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随着标准不断提高,生产效率也必然跟着提高。
这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。
把组织看做是一个社会系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想,他把组织看做是一个社会系统,这个系统要求人们之间的合作。
在ERP的管理思想中,组织是一个协作的系统,应用ERP的现代企业管理思想,结合通信技术和网络技术,在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统,这一系统能保证上级及时掌握情况,获得作为决策基础的准确信息,又能保证指令的顺利下达和执行。
这样一种信息交流系统的建立和维护,是一个组织存在与发展的首要条件,其后才谈得上组织的有效性和高效率。
另外,在运用这一系统时,还应当注意信息交流系统的完整性。
以“供应链管理”为核心
ERP基于MRPⅡ,又超越了MRPⅡ。
ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围,它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,形成一个完整的供应链(SCM),并对供应链上的所有环节进行有效管理,这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。
供应链跨越了部门与企业,形成了以产品或服务为核心的业务流程。
以制造业为例,供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
以SCM为核心的ERP系统,适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要,给有关企业带来了显著的利益。
SCM从整个市场竞争与社会需求出发,实现了社会资源的重组与业务的重组,大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性,消除了中间冗余的环节,减少了浪费,避免了延误。
以“客户关系管理”为前台重要支撑
在以客户为中心的市场经济时代,企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。
由于需要将更多的注意力集中到客户身上,关系营销、服务营销等理念层出不穷。
与此同时,信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。
ERP系统在以供应链为核心的管理基础上,增加了客户关系管理后,将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进,尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。
客户关系管理(CRM)能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源(包括人力资源、有形和无形资产),并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。
其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本,通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道,并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
实现电子商务,全面整合企业内外资源
随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现,ERP也进行着不断的调整,以适应电子商务时代的来临。
网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革,它采用最新的信息技术,呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。
电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。
它支持敏捷化企业的组织形式(动态联盟)、企业管理方式(以团队为核心的扁平化组织结构方式)和工作方式(并行工程和协同工作),通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来,完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化,包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。
电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术,将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化,以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
通过以上的分析,笔者认为,借助IT技术,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
但如果ERP一味固守原有的管理思想,只停留在企业内部流程的管理上,将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。
由于IT技术与现代管理思想的不断发展,业内有些人士认为ERP过时了,CRM将应运而生,并有取代ERP之势。
实际上,CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性,它完全可以被视为广义ERP系统的一部分,两者完全可以形成无缝的闭环系统,为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。
ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:
其一是“精益生产LP(LeanProduction)”的思想,它是由美国麻省理工学院提出的一种企业,经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。
当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括:
主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。
此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
当今时代的人力资源管理首先应该着重人力资源规划、绩效考评、知识型员工管理、薪酬管理等方面的内容进行。
作为新经济时代的企业,企业HR管理的核心主要应当体现:
★HR部门应当成为总经理的战略伙伴:
传统的观念,人事部门一般不参与企业的经营决策活动,他们的精力往往集中在事务性的工作上,业务活动也局限在其他部门主管的用人计划,行使常规的人事管理职能。
而新经济时代的人力资源管理部门,最重要的角色就是使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分,把人力资源视为企业最重要的"
动态资产"
。
★HR部门应当成为真正意义上的服务中心:
新经济时代的HR部门,完全可以把那些事务性的,程序化的管理工作,外包给社会上的服务中心,由职业服务中心为你处理那些事务性工作,诸如人才招聘、薪资设计、各种保险、员工培训,以及其他非核心的工作。
这样HR的工作重心就要调整到人力资源的合理运用方面,才能成为真正意义上的人力资源管理。
★HR部门要在管理变革中起到推动作用:
人力资源部门在新经济时代的核心业务之一,就是充当企业管理变革的推进者。
HR部门首要做的是"
换脑"
--人们的观念的转变。
通过组织员工的培训,确立新型的经营管理理念和价值观。
其次是换人,当"
不成,无法推动企业变革的时候,就要协助企业领导人选聘具有潜能的创新人才,推动企业的变革。
再次是变更组织形式,当原来的组织形式不适应新经济需求的时候,就要协助高层领导进行组织结构的优化。
人力资源经理必将充当组织结构优化的最重要的角色。
★HR部门应当是员工利益的代言人:
知识经济时代则要求人力资源部门成为员工利益的代言人。
他们是把"
人才"
作为唯一可变动的资源对待,他们应该以人性的、诚挚的、尊重感情的方式对待每一个人;
用关心的、炽热的姿态关注员工的需求和愿望,疏通员工和他们主管领导的思想通道,持续激励员工们的创造热情,这才是新时代人力资源部门的自身形象。
★HR部门应具备的自我形象:
一个企业称职的HR部门首先要塑造好自我形象,部门领导要有个人领导的魅力,这需要在日常的工作环境中不断的塑造和完善自我;
要求HR部门的每一个人为人处事要以诚相待、信守你的承诺;
感情上要经常进行换位思考,替你的客户着想;
尽管你的性格可能是不够完美,但你不能过于偏执和有过多的性格缺陷。
★HR部门应当具有多向沟通的能力:
HR部门最显著的特点,就是全方位沟通能力。
他们作为企业领导人的战略伙伴,必须善于与高层领导人研讨企业人力资源战略,--上通决策层;
他作为各部门、团队的策略伙伴,必须了解专业知识,协助中层领导达成各自的目标,--中通管理层;
他作为员工利益的代言人,几乎与每一位员工都是知心朋友,员工非常愿意向他倾吐心声--下通执行层。
所有这些,要求HR部门的每一位工作人员尽可能熟练掌握各种沟通方式和技巧。
★HR部门人员的品质情操要求:
这是作为职业HR必备的人格条件。
作为专业与"
人"
打交道的人,他们的一言一行,都应该是企业员工的楷模;
高尚的情操,诚实的人格,热忱的服务,忘我的情怀,都是员工赖以凝聚的核心魅力。
优秀成员组成的HR部门,是一张无形的情网,使企业员工团聚在你的周围。
★人力资源的应用整合策略:
企业各种资源整合中,唯有人力资源的整合是最重要和最困难的。
HR部门恰恰是人力资源整合的首要责任者。
一个企业的管理架构,需要各种不同专业的管理人员构成,HR部门首先要了解高级管理人员的专业配置,以及各类管理人员的职业素质和专业水平。
在公司组织结构建设方面协助公司领导选择各种适合人才专业能力的搭配,以及业务总量与人力资源数量的平衡。
人力资源的整合过程也是人性化管理的过程,HR部门不仅需要了解人们的专业素质,而且需要掌握各类人员的性格趋向,特别是那些需要密切配合的团队组织结构和较长时间在一起办公的人员,尽量使他们达成最佳的性向组合,对于提升各部门整体实力和目标实现、加强公司整体市场竞争力等方面都起着重要的作用。
人力资源中也不乏有过剩的现象,比如某类专业人数过多,造成整体结构的不平衡。
那就需要忍痛割爱不得不输出一些重复的专业人员,尽管是不得已而为之也需要一定的胆识和技巧,不是一件容易的事情。
在人力资源的价格愈来愈昂贵的知识经济时代,必须协助企业的CEO恰当控制人力资本。
防止人力资源的浪费,从组织架构上,杜绝人浮于事的现象。
使人力资源的投入和经济效益的产出实现良性循环。
★HR部门应具备的业务能力:
HR部门管理和考核人员的最大难点,就是很难用量的概念评估人才能量。
大多数职能管理都可以用量化的概念描述和解释指标体系的构成。
尽管在人力资源管理中也有一些量化的内容,然而,人力资源评价的各种因素具有不确定性,是最难以掌握和控制的。
人的性格不便用好坏之分来衡量,人们的情绪和对待事业的态度,也不会一成不变;
即使经过专家测评,也只能粗略的反映被测试者此时此地的情况。
要知道人们思想的变化是很难预测的。
因此,职业HR部门的工作人员要经过多年的经验积累,不仅有随机应变的职业技巧,而且能利用你的直觉预见到某些可能发生的事情;
如果HR部门的造诣更深,他们可以预测某个人的未来职业生涯状况。
★HR部门必须了解企业组织动力:
HR部门既是CEO的战略伙伴,又是其他部门经理和团队领导者的策略伙伴。
因此,他必须了解整个团队和企业的经济效益,从绩效的浮动状况,剖析组织内部动力的合成,各种向量的组合是否达到最大值?
哪些方面产生内耗?
员工之间的竞争是正向还是负向?
进而考察人才结构是否合理?
只有解决了这些问题,才能保障企业各个部门组织的战斗力并且维持他们健康持续的发展。
★HR部门要有合理的判断和决策:
HR部门人员不仅有敏捷的头脑,而且具有超前的思维模式和全新的价值观念。
这些是养成科学合理的判断和决策能力的前提,所以,HR部门更需要不断的学习,熟知最新的人力资源管理动态,用最新的管理理念分析组织中的各种问题。
他们不仅是HR的专才,而且在其他领域是通才。
这才能够提出切合实际的、合理的决策方案,才能有效的与策略伙伴们取得相互沟通的共同语言。
人力资源配置的决策,关系到企业整体实力提升幅度的最重要的决策,所以,决策的合理性一方面影响着企业管理的整体绩效,另一方面,不合理的人才配置结构,会无意中伤害到某些员工,甚至影响到他们的发展和前途。
最缺乏人才又最忽视人才,海尔如何摆脱用人怪圈?
人才从哪来?
给你比赛的场地,给你参赛的资格,比赛的标准公开化。
最优秀的人放在最重要的地位,人人都可以是人才。
合理用人提升企业管理,创造竞争优势
面临日趋激烈的市场竞争环境和不断上升的客户期望,制造型企业无不在寻求降低成本,扩大销售和利润以及加强外部竞争的方式。
实现企业内部管理的提升可以在两个方面帮助企业实现这一目标。
首先,实现物流、资金流和信息流的集成统一是离不开人的,要使企业内部的人力资源得以充分发挥和利用;
其次,企业管理的提高还可以帮助制造型企业降低流程成本。
业务流程重组(BPR)表面上是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,而实际上离不开人才开发和合理调配,从而获得可以用多项具体的指标进行度量的突破性的成就。
从定义上看,BPR是企业运用HRM围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整,这对于企业来说无疑是一次管理上的革新和提升。
人才管理要与企业发展的大目标相适应,当今企业着重需要加强的:
★企业管理的信息化
★高效沟通的步骤
★供应链管理
★制造型企业的物流管理
★采购和销售管理
★企业成本分析与控制
★业务流程优化和重组
★培养和建设团队
★制造型企业的电子商务
等等
以海尔集团提升核心管理能力为示例,企业在科技、生产、服务、营销等方面怎样才能形成自己的核心竞争能力?
优秀的管理人才从哪来?
怎样经营、如何管理才能使企业由小到大,由弱到强,请看海尔经验,他们成功的实践向我们昭示:
一个企业在外部市场上的竞争力,其重要的因素取决于内部的基础管理是否到位;
而创新能力则是海尔高速发展的动力和源泉,在海尔,经营与管理不再是冷冰冰的概念,而是智慧、情感和个体生命的升华。
人才如何培养与成长?
看海尔的经验:
●斜坡上的小球:
从涉临破产的家电小厂到超常规发展的跨国集团,海尔成功的奥秘在哪里?
斜坡球体论;
OEC管理;
目标控制系统;
日清系统;
有效激励机制;
6S大脚印;
3E卡;
看板管理;
名牌战略……最简单的道理,最秘密的"
武器"
●80/20原则:
掌握多大的权利,承担多大的责任。
员工出错,干部受罚。
20制约80,无功就是过,管理的金字塔,责任的倒金字塔。
●克隆海尔:
兼并收购,资本运营。
海尔文化激活"
休克鱼"
三工并存,动态转换。
多元化经营,企业文化--海尔强大的凝聚力。
●海尔人的一天:
几个普通员工,折射一个海尔。
红白票制度,市场链机制。
日清日高,日事日毕。
大目标与小目标,质量观念,消费者主权意识,团队精神。
●张瑞敏的经营理念:
只有淡季的思想,没有淡季的市场,全面创新能力。
要我干和我要干。
先卖信誉,后卖产品,变无序为有序。
国际化战略,创新加借力。
在HR管理领域,考核是最具基础性的工作,其他人事管理,诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等,都得经由考核得出科学的结论再对照实行,因此,要增强员工的凝聚力,必须建立一套科学、公正的人事考核制度。
过去的考核由于没有信息系统的支持,往往凭个人印象和追忆,甚至带有浓厚的个人色彩,考核程序简单化,考核方法独裁化,考核要素随意化,考核依据不固定、考核结果自然失真,甚至出现较大的偏差。
而新经济时代的人力资源管理体现了连续性、合理性和制度性的HR考核,将根据员工不同的职位标准进行差别考核,既保证考核标准的统一性,又考虑到考核对象的差异性。
由于考核的相对公平,员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化,自然能有效地消除内部摩擦,增强员工的凝聚力。
近年来,随着ERP的推广和普及,ERP软件产品也越来越多。
除了通用化的大型软件也有分行业版的专业性ERP系统,但不论哪个行业实施ERP,在实施方法和规划上都有相同之处。
我们经常见到有些企业实施信息化管理不成功或不理想的案例,其中有不少企业失败的直接原因是缺乏整体和全面的实施规划。
企业的ERP实施规划是确定企业实施信息化管理宗旨、目标以及实现的方法、步骤、具体项目的计划活动。
如果企业不事先进行实施规划和前期准备,那么,匆忙而准备不足的情况下实施的ERP系统将不能很好的支持企业的业务与经营活动,往往成为"
食之无味、弃之可惜"
的鸡肋,甚至对企业发展产生制约。
这种忽视实施规划的行为往往会给投资者带来巨大损失。
那么企业如何进行实施规划呢?
笔者在这里推荐"
企业实施规划十点法"
,这是本人多年从事ERP培训、实施及咨询工作的一点肤浅的感受,现共享给大家以参考。
一、管理人员观念的更新
既然ERP系统是管理信息系统,实施过程一定要结合企业管理改造进行,通过实施一套先进的管理系统来改善管理。
管理人员的观念更新很重要,而以往的传统管理往往是部门职责不清,采购部门没有起到控制采购成本的作用,财务部门没有起到监控资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用,人力资源部门仅仅忙于行政事务等等。
通过实施ERP应该着重使企业的各个职能部门的工作核心定位得到更正,例如:
★各个部门乃至整个企业都要发展成为一个学习型的组织,实现信息共享而不是相互"
保密"
★采购部门的核心职责应该是严格控制采购成本,而将以往繁杂的单据和统计及事务性的工作用计算机系统来处理
★财务不再仅仅是个帐务统计与核算部门,而应该成为资金监控中心,能及时为高层领导提供准确、及时和动态的经营运作数据
★人力资源是企业整体战略的重要组成部分,要把人力资源视为企业最重要的"
来管理,缺乏人才但往往又忽视人才是传统管理的通病。
人力资源部门应当成为总经理的战略伙伴而不再仅仅是事务和文档性的工作
★注重运用正确的策略和计划性营销,在经营方式上转变为以客户为中心
★加强团队意识,形成优良的企业文化
等等·
·
系统的实施过程不结合流程的优化,没有高层领导的支持和重视,单纯视为一套软件的使用是不会获得成功的。
二、明确的需求分析
我们经常顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了,不少的ERP软件提供商也是这样认为,企业怎样说软件商就怎样做,其实这恰恰是错误的。
举个比较明显的例子:
当一个顾客到商场去买电视机时,往往并不知道自己究竟需要什么功能的电视,需要听从营业员的介绍,在营业员的帮助下选择正确和适用的产品。
这也许比原先计划的预算要有明显的出入,可能多花钱也可能少花钱。
我们的用户往往也同样面临这个问题,他们需要上ERP,但投入多少资金?
从何做起?
怎样做等等都需要由咨询顾问提供有价值的参考建议。
通过对企业的初期调研,帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点,使实施目标明确。
目标不明确也是导致项目失败的重要因素,因此,在进行实施规划时对需求的调研和分析都是尤为重要的。
值得注意的是,用户的需求不是一成不变的固定值,而是动态的。
随着项目的展开和用户的管理理念的提高,他们自然会不断发觉和完善自己的需求。
ERP公司在帮助客户实施项目的时候,通常的做法应该是大约每周和客户的项目小组在一起开分析会,对新的需求进行分析,商量对策,提出建议,并通过项目小组进行实施;
之后又通过项目小组了解实施的进展情况,进行下一步对策。
但是单靠开会沟通和分析往往是有缺陷的,原因在于了解到的情况也许并不完全真实,实施计划的意图也许并没有被正确地施行。
问题的产生不是项目小组想隐瞒什么或存心偷懒,而是事实上实施顾问和基层的操作者之间相隔了较多的环节,相互间缺乏直接的沟通。
仅仅是坐在办公室里对着电脑琢磨,只和少数的管理人员打交道,这种顾问方法在管理较为严厉的外资企业里也许会行得通,但在情况复杂一些的企业里往往行不通。
经常深入到仓库、车间等企业的基层组织--即原始数据流入系统的地方,才可能获得第一手材料,了解问题的真正原因;
耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求,建立彼此间的信任与合作关系,项目的实施才容易成功。
在对用户不断提出的新的需求进行分析整理时要注意不能一味追求实现新的需求而忽视了原先制订的实施范围,要注意到ERP实施必须是循序渐进的过程。
否则,用户新的需求或补充不断,项目范围无限
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