力低适应力才是我们应注意与力求弥补的。

七、人生不只是工作，家庭、生活、娱乐、自我成长、服务社会、社交朋友均一样重要。

八、终生学习也得包括陶冶心性、宗教信仰、艺术涵养、健身美容在内。

九、人际关系尤其重要

【意见交流暨综合讨论】

1.请问公司该如何协助员工在生涯变局上，有效进入主题，帮助员工思考？

我们建议可以从两方面来思考，一个是治标，一个是治本。

治本指的是进行预防性措施，改变员工的想法，培养新的能力。

这点很重要，若总是抱持旧观念则无法因应变动环境，因此，企业必须在思维的突破与观念的转变上下功夫。

另外，在教育训练方面，要做到“内化”，让员工能做到快速且有效学习。

2.请问中小型企业如何进行职涯发展规划？

中小企业有两种极端特色，一方面企业性质专门，但却又要求员工具有较广泛的专长。

因此常会面临员工到底是需要专才或通才的问题。

举硅谷的一些公司为例，这些公司有许多规模也不大，但整体的产值却很高，原因在于企业员工不断在的互动中成长。

建议中小企业在这方面要求员工具有广泛性能力，但建立所属专长。

另外，建议采取“轮调”。

轮调对中小企业人力发展非常重要，可藉此扩展员工的阅历。

案例分享

（二）大成长城公司

壹、公司简介

一、经营产品：

饲料、沙油、鸡肉、鸡块等等，目前有朝生物科技发展。

二、营业额：

一百五十亿台币（台湾），中国大陆也约一百五十亿台币。

三、在台湾有十二个电宰厂、饲料加工厂、食品加工厂，在北部并有五家季诺餐厅。

四、强调饲料服务

五、整个市场占有率约为一五%

六、方向：

仍会持续朝在农畜业发展

七、有七个事业群

八、立足台湾，深根大陆。

九、希望能从农畜、农业产品至医药，成为一个生命科学的体系。

贰、企业员工职涯发展的环境与角色关系

在环境的角色中，大环境的因素包括：

政治、科技、社会及经济。

我认为政治一项也是重要影响因素。

政府做的事情，就像是给大家一本字典，字典要自己用，谁来用，也是由企业主及员工来使用，政府的角色就是在为大家塑造适合的环境。

因此在规划时，政府也不能缺席，大家都要一起来。

生涯规划要做，但是做多做少必须看景气、看实力、看有多少钱。

如果企业没有盈余，则企业要实施职涯规划就非常的困难，但是仍有方法可以推行。

因此，做生涯规划一定要看营业状况、看现实环境。

另外在推行时，还有一个地方要注意：

对于生涯规划，你们的经营者是怎么想的？

而员工又是怎么想的。

必须取得其平衡点。

参、职涯发展的阶段

职涯发展的阶段，可以依照年龄来区分成四个阶段：

确定、接近、生成及圆融。

在中年时期，45岁是一个关键点，是要再往上爬？

还是维持？

或是停滞？

整个职涯规划其实是看二十五岁至退休阶段，二十五岁前都还是探索时期。

肆、职涯发展阶段理论

一、第一阶段：

为社会新鲜人，或是刚进新公司时。

关系型态为学徒，较为依赖。

二、第二阶段：

可以独立有贡献

三、第三阶段：

可以训练别人、协调工作，为他人承担责任。

四、第四阶段：

受到高层重视，可以确立组织方向，或是行使权力。

伍、企业员工职涯发展的架构与角色关系

不同的人有不同的需求，因此要量身订做，但是大方向必须一致。

一、企业员工职涯发展的架构与角色关系

（一）

依角色的重要性排序：

政府

企业

主管

员工

职涯规划

4

3

2

1

职涯发展

职涯管理

员工是自己职涯发展的主导者。

但讲到管理，主管的顺位是第一、企业是第二。

二、企业员工职涯发展的架构与角色关系

（二）

事实上，目前在业界的实际情况却是如上表，以企业为主导，而员工排第三。

不过，职涯还是要做，问题在于如何做，我们人力资源部门只能尽力而为，但是还是唯有自己可以决定如何走、如何发展。

很多中小企业的主管以前也并未受过职涯发展的洗礼，在仍不是很清楚如何做职涯发展时，建议大家还是从自己开始做起。

陆、案例说明

一、储备干部

如果公司的发展方向不明确、公司经营内容不清楚，绝对不要进入这种类型的公司，因为这类公司多为做保险、直险、期货，即使打着储备干部的名号，还是不要去较好。

以我个人的经历及了解，储备干部多用于业务及营销最多。

刚进入公司后，大约会有三年至五年的训练计划，按照公司的规划来发展，必要时要外派去海外去学习。

有些公司会签约，有些公司则不签约。

受训后仍留下来的人会有留任奖金，之后会升任主管。

二、第二专长

以生产线来说，一家公司都有多个产品线，有些产品线的技术或知识是有相关性的。

在过去可能会很难将A生产线调至B生产线，在景气好的情况下，也许影响不大，但是在景气不好的情形时，具备多个生产线生产能力的人，就具有优势。

上述的例子，是生产线的职涯规划例子，不过生产线、第二专长及轮调的例子我们可以发现自主选择的权利较少。

三、内部创业

有三条生产线（生产塑料），但业主可能因其利润不佳，打算关掉其中一条塑料生产线，另起一条成衣制造的生产线。

业主可以找寻内部的人才，鼓励这一批人员自组一间人力服务公司来承包这一条成衣制造的生产线。

这种情况，员工的选择就多了些不会因为裁员而失去工作，而企业则可减轻人力压力，通路也增加了。

四、第二春

有许多人在退休后，担任专业顾问持续贡献过去的专长，继续创造自己事业的第二春。

1.想要办教育训练，但老板以过去因员工受训后却离开公司为由，对教育训练采取保守态度，请问该如何说服老板能推动教育训练课程？

我的想法是这样，企业界不办教育，只办训练。

大成只办过一届的大成大学，不办的原因在于到课率太差。

回过头来说，如果要办训练，企业要先问自己为什么要办训练。

我把训练分成三块：

报到后的职前训练（尤其是生产线的职前训练一定要有）、养成训练（有哪些人需要培养特定的能力）、管理训练（老板认为谁值得培养，就给他管理训练）。

我建议可以从这三个角度来思考或说服老板。

在手法上，可以加上缴交保证金等方式。

另外也要看时机点适不适合，在召募时，也要找寻企业所需的能力的应征者。

我建议，针对人员离职这点来做了解。

如果人事制度不健全或让员工觉得不适合，则员工可能会离开公司，因此先针对人事制度做了解。

至于训练，有钱依有钱的作法，没钱依没钱的做法，可以利用多种方式来训练。

案例分享（三）大东树脂公司

将「组织」、「主管」、「员工」这三个构面串连成为职涯发展整体架构的是『职涯规划』、『职涯管理』、『职涯发展』。

企业员工的职涯发展好不好固然在于企业（组织与主管）的承诺与支持，不过，最重要的因素还是要看「员工自己」。

下列仅就组织、主管及员工三个构面所隐含的意义简述如后：

一、组织

（一）永续经营、共同愿景

（二）经营理念、企业文化

（三）组织发展、经营策略

（四）

二、主管

（一）谘商辅导

（二）授权赋能

（三）

三、员工本人

（一）人格特质

（二）成就感、满足感

（三）能力、态度

贰、公司简介－组织部分

一、经营理念

（一）创新求变：

用非传统的想法来经营传统产业，也是一种创新。

除了有创新，还要能应用，从需求者的需求来思考，才能将创新发扬光大。

（二）全员参与

（三）永续经营

二、经营使命

（一）确保卓越的质量

（二）创造领先的技术

（三）提供顾客满意的服务

（四）开发多元化的产品

（五）推动环保落实工安

（六）照顾员工回馈社会

三、2005年共同愿景

大东树脂为一个在质量、技术、环保、工安及顾客满意表现卓越且善尽回馈责任之企业。

四、大东人风范

（一）G　团队精神

（二）R　责任感

（三）E　做对的事

（四）C　创造力

（五）O　好、还要更好

口号要能实践，必须要将其有系统的展开，不管在策略面、组织面、制度面、文化面，均应落实在生活及工作上，员工自然就会有感受。

未来的共同愿景要如何达成，也要靠职涯规划，将许多制度串联起来。

因此，人力资源要根据公司的策略规划来引导，形成人力资源策略，接下来再推展到许多人力资源管理的工作上，例如：

召募、任用、薪酬、考核、晋升、教育训练、职涯发展等。

然而，并不是只做到这些就可以达到组织的绩效，因为企业若少了优质的企业文化，员工无法产生共识，进而产生「」，是不会愿意去配合的。

大东树脂认为自己的主要核心价值就是在我们拥有优质的企业文化（即大多数成员的共同价值观及行为模式）。

五、训练理念

（一）贯彻经营理念，达成经营目标。

（二）贯彻工安理念，落实工安文化。

（三）以训练培育人才，以人才发展工作。

（四）提升质量前，先提升人力素质。

（五）员工与公司同步成长：

这点最为重要。

因为在激烈竞争的经营环境中，要维持竞争力，唯有双方共同成长，才能共创双赢局面。

许多企业是依现有的资源及能力来形成政策，然而新的想法，则是依我们想要达到什么样的目标，然后要求设备更新、要求员工提升工作能力及效率，或增加新的核心能力的培养。

然而，公司的未来发展不是只看现有的核心能力及市场地位，还要想要未来十年公司是发展的如何？

此外还要思考未来公司要成为国际化的跨国化企业，需要什么样的能力？

这些都要告诉我们的员工、经理人，并且利用教育训练开始逐步铺路，这样才能与职涯规划相结合。

如果组织不成长，则就没有机会了。

参、员工部分　

一、

基本上将人分成五种类型：

（一）老虎：

具目标导向、有使命感，较霸气。

（二）孔雀：

爱现、能言善道、外交公关手腕好。

（三）无尾熊：

死忠、固本、爱好和平、温和、较不易改变。

（四）猫头鹰：

精准型，一个口令、一个动作，遵奉传统。

（五）变色龙：

能随外界环境变化而随时调整自己的角色

老虎与孔雀为开创型，无尾熊及猫头鹰为守成型。

如果以公司地位为横轴（细分成现在及未来），核心能力（细分成现在及未来）为纵轴，我们可以了解企业在现在、未来所应具备的能力为何。

（一）公司地位（现在）、核心能力（现在）：

以目前的核心能力能提升目前公司的地位（，知识、技能、态度）

（二）公司地位（未来）、核心能力（现在）：

以目前的核心能力重新组合、强化，以适应＆提升未来在公司的地位

（三）公司地位（现在）、核心能力（未来）：

在组织朝共同愿景迈进中，为维持或扩大目前在公司之地位，其所需的核心能力是什么？

（四）公司地位（未来）、核心能力（未来）：

在未来组织发展中欲参与高阶经营团队所需之核心能力是什么？

肆、主管

一、谘商辅导（）

主管仅站在谘商辅导的角色，员工仍要对自己负责。

二、授权赋能（）

给员工教育训练、给他能力，然后授权给员工。

支持à

参与à

投入à

主导（授权赋能）。

三、顾问（）

公司未来的发展，守门员的角色在主管身上。

主管要能热情的指导员工，适时的给予激励，在后段阶段则是给予员工支持即可，不需一一指导。

四、评估与沟通

五、授权的基本观念

（一）授权是基于对部属的信任，及“你办事，我放心”。

（二）授权是循序渐进，逐渐扩大的。

（三）授权是建立在双方有互信与共识的前提上，否则授权不明，反而碍事。

（四）授权并不授责（授权并不等于弃权，主管仍负成败责任）。

（五）主管得花时间做重点管理与例外管理

（六）授权内容明确化：

大东有使用授权书，明确列出授权项目。

（七）授权之监督是放在决策过程上并非成果之上

（八）授权可依部属之工作成熟度而减少其监督程度

六、授权的要领

（一）决定授权工作的范围、权限与责任。

（二）授权要物色适当的人，并予以训练、支持及鼓励。

（三）授权要协助部属克服工作过程的障碍。

（四）先设计好授权后，如何进行追踪、考核。

（五）授权应公开并书面化（授权书）

（六）要培养部属接受授权的意愿与能力

每个员工的工作都有工作说明书，详细定义工作内容及其应负的责任，在工作环境越来越错纵复杂的情况下，工作说明书的重要性越显重要。

根据工作说明书作为绩效标准。

重点在于主管与员工间对工作的认知是否相同。

伍、入对行、跟对人、做对事

产业的竞争很快，一面临变化时，企业该如何自处？

奇异前总裁曾经说过，企业不能提供员工终身雇用的保障，但是要尽力帮助员工技能，让员工能获得终身雇用的能力。

这也是职涯规划的另一层意义。

我们的总经理曾叮咛：

为因应经济不景气，全体伙伴除应积极“开源”，更应做好“节流”工作，以发挥“生命共同体”、“利益共同体”的伙伴关系的理念来共渡不景气所带来的冲击。

此外我们也强调“三不”政策，也就是具备合理化精神时（即将不合理的费用趁机合理化），避免在合理化过程中伤及员工士气、绝不危及安全、不得影响质量。

一、人力资源的基本信念

（一）找到有用的人

（二）选任要用的人

（三）照顾已用的人

（四）留住发财的人

二、培育部属的真谛

管理者是否称职，主要是依据其部属的工作成果予以评估，此项意义乃表示：

培育部属提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。

三、接班人培育

不要培育成自己的翻版人，因为时代变化越来越快，故应考虑公司未来长期发展需要，来培养公司未来的领导者。

松下幸之助传位于公司董事排名最后第二位的山下俊彦即是最佳例子。

四、人才培训方式

包括：

上课（演讲）、会议、教学、个案分析、重大事故法、角色扮演、篮中学习、企业经营演习、观摩学习、网络（远距教学）、工作轮调、模拟现场训练、委员会、任务编组、工作教导（）、进修、影子哲学等等。

五、将不可或缺的人调职

（一）用人要用得恰到好处，使人的才华能充分发挥，一个人任某职也要经相当的时日，才能有所表现。

但绝对不是终身职。

因此，适度的调职是重要的。

（二）任何组织中，常有少数不可或缺的菁英，他们是组织中的灵魂。

没有他们，组织和负责人都不知道怎么办。

事实上，这正是用人的真正危机。

一则表示这些人工作的附加价值无法提升。

再则，他挡住了别人的机会，人事管道不顺畅，而最重要的是，他可能身兼数职，往往却忽略了他的另一项重大职责à

即培养他的接班人，很多传统产业都有上述的情形。

要突破“不可或缺”的这个观念。

总之，企业员工在职涯发展过程中，除依循公司的经营使命、经营理念、组织发展及企业文化来规划自己的职涯发展（入对行）外，更应找到一位能授权赋能的主管（跟对人），以确保在发展过程中不断给予谘商与辅导；

更重要的是自己要根据自己的人格特质，在成就感与满足感的驱使下，积极规划自己的未来。

这种态度是企业员工在职涯发展成功与否的最关键因素；

也就是说企业员工在职涯发展过程中员工本人是负『绝对责任』的。

1.一般的中小企业，主管的阶级其实都是很小的，在培养接班人计划时，一般的主管都很怕被取代，请问该如何处理这种情况？

另外在实施轮调时，员工不太愿意，尤其是其担任公司核心工作时，又该如何处理？

新的观念，组织走向扁平化，因此“向上”不一定是唯一的路。

因此只要能针对我们专业知识和能力，就是成长，不一定要用“升迁”的方式。

建议要把它制度书面化，用授权的方式让员工去学习。

另外，企业每年定期举办大型共识活动，可藉由彼此的沟通建立共识。

此时，企业亦可抛出一些问题，诸如轮调的问题，员工普遍存有做不好才轮调的错误观念，须知轮调是最好的教育训练，也是培育人才最好、最实在的方式。

如此让大家可以把观念充分表达，创造沟通的信任的工作环境。

另外，员工的核心发展能力一定要与公司未来发展的能力及方向结合。

第一个问题，我们的做法是会举办一个企业主管活动，把公司的企业文化、企业愿景、执行策略，都会在这次的课程中决定。

这样的课程可以使各个主管的观念更接近。

另外管理者还要有绝对责任感，可帮助导正主管的错误观念。

第二个问题，在我们公司较多发生是在派驻大陆时。

如果员工没有意愿，则事后造成的损伤可能会更大，即使用激励因子可能也会没有效果，因为一开始锁定的人才方向就不对，则当然会导致事后的问题。

2.如果员工想爬上主管阶级且具备相关知识和能力，但企业却从未重视，请问该怎么突显自己的能力？

另外，如果公司不重视内部人才训练，却只是从外部召募人才，引进空降部队，则是否会对企业文化造成影响？

如果学识能力均具备，还是不要功高震主，平时要表现，重要时要出现。

才能引起公司的注意。

至于「空降」，我先做个定义：

若公司内部有人才却不用，反而向外找寻，才叫空降；

反之，如果公司确实没有这类人，找到外面的人才一起来公司打拼，就不能算是空降部队。

就一般而言，空降部队的专业能力都不成问题，反倒是其价值观是否符合公司的企业文化才是重要的考虑因素。

此点不得不特别注意，否则，轻则两败俱伤，重则影响员工士气。