人力资源一级教材课后习题及参考答案Word格式文档下载.docx

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1、关系

（1）在具体的管理活动中，人力资源策略体现和反映了人力资源战略概念的内涵，与经营策略同为企业总战略的第二层次。

（2）经营策略分为两类，一种是廉价型竞争策略，一种是独特型竞争策略，又分为创新竞争策略和优质竞争策略。

而人力资源策略分为三类，一是吸引策略、二是投资策略、三是参与策略。

（3）人力资源策略通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境和要求，另　一方面使人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。

2、要求

（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴

（2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业

（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺

（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位

（5）策略是实现战略的具体措施和办法

五、说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容

1、环境分析

（1）人力资源外部环境分析

a、社会环境分析　b、劳动市场的环境分析　c、劳动人事法律法规和政策的环境分析

（2）人力资源内部能力分析

　　a、企业人力资源的现状分析　b、各类专门人才的需求情况分析c、人员素质结构的分析d、员工岗位适合度与绩效情况的分析　e、企业组织结构的分析f、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析　g、企业文化的分析

（3）企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析

2、决策

　　　　　　　　　　　　　　　机会

　　　　　　　　　　　　扭转型战略　　　　　　　进攻型战略

　　　内部劣势　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　内部优势

　　　　　　　　　　　　防御型战略　　　　　　　多样型战略

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　威胁

3、实施

（1）认真做到组织落实

（2）实现企业内部资源的合理配置

（3）建立完善内部战略管理的支持系统

（4）有效调动全员的积极因素

（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

4、实施与评价内容

（1）确定评价的内容

（2）建立评价衡量标准

（3）评估实际绩效

（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整

六、简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构

是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

（1）是由多个法人企业组成的企业联合体

（2）是以产权为主要联结纽带

（3）以母子公司为主体

（4）具有多层次结构

3、产权结构

分为两个层次：

（1）法人股东和个人股东之间的结构　

（2）法人股东内部的结构

4、治理结构

（1）股东大会　

（2）董事会　（3）经理班子　（4）监事会

七、说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法

1、管理体制

（一）特点：

（1）管理活动的协商性

（2）管理体制的创新性（3）管理内容的复杂性（4）管理形式的多样性（5）管理协调的综合性（6）利益主体多元性与多层次性

（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制

处理集团利益关系的基本原则

（1）坚持等价交换原则

（2）坚持共同协商、适当让步的原则（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（4）坚持平等互利的原则

（三）国外企业集团管理体制的类型

（1）欧美型

（2）日本型

2、组织结构

（一）层次

（1）核心企业，职能为资本参与、人事结合、提供贷款

（2）控股子公司

（3）协作（关系）企业

（二）联结方式

（1）层层控股型

（2）环状持股型（3）资金借贷型

3、影响因素与变化趋势

（一）外在因素

（1）市场竞争

（2）产业组织政策（3）反垄断法

（二）内存因素

（1）共同投资

（2）经营范围（3）股权拥有

（三）变化趋势

随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。

同时由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制呈一逐步增强趋势。

4、模式的选择

（一）横向结合型

（二）纵向结合型

（1）企业系列

（2）控股系列

5、职能机构的设计

（1）依托型的职能机构

（2）独立型的职能机构（3）智囊机构及专业公司和专业中心

6、有效运行的基本方法

（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查

（2）对各级组织机构的工作效率进行评定

（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查

此外，要处理好三种重要关系

（1）直线主管与参谋人员的关系

（2）组织集权与分权的关系（3）主管与下属的授权关系

八、简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容

1、含义和特征

（一）人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量

（二）特征

（1）是一种无形的资本

（2）具有时效性（3）具有收益递增性（4）具有累积性（5）具有无限创造性

（6）具有能动性（7）具有个体差异性

2、关系

（1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理－人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排

（2）人力资源主要通过后天的投资形成的，强调人的经济价值大小的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用

（3）人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。

人力资源管理认为员工是物质资本的被雇用者，人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。

3、研究对象

（一）范畴

（1）广义上，包括董事会成员，经理班子成员，企业内部各个层级的技术人才，管理人才和所有员工所拥有的人力资本

（2）狭义上，包括经理班子成员，高级管理人才，高级技术人才

（二）研究对象

（1）各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系

（2）企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系

（3）对人力资本进行有效配置和合理利用

4、主体与客体

（1）每个员工都是其自身人力资本的管理主体

（2）股东对董事会人力资本的管理

（3）董事会对经理层人力资本的管理（4）经理层对企业内部人力资本的管理

5、人力资本管理内容

（1）人力资本的战略管理

（2）人力资本的获得与配置

（3）人力资本的价值计量（4）人力资本投资

（5）人力资本绩效评价（6）人力资本激励与约束机制

6、人力资本战略内容

（1）制定与实施人力资本战略的任务（六大任务）

（2）制定企业集团人力资本战略的作用（四个作用）

（3）实施企业集团人力资本战略的基本原则（三个原则）适度合理、集权与分权相结合、权变原则

九、说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法

1、制定的基本方法

（1）双向规划过程

（2）并列关联过程（3）单独制定过程

2、行动计划与资源配置

（1）行动计划

（2）资源分配－制定预算

（1）统一认识阶段

（2）战略的计划阶段（3）战略的实施阶段（4）控制与评估阶段

4、实施的模式

（1）指令型－高度集权式管理，环境相对稳定下，高层领导制定计划战略，强制下层管理人员执行

（2）变革型－环境确定性较大，高层经理重点考虑战略的实施问题

（3）合作型－处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业，强调发挥集体的智慧

（4）文化型－强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施

（5）增长型－战略的制定与实施是自下而上的过程，关键是高层管理人员如何激励下层管理人员如何创造性地制定和实施战略

5、评价与控制

应当做好以下四个方面的工作

（1）环境评价

（2）问题确定

（3）战略制定（4）行动计划和资源分配

第二章　招聘与配置

一、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源

1、基本概念

是对某项工作的卓越要求，确保劳动者顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。

2、种类

（一）运用情境不同

（1）技术胜任特征－方法、程序、使用工具和操纵设备的能力

（2）人际胜任特征－人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流和合作能力

（3）概念胜任特征－分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力

（二）主体的不同

（1）个人胜任特征

（2）组织胜任特征（3）国家胜任特征

（三）内涵的大小

（1）元胜任特征－低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性

（2）行业能用胜任特征－低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性

（3）组织内部胜任特征－低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性

（4）标准技术胜任特征－高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性

（5）行业技术胜任特征－高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性

（6）特殊技术胜任特征－高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性

（四）区分标准的不同

（1）鉴别性胜任特征

（2）基础性胜任特征

3、理论渊源

　　冰山理论－表面，知识和技能；

潜在，社会角色、自我概念、自身特质和动机

二、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法

1、意义和作用

（1）人员规划

（2）人员招聘（3）培训开发（4）绩效管理

2、程序和步骤

（1）定义绩效标准

（2）选取效标分析样本（3）获取效标有关胜任特征的数据资料

（4）建立岗位胜任特征模型（5）验证岗位胜任特征模型

3、主要方法

（1）编码字典法

（2）专家评分法（3）频次选拔法（4）t检验分析（5）相关分析（6）聚类分析

（7）因子分析（8）回归分析

三、简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法

1、内容

（1）在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息

（2）每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监等重要角色

（3）面对来自其他企业（小组）的激励竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略

（4）按照规定流程运营

（5）编制年度会计报表，结算经营成果

（6）讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作

（1）场景能激发被试的兴趣

（2）被试之间可以实现互动（3）直观展示被试的真实水平

（4）能使被试获得身临其境的体验（5）能考察被试的综合能力

3、操作过程

（1）被试热身

（2）考官初步讲解（3）熟悉游戏规则（4）实战模拟（5）阶段小结

（6）决战胜负（7）评价阶段

四、简述公文筐的含义、特点和应用范围

1、含义（略）

2、特点和应用范围

（1）适用对象为中高层管理人员

（2）从技能和业务角度对管理人员进行测查

（3）对评分者要求很高（4）考察内容范围十分广泛（5）情境性强

不足之处：

（1）评分比较困难

（2）不够经济（3）被试能力受到其书面表达能力的限制（4）试题对被试发挥的影响比较大

五、简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和实施方法

1、试题的设计

（1）工作岗位分析

（2）文件设计（3）确定评分标准

2、基本程序

（1）向被试介绍有关的背景材料

（2）告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料（3）把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价

3、具体步骤和实施方法（略）

六、简述职业心理测试以其相关概念、种类和主要内容

1、概念（略）－个性、能力

（1）学业成就测试

（2）职业兴趣测试－斯特朗-坎贝尔兴趣调查、加利福尼亚职业爱好系统意味着、库德职业爱好调查表（3）职业能力测试－韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试

（4）职业人格测试－方法：

自陈量表和投射技术；

量表：

16PF、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表（MBTI）、霍兰德职业自我探索量表（SDS）（影响最大，最广泛认可）

（5）投射测试－罗夏墨渍测试（RIT）、主题统觉测试（TAT）

七、简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求

1、设计标准

（1）标准化－题目、施测、评分、解释

（2）信度－重测信度高、同质性信度高、评分者信度高

（3）效度－结构效度、内容效度、效标关联效度

（4）常模－集中趋势（用平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）

2、影响因素

（1）时间

（2）费用（3）实施（4）表面效度（5）测试结果

3、具体要求

（1）要对心理测试的使用者进行专业训练

（2）要将心理测试与实践经验相结合

（3）要妥善保管心理测试结果

（4）要做好使用心理测试方法的宣传

八、简述制订人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工

1、原则

（1）充分考虑内外部环境的变化

（2）确保企业员工的合理使用（3）组织和员工共同长期受益

2、分工与协作

（1）高层管理者－全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则

（2）部门经理－提供用人需求信息，参与面试、甄选工作

（3）人力资源经理－具体负责执行招聘政策（五项任务）

　　－同相关部门负责人一起研究员工需求状况；

　－分析内外部因素对招聘的影响和制约

　　－制定具体的招聘策略和招聘程序；

　－招聘初选工作；

　－对用人部门招聘人员的面试培训

九、简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略程序和方法

1、内外部因素

（一）外部环境分析

（1）技术的变化

（2）产品、服务市场状况分析（3）劳动力市场（4）竞争对手的分析

（二）内部环境分析

（1）组织战略

（2）岗位性质（3）组织内部的政策与实践

2、吸引人才的因素分析

（1）良好的组织形象和企业文化

（2）增强员工工作岗位的成就感（3）赋予更多、更大的责任和权限

（4）提高岗位的稳定性和安全感（5）保持工作、学习与生活的平衡

3、其它途径和方法

（1）向应聘者介绍企业的真实信息

（2）利用廉价的“广告”机会（3）与职业中介机构保持密切联系

（4）建立自己的人际关系网（5）营造尊重人才的氛围（6）巧妙获取候选人信息

4、选拔程序和方法

（1）筛选申请材料

（2）预备性面试（3）职业心理测试（4）公文筐测试（5）结构化面试

（6）评价中心测试（7）背景调查

5、背景调查原则

（1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的

（2）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容

（3）慎重选择第三者

（4）评估调查材料的可靠程度

（5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题

十、简述企业人力资源流动的种类

1、分为地理流动、职业流动和社会流动

2、按流动范围有国际流动和国内流动－企业之间流动和企业内部流动

3、按意愿分为自愿流动、非自愿流动

4、企业层次的流动，分为流入、流出、内部流动

5、按流动的社会方向，水平流动和垂直流动（比如晋升、降职）

十一、简述员工晋升的定义、作用和种类

1、定义和作用（略）

（1）内部晋升制－常规和破格晋升；

公开竞争型和封闭；

三种形式（职务和工资）

（2）外部聘用制

十二、简述晋升策略选择的方法和注意事项

1、策略的选择

（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略

（2）以员工竞争能力为依据的晋升策略

（3）以员工综合实力为依据的晋升策略

2、注意事项（采取的措施）

（1）管理者应该强调企业内部晋升政策

（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门（3）建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度（4）企业定期公布内部岗位空缺情况

（5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为（6）企业员工晋升过程的正规化

十三、简述企业员工晋升管理以及选择晋升候选人的方法

1、晋升管理

（一）员工晋升的准备工作

（1）员工个人资料

（2）管理者的资料

（二）员工晋升的基本程序

（1）部门主管提出晋升申请书

（2）人力资源部审核与调整

（3）提出岗位员工空缺报告

　　（4）选择适合晋升的对象和方法

（5）批准和任命

（6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）

评价表内容包括：

（1）应用规范的晋升方法

（2）符合晋升政策和条件

（3）参考岗位分析结果

（4）记录人事调动全部过程

（5）是否引起了人事纠纷

（6）与组织的发展计划相匹配

（7）定期了解任职员工的工作状况

（8）各个方面的情况反映

2、方法

（1）配对比较法

（2）主管评定法（3）评价中心法（4）升等考试法（5）综合选拔法

十四、简述工作岗位轮换与员工处罚、降职等管理内容，以及具体工作的实施要点

1、岗位轮换的益处

（1）能够避免士气低落、效率下降，保持员工工作热情

（2）是一个学习过程，有利于员工成长为具有广阔视野的管理者

（3）增加员工就业的安全性

（4）成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会

（5）改善团队小环境的组织氛围，舒缓出现的不和谐、不团结的现象

（6）对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率

2、降职一般是企业处理工作多年的老员工。

企业应当建立更加完善的试用期考察制度。

3、员工调动管理－异地调动（要写入劳动合同内）、跨国调动

4、处罚

（1）谈话（即批评）

（2）警告（3）惩戒性调动和降职（4）暂时停职

十五、简述员工总流动率统计调查的内容

（1）企业工作条件和环境方面的因素

（2）员工家庭生活方面的影响因素

（3）员工个人发展方面的影响因素

（4）其他影响员工流动的因素

十六、简述员工留存率、流失率与变动率的主要计算方法

1、员工留存率＝某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数＊100%

2、员工流失率＝某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数＊100%

3、变动率主要变量的测量与分析

（1）员工工作满意度

（2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价

（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价

（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响

（5）员工流动的行为倾向

4、变动率的其它分析方法

（1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查

（2）群体批次分析法

（3）成本收益分析法

（4）员工流动后果分析

第三章　培训与开发

一、简述企业员工培训开发系统的构成

1、

（1）内部：

培训管理，包括需求分析、培训规划、培训实施、培训评估

反馈维护至组织、文化、制度

（2）外部：

环境

2、培训开发体系的设计

（一）需求分析系统

（1）需求动议

（2）确认需求

（二）规划系统

（1）设计培训开发课程

（2）时空方式、方法选择（3）设施设备、资源配置

（4）选定师资、教材课件（5）确定组织机构主管

（三）实施管理系统

（1）落实时间地点

（2）核定培训经费（3）保障资源配置（4）组织运行监控

（四）评估反馈系统

（1）实施过程评估

（2）老师教材评估（3）组织管理评估（4）成果应用反馈

二、简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及注意事项

1、含义（略）、培训开发职能部门的五种模式

（1）学院

（2）客户（3）矩阵（4）企业办学（5）虚拟培训组织（VTO）

2、步骤

（1）需求调查和分析，提出具体的分析报告

（2）按企业总体发展的基本要求，确定总目标和总任务

（3）与现状相对照，进行培训需求细分，明确各层级的培训目标、内容及要求

（4）初步拟定规划草案

（5）反复征求意见，进行必要修改和调整

（6）上报领导审批，发现问题及时修正。

经领导批准后，选择适当时机正式发布并组织实施

（7）各下属部门按要求，分别制订年度培训计划，将目标和要求落到实处

（8）人资部对各个部门的年度计划进行审核，并对执行情况进行必要的指导、监督和检查，并提供各种技术支持和专业服务

（9）每年对贯彻执行情况进行一次评估、对比，进行阶段性总结，及时修正规划，提出新的要求

3、年度培训计划

（一）内容

（1）组织机构的建设

（2）项目的运作计划（3）资源管理计划（4）年度培训预算（5）开发机制建设

（二）步骤

（1）前期准备（总结上一年度，召开动员会）

（2）培训调查与分析（3）主体内容的确定（自下以上形成、培训管理部门重新排列组合，平衡内外资源，编制预算，并进行效益预估与潜在问题分析）

（三）基本要求

（1）根据自身需求情况制订本部门计划，主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见

（2）培训部门分析组织层面需求，作为方向

（3）培训管理负责综合所有计划，评价论证与协调，最后得出公司计划

（4）各个部门根据公司计划，对本部门的做修改，并提交培训管理部门备案

4、注意事项

（1）高度重视培训规划的制度

（2）培训开发规划应落实到部门

（3）清晰界定培训开发的目标和内容（4）重视培训方法的选择

（5）重视培训学员的选择（6）重视培训师的选择

三、简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤

1、含义和功能（略）

2、学习型组织的特征

（1）愿景驱动型的组织

（2）组织