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（B）安排一位助手去向大家解释？

（C）召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案？

9、如果某位部下因未获提升而情绪低落，你是否：

（A）告诉他那个职位本来就不适合地？

（B）教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出？

（C）劝他别伤心，谁没有挫折？

10、如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，是否：

（A）指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案？

（B）告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用？

（C）表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜？

评分标准：

答案

得分

题号

A

B

C

1

5

3

2

4

6

7

8

9

10

结果分析：

80~100分：

你是一位出色的领导，很善于调动下属的积极性，使他们发挥自己的最大潜力、你领导的部门一定气氛融洽，生动活泼，各位员工都富有朝气和干劲。

55~75分：

你能正确认识经营管理者的职责，不过有时还不够大胆，不能充

分相信群众。

25~50分：

你过于保守，束缚着下属的发展。

你不仅需要增强自信心，也需要增强对别人的信心。

0～20分：

你根本不适合做经营管理工作。

（二）你是一位好政治家吗？

许多重要的生意经是从商业学校学不到的。

虽然学校教师教授了一些知识与技巧，但那只是一些皮毛而已。

真正决定成功与失败的是你的政治头脑，而这一点却往往被忽视。

你有政治家的头脑吗？

请回答下列问题。

1、你被派往一个距公司总部200公里的地方任职，但你担心在这个遥远的角落会被人遗忘，错过提升机会。

你是否：

（A）接受任命？

（B）接受任命，经常写报告给总部并抄送有关首脑人物？

（C）要求工作一段时间后即调回总部？

2、如果老板在公司聚会时当众开你的玩笑，你是否：

（A）满脸阴云，保持沉默？

（B）反过来开他的玩笑？

（C）甘当笑料，笑得比众人都热烈？

3、如果你对某位颇有心计的下属挑选的雇员有成见，你是否：

（A）拒绝他的推荐。

（B）为平衡关系，同意他的决定？

（C）建议他去收集有关此人的材料？

4、如果老板对你的某个过错很恼火，你是否：

（A）将错误推委到别人身上？

（B）向他道歉，同时感谢他直言不讳的批评？

（C）为自己辩解，强词夺理？

5、如果某位下属强烈反对你的部门重组计划．而你又无法说服他改变主意、你是否：

（A）向他许诺．只要他收回己见，就在新部门中为地安排一个重要职务？

（B）用开除相威胁．逼他合作？

（C）请老板批准他去参加一个月的进修，在此期间你将实施重组计划？

6、如果两派领导之间的权力之争复杂激烈，每方面都想争取你的支持．你是否：

（A）不偏不倚，保持中立？

（B）对双方均表示同情．但不表明立场！

（C）支持势力强大的一方？

7、如果董事长从商业学校培训班归来后，下令在整个公司推行一种新的管理体制．而你认为这种体制既不可行又无必要。

（A）100%地支持并全力以赴响应？

（B）服从董事长的指示．但不投入大多热情，以免新体制失败时影响自己的声誉？

（C）找机会与董事长谈心．请他三思而后行？

8、如果上司将你煞费苦心地想出的好主意窃为己有，到处张扬，你是否：

（A）小心巧妙地让大家知道真相，不与他争吵？

（B）直接要求他澄清事实？

（C）向同事大发牢骚，散布辞职打算？

9、如果你起草了一份降低公司费用和开支的计划，移交公司领导后，是否：

（A）缠着他发表意见？

（B）争取接近上层领导的人士的支持，走“上层路线”？

（C）递交一份同样的报告给更高一级领导？

10、如果你认为老板准备推出的某项新产品必定失败；

（A）保持沉默，顺其自然？

（B）劝老板放弃原计划？

（C）建议老板先进行市场调研，然后再作决策？

11、如果你怀疑某位下属机构经理挥霍无度，费用超标，但找不到确凿的证据，是否：

（A）请审计部门立案调查？

（B）将他调往不属于自己管辖的其他部门？

（C）将他调回总部，以便监督他的行为？

12、如果老板夫人在新年舞会上对你频频暗送秋波，你是否：

（A）想办法改变话题？

（B）邀请她和她先生与你们夫妇共饮几杯？

（C）对她亦眉目传情？

与下列答案相同时得5分。

；

2C；

3C；

4B；

5C；

6B

7B8A；

9B；

10C；

12B。

50~60分：

你是一位足智多谋的政治家，深谙待机而动之道。

你头脑冷静，有耐心，有毅力，不急于求成，不打无把握之仗。

30～45分：

你基本上能妥善地处理各种复杂问题，只是有时与老板的关系还不够融洽。

15～25分：

你就像一块坚硬的钻石，无论讲话还是办事，都显得过于生硬。

虽然在某些情况下需要坚决、坦率的作风，但温和、耐心的人更容易成功。

假如

你志向高远，希望成就一番事业那么还是应多注意工作方法，切忌过于死板。

10分或以下：

你是一位很不灵活的人，在复杂情形下往往不知所措，除非你吸取以往的失败教训，脚踏实地，否则难以有大进步。

只要你能成功地改变自己，无论是在事业上，还是在生活上，必将获益匪浅。

三、领导者的诊断标准

领导者的诊断与领导效能有着直接的关系，是决定领导效能的一个重要因素。

因此，认识提高领导诊断的重要性，了解领导者应具备的基本诊断，对于实现有效的领导具有十分重要的意义。

所谓领导者的诊断，指的是在一个特定条件和环境下领导者实施领导的能力，是领导者通过学习和实践获得的德、识、才、学、体的总和。

各国对于选择领导者均有一定的标准，譬如日本一些大企业基本遵循下列14条标准：

l、有众望。

能合群，能起榜样、模范作用。

2、品德高尚、见识广博、工作勤奋。

3、头脑灵活、有预见性、洞察力。

4、有人情味，能吸引人，有领导才能。

5、既能把上面的意见向下面传达，又能充分了解、反映职工的要求，并提出解决问题的建议。

6、严守信誉，恪守职业道德，不贪恋浮利。

7、具有把企业与全体职工融为一体的能力。

8、具有果断、勇于实践和坚忍不拔的毅力。

9、独创精神、进取精神。

10、敢于面对困难，并善于迎接挑战。

11、对上级不阿谀奉承。

12、不文过饰非。

13、先公后私。

14、排斥他人，用虚伪手段向上爬者是不合格的。

唐纳德归纳出6个与管理成功有关的因素，它们是：

1、精力水准。

2、计划与组织技巧。

3、交际能力。

4、认识能力。

5、工作取向的动机。

6、情绪控制与承受压力。

这6项包括了生理诊断、社会智能诊断、科学智能诊断（关系能力、任务能力）与心理诊断。

这说明，社会智能诊断是构成成功管理的不可缺少的要素，还说明，对管理人员诊断的要素设计，主要应着眼于关系能力、任务能力与心理诊断三方面。

对不同层次的管理人员其测评的重点也应当不同。

这首先是因为各种能力的重要性依管理职位的不同而不同，一般来说，管理层次越高，所要求的任务能力、关系能力也越高，该对应关系如下表所示：

能力

管理者

科学智能

社会智能

科学智能+社会智能

专业能力

非专业能力

关系能力

任务能力

高层

低

高

中层

中

低层

其次，各种能力的重要性还依体制方式的不同而不同。

我国对领导者的诊断标准基本上是从政治诊断、知识诊断、专业技能诊断、身体诊断和心理诊断等5个方面来衡量的。

1、政治诊断。

这是对领导者政治立场、政治方向、政治品德、思想作风和工作作风方面的要求，也就是有关德的要求。

根据中国的国情，一个社会主义企业的领导者，应该具备的政治诊断包括以下几项内容：

（1）具有高度的社会主义觉悟和贯彻执行党的路线、方针、政策的自觉性

（2）具有为四化献身的精神；

（3）具有良好的思想作风和工作作风；

（4）有远大的理想、目标。

2、知识诊断。

这是对领导者科学技术、文化知识和专业知识方面的要求。

是作为一个领导者必须具备的基本知识。

如作为一个企业领导，必备的基本知识还有：

（1）应当熟知社会主义市场经济理论；

（2）精通现代企业管理的基本原理和运作方法；

（3）应懂得本企业及本行业生产技术的基本知识；

（4）应懂得国家的政策法令。

3、专业技能诊断：

专业技能是运用理论知识解决实际问题的能力。

企业领导工作，是一项专业工作。

同医学家、艺术家、自然科学家从事的工作一样，不仅要具备一定的知识诊断。

而且要有亲自动手解决实际问题的专业技能，它是一种综合性的能力，是由相互联系的若干种能力组成的一种能力结构；

它包括：

分析决策能力、组织指挥能力、沟通协调能力、选用干部能力等。

4、身体诊断：

是对领导者在健康状况和年龄方面的要求。

领导者应当年富力强，身体健康，精力充沛。

所谓身体健康，不能只理解为体魄健壮，体力充沛，还包括要精力旺盛、思维敏捷、记忆良好。

5、心理诊断。

这是对领导者在实践中不断培养和完善自己的心理品质所提出的要求：

心理现象是人对客观事物的反映，是一种，精神活动，它包括人的认识、情感、意志等构成的心理活动过程和态度、信息、兴趣、爱好、气质、性格、能力等心理特征这两个方面。

四、领导风格诊断

1、领导风格诊断目的

（1）善加利用井制造与部属接触的机会。

（2）不会对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。

2、领导风格诊断说明

（1）积极地发掘优点，井赞扬他，如此一来才会让部属认为管理者并没有忽略他，他也将因此而主动地采取行动。

管理者必须肯定、尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气或敬而远之地迎合他。

管理者如能把部属当成自己人一般地责备、建议，部属就会认为管理者确实已关心到自己。

这样就会接受管理者建议，进而同意管理者的看法（诊断1）、要让部属心存感激，首先就应发挥领导能力，适时、认真地赞赏部属（诊断2）。

管理者在责骂、建议、赞赏部属时，要有自信，不要有所顾忌，这样才能获得部属的信赖。

（2）为取得部属的认同，应避免一意孤行的单向式态度。

管理者应掌握住部属的情绪。

如果能掌握情绪，就可以根据情绪研究对策。

所以当部属非常努力地朝着目标前进时，就应该给予适当地激励。

部属若意志消沉、迟迟提不起劲、不想交谈时，管理者应设法鼓舞部属的精神、意志。

若是在平时与部属接触时能考虑到这些，那么在你发挥领导能力时，就容易得到部属的认同（诊断3）。

（2）当部属提供信息、意见、要求、问题等时，可借助与部属的接触，积极地利用于新察觉的事物上，如果能充分利用的后，部属提供的信息就有价值。

由于部属认为自己提出的意见有价值，所以他会更积极地提供新的信息。

若平时能这么做，就容易使目标共有化（诊断5、9）。

此外，借助于接触，将新察觉的事物指示出来，让部属去思考，或是一起思考。

这么一来，部属就知道管理者肯定部属的自主性，部属也就会积极地去思考、行动（诊断6）。

他还有很多事可以通过与部属的接触来推行。

但是，想到的事如果只有想到才去做，是没有什么效果的，所以应该决定目标与方法，持之以恒地付诸行动。

序号

项目

审查栏（在对应栏内填O）

是

尚可

否

对部属不会客气或敬而远之，而会把他们视为自己人一般地责骂、建议。

积极发掘出部属的优点，理想的行动，并适时给予赞赏。

下达命令、指示或是接受报告时，会注意鼓舞部属精神的说话方式及听取方式。

与部属共同思考今后职责的方向、课题或问题。

凭借与部属的接触，做好信息、资料的收集。

利用与部属接触的机会，你会与部属讨论新察觉的事，研究问题，并改善问题。

注意部属的脸色，并询问部属的健康情况或心事。

即使在忙也能制造与部属接触的机会并且善加利用。

经由平时与部属的接触，决定必要的目标与完成方法，并切实执行。

与部属接触，首先应坦诚布公，致力使自己做到这一点。

五、领导魅力诊断

1、诊断目的

（1）尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。

（2）鼓动部属要有责任感。

2、诊断说明

信任部属才会受部属信赖，因此必须采取某些行动。

（1）被肯定，部属才会认为自己受到信赖。

例如给予部属自由思考的空间（诊断2），即使影响到成果，管理者也会负起责任，这种行为就是表示信赖部属的能力与责任感。

积极提供部属信息、资料，表示肯定部属，这也是信赖的表现法之一。

（2）信任部属，所以才会想办法利用人才。

征询部属的要求，而且不问过去，只评估现在，部属就会认为受到信赖（诊断7、9）。

要信赖别人，就不该问别人的过去。

因为若是询问过去，当事人会觉得不管什么时候都得不到别人的信任，对上司的不信任感也将会因此而愈来愈强烈。

（3）信赖部属，尊重部属的自主性。

这也是信赖部属行为的一种表现。

尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如诊断4、5。

如果再加上自由思考的话，就可提高部属对管理者的信赖感。

让部属自我评价也是信赖的一种。

因为信任他，所以让他自己评估，如果不信任他，就不会让他做评估了。

（4）责备时也不会伤及对方的方法。

与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断10。

如果常常表现这种举动，对方也能明白自己已受到上级信任。

此外在责备部属时，绝不可伤害到部属；

表扬时，也应由衷地给予赞许（诊断8）。

除了上述外，在日常工作中也有许多行动可以表示，最重要的事是，不能只是做戏而已，而是要真心地信任部属，并以行动表示出来。

领导魅力诊断表

肯定、信赖部属的举动，而且会让部属知道。

让部属由积极自由的酌量的空间（权限），对其效果也能负责到底。

不怕部属拥有大量的信息、资料、会指导、援助部属加以思考、并善加利用。

尊重部属的自主性，肯定其意愿与能力，并让部属自行设定目标，主动地实行。

尊重部属的自主性，即使在自己看不到的地方（职责的内外）工作时，也能让部属自行拟定行动计划。

部属能自我评估能力、工作的执行方法、行动，并深入地研究思考。

积极地发掘部属的优点，且肯定其优点并广泛地运用于特别的认为、问题解决、职责的活动等，不仅限于所承担的工作。

对于部属过失的行动，除了严厉苛责外，应注意尊重部属，避免伤到他。

不会重提部属过去的失败，只评估现在的行为。

以“我了解你的意思”“辛苦了”“谢谢”等语句来表示肯定对方

六、领导目标诊断

1、领导目标诊断目的

让部属思考并采取行动以完成设定的目标．而且援助部属，让他得以轻易地实行。

2、领导目标诊断说明

（1）直至完成目标为止都需发挥领导能力。

例如：

明确地决定方式、分派任务、准备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题．而已完成之后应给予评价。

（2）让部属成为主角，总动员。

集思广益、要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法。

并决定实行（诊断1）。

而方法应具体且

明确地决定出来。

方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。

所谓总动员，集思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。

这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与相互合作的方法。

分担任务是指部属确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。

研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点（诊断10）。

（3）准备完成时的必要事项，使它易于实现。

如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。

换一句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥（诊断8）。

由部属来完成目标，必须提高部属完成的意愿，实现易于实现的原则。

管理者必须指导部属在准备过程中所必要的知识、技能等（诊断9）。

有了这些准备工作，在完成的过程中若发生任何情况，都能立即判断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。

在领导能力发挥的过程中，应该要充分利用与部属接触的机会（诊断3）。

（3）完成目标后，必须给予评价。

应与部属一同评价成果，并且共同讨论如何运用于下一个目标的完成（诊断5）。

项目

让部属自己拟定完成制定目标的方法与进度表（执行计划）

部属会积极主动地实行执行计划

在完成目标的过程中，部属遇上麻烦或问题时，你会给予援助与鼓励

不含糊地、确实地确认、评价目标的实现

当部属完成目标时，会考虑完成的原因，并评价过程与成果，给予赞扬。

部属无法实现目标时，会考虑原因，并给予指导

通过完成目标，部属对下一个目标更具信心与关心

研究思考易于完成目标的准备与程序

指导部属完成目标所必备的知识、技能、技巧

为了善加利用并发挥部属每个人的能力、特征，以便实现目标，会做好工作任务的分派与人员的组合。

七、领导作风诊断

1、领导作风诊断目的

巩固发挥领导能力的基础。

2、领导作风诊断说明

要观察领导能力是否有成果，并非在于领导者个人的特性，而是要由各种因素相互配合、影响。

这些与发挥的基础有相当大的关系。

管理者应该研究如何打好这些基础．并且如何实行。

（1）与上司的关系会影响部属，平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。

部属经常会注意管理者是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对管理者的信赖。

上司是否会采纳管理者的提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达到目标的程度。

也就是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的相互理解、信赖，这也是管理者发挥领导能力应注意的（诊断2）重要事项。

（2）与部属之间的关系，基本在于相互理解。

这是打好基础的重要因素。

管理者需要一个相互理解、相互信赖的关系，也就是对目标及方法能轻易取得彼此认同、同意、共有化的关系。

应避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此同

意的关系。

管理者应了解每位部属的要求、意见，积极促进大家都能同意的关系。

因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关系（诊断4、6）。

（3）提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。

管理者应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度（诊断5）。

此外还应确认部属间相互合作的程度。

管理者应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法（诊断7）。

除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得相关职责部门的管理者、相关人员的合作关系（诊断9）。

领导作风诊断表

转达部门的现状，今后的方向及方针、目标，并共同讨论使它共有化

能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采纳，同时也能得到必要的援助

掌握部门的实态

借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖的关系的行动与方法。

平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导

设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定。

指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿。

了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一位好的管理者，或某方面被认为很杰出

研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛

必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助。