QCC工具知识Word下载.docx

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所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果等等，都要有证据来说明，而这些证据一定要是客观的而不是主观的，为此我们要以事实为依据，用数据说话。

在每一个阶段都要收集充分的数据，为下一阶段的行动作充分的论证和说明。

三、应用统计方法

为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。

因为要在原始数据中得到对问题的认识和判断，就要对数据进行整理和分析，这就需要应用统计方法；

我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这就需要应用统计方法；

我们要优选一些参数进行试验验证时，怎么样做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这需要应用统计方法。

对问题的现状或改善后的效果进行调查，也需要应用统计技术，所以说统计方法是QCC小组活动最基础的管理技术之一，它始终贯穿着整个活动的程序。

现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；

“新七种工具”分别有关联图、系统图（树图）、亲和图、PDPC法（过程决策程序图）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；

还有一些简易图表，包括柱状图、饼分图、折线图、雷达图等,我们将会在后面详细论述。

对于这些方法,作为QCC小组成员不需要追究它的来笼去脉,因为统计方法本身就是一门科学.我们只要把这些拿来应用就可以了.但是我们做到正确,恰当.所谓正确,就是方法不能用错,例如因果图是针对单一问题来分析原因的方法,假如是两个问题而用一个因果图来分析原因,就必然产生所分析的原因针对性不强,因此这就属于方法应用错误.所谓恰当,就是要恰入其分,不要盲目追求用新方法和复杂方法,只要能解决问题就行.

第二节QCC活动程序

QCC活动程序主要包括两种类型.一种是“问题解决型”,是针对现状在某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，以达到规定的标准与要求.另一种是“创新型”课题，则不是针对现状存在问题作改善活动，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越，为此探寻新思路、创造新的产品、提供新的服务、研究并采用新方法等，这些通常是以前不曾有过的，故被称为“创新型”课题。

两类课题的具体活动程序也有所不同。

下面就分别对“问题解决型”课题与“创新型”课题的具体活动程序予以说明。

“问题解决型”课题活动程序

“问题解决型”课题根据目标值是自定的或是指令性的不同而略有区别。

一、自定目标值的课题活动程序

如果QCC小组活动课题的目标值是由QCC小组成员自己确定的，那么它的活动程序就应该遵循下述步骤进行，见图1-3:

图1-3

以下将对自定目标值的课题活动程序进行一个简单的介绍:

1、选择课题

这一步就是要明确QCC小组开展活动的改进对象是什么，应简单精练，直截了当。

所选课题既要是通过开展QCC小组活动才能解决的，而非一个人就可以改善的；

又要是本QCC小组成员所能及的，不能选择过大或小组成员不能解决的课题。

具体做法见第二章。

2、现状调查

这一步就是要弄清楚小组所选的课题现状如何，问题严重到什么程度，以便为设定目标提供依据，并为检查改进活动的效果提供对比的标准。

现状调查必须收集有关的数据，以说明客观事实；

这些数据应是小组开始活动时现实的反映，而不要用距小组开始活动时间较远的数据；

还要运用适当的“工具”将这些数据加以整理，以帮助小组成员找到问题的症结所在。

具体做法见第三章。

3、设定目标

目标是QCC小组活动预期取得的成果，必须具体、明确，直接针对课题（改进对象），并加以量化。

目标应该是具有挑战性的，又是小组成员经过努力可以达到的。

这样，才能调动QCC小组成员活动的积极性。

具体做法见第四章。

4、分析原因

这一步是针对现状调查时找出的关键问题，寻找其产生的根源。

要让小组成员从人、机器、原材料、方法、测量及环境等方面充分发表意见，然后恰当地运用“工具”按因果关系加以整理，直至找出能直接采取对策的末端原因为此止。

具体做法见第五章。

5、确定主要原因

主要原因一定要找准，否则后面的努力就会徒劳无益。

确定主要原因时，一是要从原因分析时找出的全部末端原因中去逐一加以确认；

二是确认的方法应是尊重客观事实的现场验证（如到现场实地观察、查阅相关记录、现场测量、试验、调查等），不能主观确定；

三是判断是否是主要原因的标准只能是对问题的影响程度大小，而不能以该原因是否容易解决为准。

具体做法见第六章。

6、制订对策

这一步就是要针对主要原因制订改进计划。

在制订改进计划时，一是要让小组成员充分提出可能解决的各种对策，然后再对每个对策进行综合评价、相互比较，从中选出准备实施的一个对策；

二是要按照对策表头（即“5W1H）明确对策、对策的目标、具体措施、实施地点、负责人、完成时间等项内容，以便于具体指导实施改进。

具体做法见第七章。

7、实施对策

这一步要求严格按对策表中的具体措施、负责人、地点和时间进度实施，并在实施过程中做好记录，每项对策完成后，则要检查一下实施结果是否达到该对策的目标。

如果未达到目标，应进一步分析原因，看是否需要补充措施，以争取达到目标，在实施过程中，也可以插入一些小组学习有关知识、技能的活动，或有助于体验并增强小组协作与团队精神的游戏等，使QCC小组活动更深入活泼有趣。

具体做法见第八章。

8、检查效果

在全部对策完成之后，按照新的条件来做，效果究竟怎样呢？

首先要对照课题的目标值来比较，看是否达到了目标值，然后如有必要，再计算该课题所带来的经济效益。

如果计算经济效益，一定要实事求是，最好只计算小组活动期（包括巩固期）内所带来的效益，而且应扣除本次活动的投入。

若无直接经济效益，也不必勉强计算。

如有明显无形效果，也可简要说明。

通过检查效果，如果已达到课题的目标值，就可进行下一步了；

如果未达到目标值，就要进一步分析原因，采取措施，以争取实现预定目标。

具体做法见第九章。

9、制订巩固措施

这里的巩固措施，是指经效果检查证明行之有效的措施，把它们纳入相应的标准、规程、规章制度或管理办法之中，以保证今后能巩固本次活动取得的成果。

因此，这些巩固措施应该是具体的、明确的、可考核的，而不是另起炉灶，制订些笼统的、模糊的措施。

具体做法见第十章。

10、总结和下一步打算

通过总结，要肯定QCC小组成员通过此次活动，在专业技术、管理知识、方法和能力方面的收获，以及本次活动中的有益经验（在哪些方面做得好），同时分析本次活动中反映出来的不足，以便指导今后的活动，提高今后QCC小组活动的有效性和水平。

下一步打算，既可以是本次QCC小组活动中遗留下来的尚未解决或须进一步深入解决的问题，也可以是QCC小组面临的更急迫需要解决的新问题。

下一步打算体现了QCC小组持续改进的精神。

具体做法见第十一章。

二、指令性目标值的课题活动程序

如果QCC小组活动课题的目标值不是由QCC小组自己定的，而是上级主管部门指定的，那么在QCC小组的活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序有所不同。

其主要区别在于不需要“现状调查”这一步骤，增加了“目标值的可行性分析”一步。

具体地说，就是在第一步“选择课题”之后，第二步就应是“设定目标”，第三步则是“目标值的可行性分析”。

“现状调查”这一步骤没有了，因为作为独立的一步“现状调查”的目的就是为小组自定目标提供依据。

然而这一步所做的工作仍然是需要的，只是放在“目标值可行性分析”这一步中，并为“分析原因”提供“结果”。

这样一来，对于活动课题是指令性目标值的QCC小组而言，其具体活动程序即：

选择课题→

设定目标→

可行性分析→

分析原因→

确定主要原因→

制订对策→

实施对策→

检查效果→

制订巩固措施→

总结和下一步打算。

如图1-4所示.

图1-4

第三节“创新型”课题活动程序

什么是“创新型”课题?

“创新型”课题，是指QCC小组成员运用的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。

“创新型”课题与“问题解决型”课题的不同之处，可见图1-5.

“创新型”与“问题解决型”课题的区别

项目

问题解决型

创新型

立题

在原来的基础上改进、提高

从未有过的事情

现状

要把现状调查分析清楚

无现状调查,而是研究创新的切入点

设定目标

在原来的基础上,上升一个新的台阶

完全是新的要求

原因分析

针对存在的问题症结分析原因,找出主要原因

不用分析原因;

为达到目标,广泛提出各种方案,寻找最佳方案

决策的依据

用数据说话

评价、比较、选择（有数据时,也要用数据）

应用工具

以数据分析用工具为主,非数据分析工具为辅

以非数据分析工具为主

图1-5

QCC小组选择“创新型”课题开展活动的具体程序，见图1-6

图1-6

下面对其活动程序做一简要说明:

1．选择课题

这一步对于“创新型”课题来说是很重要的。

有几点须注意：

.课题必须落在开发、研制什么新产品、新服务项目、新业务等方面，而不是什么指标水平的提高与降低方面。

.为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动QCC小组成员，围绕所要解决的问题，运用头脑风暴法，充分发挥丰富的想象力，提出自己的想法和意见，然后可用亲和图对大家提出各种想法和意见加以整理，从不同角度形成一些可供选择的课题。

在此，应特别注意不要受现状和已有经验的束缚，否则就无法创新。

.对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。

2．设定目标

设定目标要求尽可能地量化，以便于检查课题活动的成效。

有的课题是可以直接定量地确定目标。

3．提出各种方案，并确定最佳方案

这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新能否取得成功。

这一步活动应注意以下几个问题：

.由于是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须让QCC小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴法”，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。

这里不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该途径（方案）技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到预定目标，实现创新的途径（方案）均可提出来。

在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个相对独立方案。

在这里不要去掉任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。

经过整理形成若干个方案之后，QCC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。

分析论证可以从技术的可行性（含难易程度）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少、对其他工作的影响，以及对环境的影响等方面进行。

也就是说，可以从上述几个方面作为评价每个方案的标准，而且根据这些标准的重要程度不同给予不同的权数，以示区别。

然后，在大家讨论分析的基础上，由每一位小组成员对每个方案分别进行评价，即根据自己的认识和理解，给每个方案按各项标准分别打分，然后再将这些分值乘以各项标准的权数，并相加，从而得到每个对每个方案的评价权数和。

最后，将QCC小组全体成员对每个方案的评价权数和相加，便于工作可得到小组总体对每个方案的综合评价值。

在对各方案进行综合分析、评价过程中，如果有必要，还应进行一些试验，以确保评价的正确性。

在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过各方案间的比较，选出最佳方案，即准备实施的方案。

这一步实际上就是对各方案的综合价值进行比较，选出分值最高的方案作为最佳方案。

4．制订对策表

制订对策表是为了指导具体的实施，因此“创新型”课题的对策表不能只针对一项方案笼统地制订，要具体化。

.在具体制订对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化。

一种方法是运用流程图描述该方案实施的具体步骤；

另一种方法是运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及其对策，以保证该方案顺利实施下去；

还有一种方法是用系统图按手段（或要素）展开型将该方案具体化。

每个QCC小组可根据自己的实际需要和习惯选择其中之一。

.对策表仍须按“5W1H”的表头设计来制订。

其中“对策”一栏，应按上述最优方案（准备实施的方案）的步骤或手段（要素）逐项列出；

“目标”一栏，则应是每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能量化；

“措施”则是指每一对策目标具体怎样实现。

其他项与“问题解决型”课题的要求相同。

5．按对策表实施

在“创新型”课题的实施对策阶段，可能需要做的试验较多；

也有可能出现这样的情况，即按对策表的措施做了，但却未达到对策表中的目标，这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直至达到目标。

在实施过程中，要认真做好实施情况记录，包括有关部门的试验数据，并可适当穿插一些学习活动，以助于顺利实施。

6．确认效果

这一步主要强调对照课题的目标来检查实施结果，看一看是否达到了预期目标。

只要达到了预期目标，就说明活动的效果是好的。

当然活动取得的效果也要经过有关主管部门的确认。

7．标准化

如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化，以便于推广。

标准化可以是设计图纸，或工艺规程，或管理制度（办法）等技术文件或管理文件。

8．总结与今后打算

这一步同“问题解决型”课题，不再重复。

第四节为什么要按程序活动?

QCC小组活动的程序就是解决小组活动课题的科学途径。

可以说，无论是哪种类型课题的QCC小组活动程序，都不是哪一个人随意杜撰出来的，而是大家对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式。

这些程序的每一步骤之间都存在着内在的逻辑关系。

QCC小组只有把每一步工作都做扎实、充分、透彻，才能避免在活动中走弯路，提高整个活动的有效性，最终取得满意的效果。

这也是被大量事实所证明了的。

特别是对于那些问题比较复杂，原因比较隐蔽，以及探索未知领域开发新产品（服务）、新业务、新方法等方面的课题，就更加突显了这一活动程序的科学性和必要性。

任何想“省事”、绕过某些步骤的作法，都会适得其反，不仅难以取得满意的效果，而且还会造成人力、物力、财力、时间等方面的浪费，并挫伤QCC小组成员活动的积极性。

第二章选择课题

第一节如何选择课题

小组要解决课题,首先面临的就是选择什么样的课题、怎样选择课题。

课题选得是否合适，会影响小组活动能否顺利进行。

因此，如何选题，选什么样的课题，就成为小组能够顺利开展活动的首要问题。

一.课题的来源

课题的来源，一般有三个方面：

1．指令性课题

此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题。

由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QCC小组下达，而且课题需达到的目标通常都是与课题同时下达的。

此类课题之所以作为指令性任务下达到QCC小组，就是上级领导认为该小组有解决此课题的能力，而且在资金、活动时间、需与外部的协调等方面都会得到领导的大力支持。

因此小组在接到指令性课题后，应全力以赴，完成上级下达的任务，把问题解决。

2．指导性课题

此类课题，通常是由企业的管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题，并予以公布，供各QCC小组选择。

QCC小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的选题方式。

3．自选课题

指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数的QCC小组需要由小组自己来选择课题，根据目前我们企业的现状，在生产现场或工作现场需要改进的问题是很多的，只要发动群众集思广益，树立问题意识和改进意识，就能找到很多适合QCC小组解决的课题。

二、小组如何自选课题

1．选提的要点

（1）课题宜小不宜大

所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。

例如：

降低XXXX的不合格率

提高XXXX插机不良率

控制XXXX元件的升高率

所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需达到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的课题。

通过TS16949认证.

课题选得小，易于弄清现状，找出问题的症结所在，目标单一、针对性强，绝大部分部门的改进对策都能由小组成员自己来实施，因而能更好地发挥小组成员的创造性。

课题小，涉及的面狭窄，易于在较短的时间内取得改进效果，就能更好地鼓舞小组成员的士气；

而且小课题往往都是小组自己身边存在的问题，经过小组努力，取得的成果也是自己受益，因而能更好地调动小组成员的积极性。

选择大课题，由于涉及面广，很难将现状全貌把握得很清楚，由于头绪较多，难于设定一二个目标就概括问题的全貌。

原因分析时，只能针对综合性的大问题来分析，所制订的对策、措施也必然笼统，针对性不强，而且需借助外部协助才能实施完成。

这样的大课题活动时间必然会拖得很长，不利于调动小组成员的积极性。

此外，由于QCC小组成果的发表时间要求在10分钟以内，因此对成果报告的篇幅就有了客观上的制约。

而大课题则不可能在这么短的时间把小组所做的努力、克服的困难、科学的结论等方方面面做出详细的表达，甚至在很多的场合下，会影响整个成果的逻辑性。

（2）要尽可能选择能以特性值表达的课题

选择需要解决的课题应是能弄清现状的：

问题严重到什么程度、差距有多大，能以特性值来表达，这样才能制订明确的目标，有的放矢地进行改进。

改进后有没有达到预定的要求，可以进行对比，以明确改进的有效性。

如何改善焊锡不良；

如何控制C224碰螺丝插头；

如何防止O/P线端子断,避免初测不起机；

上述课题都是能用特性值表达的具体课题。

选择这样的课题，小组就能很顺利地开展活动。

但有的小组选择的课题是难于用特性值来表达的课题。

培训新员工快速适应工作达到目标数；

上述课题很难用特性值来表达，因此小组在活动过程中，难以把握现状，很难设定明确的目标，同时也不能制定制订针对性很强的有效对策。

这样会使小组成员产生困惑，就不能充分发挥小组成员的潜能和调动其积极性。

有些课题属于“管理型”的课题，由于其本身的管理特征，就难于选择能用特性值表达的课题。

其实不然，任何一项管理，都是一种手段，它是为达到某项目的服务的，因此任何管理方面的课题，都能选择用数据表达的具体课题。

如，对于生产管理部门，可以选择《提高均衡生产率》、《稳定生产车间的温湿度》这样的具体课题.

（3）选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性

表达课题的特性值要有可比性，例如：

《如何改善焊锡不良》的课题，现状是怎样的小组的目标要怎样去改善，通过改善后可以拿来对比；

《如何防止O/P线端子断,避免初测不起机》的课题，现在的数量以及现状，设定目标到多少，通过改善后降低多少，也可进行对比。

上述的特性值可以通过取得反映课题事实的数据来表达，因此这样的对比是合理的、科学的。

但有的课题所用的特性值数据却没有合理的可比性。

如：

我们有些生产线选择《提高新产品的生产效率》作为课题，小组在改进前在生产线做了详细的调查，包括生产线的人手安排，工序流程的合理性，工具的使用性，员工的操作技巧等，并以生产线的效率做为现状，然后制订目标，再分析原因，制订对策并实施后，再计算出效率来进行效果对比。

在这个例子里面，我们计算新产品的效率会存在两个问题：

一是新产品的设计尚未完善，QCC小组在活动过程中可能会遇到很多的设计更改，甚至是标准工时的更新；

二是员工的技巧也会有持续的提升，随着操作的熟练程度提升，其自然也会对效率产生积极的影响，如果没有相对的改善行动而片面地把它归结为QCC改进后的有效性的话，则显然缺乏可比性。

2．如何寻找具体问题

现阶段我们公司的现状，无论是生产现场、办公现场或是服务现场，需要解决的品质问题或效率问题还是很多的，只要我们有心寻求改进，总能找到很多可供QCC小组选择的课题，一般可以从以下方面来寻找；

（1）从生产线完成公司下达的任务、考核指标的难点来寻找课题

降低不合格品率、降低消耗、安全生产、提高效率、提高过程能力等等，而且选择这类问题作课题，能得到领导的直接关心，从而给小组活动创造很好的工作环境。

（2）从加强生产线管理方面来寻找问题

提高综合工时利用率、对认证过程中的不符合项目的改进等等，选择这类问题作课题同样会得到领导的大力支持。

（3）长期困扰生产线的问题

某生产线的物料配送员，每名配送员分别负责三条生产线的物料配送，由于各生产线的产能不同，元件相互之间千差万别，且经常会受品质，设备影响，导致物料配送缺乏计划，配送路线随意，且经常不能按时配送到位，这个问题长期困扰着他们，为此QCC小组以此题材开展QCC活动，通过改进，物流合理，顺畅，不要花很多人力来疏导物流，节省了人力和时间，且提高了物料配送的准时率。

这样的课题，虽然取得的直接经济效益很少，甚至没有，但却是自己享受成果，自己解放自己。

选择这类课题，能更好地调动小组成员的积极性。

（4）从现场文明性方面寻找课题

一个上班的人每天都有三分之一的时间是在生产或工作现场度过的，如果现场环境整整齐齐、干干净净、物品放置有条有理，人们在这样良好的现场环境中生产、工作，就必然会心情舒畅，有利于专心生产与工作，提高工作质量和效率。

如果在一个脏、乱、差的现场，人们一到现场就会感到厌烦，肯定会影响到生产、工作的质量及效率。

因此在现场文明性方面必然能找到很多可以改进的课题。

这类课题虽难以计算出有多少直接经济效益，但其结果，能使小组每个成员享受小组的成果，也就是成果的直接受用者。

解决这类课题完全符合QCC小组活动宗旨“建立文明的、心情舒畅、服务、工作现场”。

（5）从客户反馈