人力资源管理复习纲要Word文档格式.docx

人力资源管理复习纲要Word文档格式.docx

《人力资源管理复习纲要Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理复习纲要Word文档格式.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

v第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

v第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

v第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

2．供给大于需求

当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：

v第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。

v第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。

v第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。

v第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。

v第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

v第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。

3．供给小于需求

当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：

v第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；

如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。

v第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。

v第三、延长工作时间，让员工加班加点。

v第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

v第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。

四、避免预期出现的劳动力短缺的方法

方法

速度

可回撤程度

1加班

快

高

2临时雇用

3外包

4再培训换岗

慢

5减少流动数量

中等

6外部雇用

低

7技术创新

第三章工作分析与工作评价

一、工作说明书包括的内容

1、基本资料：

（1）职务名称

（2）直接上级职位（3）所属部门；

（4）工资等级（5）工资水平（6）所辖人员（7）定员人数（8）工作性质。

2、工作描述：

（1）工作概要

（2）工作活动内容：

活动内容；

时间百分比；

权限等（3）工作职责（4）业绩标准（5）工作关系：

受谁监督；

监督谁；

可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；

与哪些职位有联系。

（6）工作人员运用设备和信息说明。

3、任职资格说明：

（1）最低学历

（2）所需培训的时间和科目（3）从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

（4）一般能力（5）兴趣爱好（6）个性特征（7）性别、年龄特征。

（8）体能要求：

工作姿势、对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求、精神紧张程度、体力消耗大小。

4、工作环境：

（1）工作场所

（2）工作环境的危险性（3）职业病（4）工作时间特征（5）工作的均衡性（6）工作环境的舒服程度。

二、各种工作分析方法的优缺点

三、工作设计

1、工作设计的要求：

“因事设职”是岗位设置的基本原则。

2、工作设计的方法：

（1）．工作专业化

把工作简化为细小的、专业化的任务。

按工作专业化的思路设计出来的工作简单、可靠、安全，但由于它很少考虑工人的社会需要和个人成长需要，产生了很大副作用。

（2）．工作轮换

通过工作调换（横向轮换），实现员工工作多样化，进而避免产生工作厌倦。

它往往被视为培训的手段，并有计划地进行。

（3）．工作扩大化

指通过增加某工作所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。

所增加的任务往往与员工以前承担的任务内容相似，因此，它只是工作内容向水平方向的扩展（将分工很细的作业单位合并）。

工作扩大化试图避免工作专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给员工的活动提供多少挑战性和兴趣。

第四章招聘、甄选与录用

一、招聘的程序

二、招聘的途径

三、甄选技术：

1、书面考试即笔试（对大规模的应聘者进行筛选时更有效）

2、情景模拟：

（1）特点

⏹将被试者安排在模拟的逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力。

⏹该法比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。

但此法设计复杂，费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多。

⏹根据测试内容不同，分为：

语言表达能力测试（演讲、介绍、说服、沟通）、组织能力测试（侧重考察协调能力，如会议主持、部门协调、团队组建）、事务处理能力测试（公文处理、冲突处理）等。

（2）情境模拟测试的常用方法

⏹公文处理模拟法（公文框测试）、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法等。

前两者最常用。

⏹公文处理模拟法：

用于评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力和更远程发展的潜力与素质。

⏹无领导小组讨论法：

根据被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为表现来判断他们的能力。

3、心理测试：

主要用来衡量应聘者的智力水平和个性方面的差异，其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。

4、面试（所有的公司采用最多的方法）

（1）面试问题的来源：

招聘岗位的工作说明书和应聘者个人的资料。

（2）面试问题的技巧：

面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。

•开放式提问：

让应聘者自由的发表意见，一般在面试开始时运用。

“谈谈你的工作经验”

•封闭式提问：

让应聘者对某一问题做出明确答复。

“你曾干过秘书工作吗？

”。

•清单式提问：

鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。

“你认为产品质量下降的主要原因是什么？

•假设式提问：

鼓励应聘者从不同角度思考问题，以探究应聘者的态度或观点。

“如果你处于这种状况，你会怎样处理？

•重复式提问：

检验获得信息的准确性。

“你是说…如果我理解正确的话，你说的意思是…”。

•确认式提问：

鼓励应聘者继续与考官交流。

“这种想法很好！

•举例式提问：

是面试中的一项核心技巧。

又称行为描述提问。

可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问，所提的问题并不集中在某一点上，而是一个连贯的工作行为。

提出一连串问题。

第五章培训与开发

一、培训与开发的原则

1.服务企业战略和规划的原则

2.学以致用原则

3.专业知识技能和企业文化并重原则

4.全员培训和重点提高结合原则

5.严格考核和择优奖励原则

6.效益原则

二、培训的基本程序

三、设计培训内容的原则

循序渐进，逐步深入

根据培训对象的接受能力设置培训内容

密切联系企业实际

理论方法与案例结合力求生动

四、培训评估的途径

（1）反映：

受训者对培训的印象如何

（2）考试（学习效果）：

受训者对培训内容的掌握程度

（3）行为：

受训者接受培训后工作行为的变化

（4）结果：

培训导致的组织相关产出的变化

第六章绩效管理

一、绩效的特点

1.多因性

　　　多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的。

2.多维性

　　　多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。

3.变动性

　　　变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。

二、绩效管理循环系统的四个步骤

1、绩效计划2、绩效追踪3、绩效考核4、绩效反馈面谈。

三、实施过程-准备阶段-绩效考核的目的

四、绩效目标的设计要求：

“明智”（SMART）原则

（1）绩效目标必须是具体的（specific），以保证其明确的牵引性；

（2）绩效目标必须是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量指标；

（3）绩效目标必须是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；

（4）绩效目标必须是相关的（relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职责相联系；

（5）绩效目标必须是以时间为基础的（time-based），即必须有明确的时间要求。

五、绩效考核的类型

1、品质主导型

（1）考核的内容以考核员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主，着眼于“他这个人怎么样？

（2）很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差。

2、行为主导型

（1）考核的内容以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。

（2）考评的标准较容易确定，操作性较强。

（3）适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、效果主导型

（1）考核的内容以考核工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。

（2）考评的标准容易确定，操作性很强。

（3）适合于生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位不太适合。

六、评价方法选择

1、相对评价法（主观评价法），包括：

A、交替排列法B、因素排序法

C、配对比较法（适用公司人员较少的情况）D、强制分布法（避免“老好人”的做法，在部门员工整体水平都好的情况下会出现轮流排在末位的状况。

）

2、绝对评价法（客观评价法）：

根据客观标准对员工的行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定评价法和行为观察评价法。

其中的大多数方法在实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合评价结果。

第七章薪酬管理

一、影响薪酬设定的因素

1、企业内部因素：

企业的经营性质与内容、企业文化、企业的支付能力

2、外部因素：

地区与行业特点、当地生活水平、法律法规、劳动力市场状况

3、员工个人因素：

员工业绩、资历、经验、潜力、技能等

二、薪酬设定原则：

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则

1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、经济性6、可承受性7、合法性8、可操作性9、灵活性

10、适应性

三、确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。

在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

四、福利管理

1、福利的主要特征：

补偿性、均等性、集体性。

2、福利具有自身独特的优势：

（1）福利的形式灵活多样，可以满足员工不同需求

（2）福利具有典型