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所谓的职业就是因为他专注、专心、专一,而且专人。
因为在砍成本的过程当中,还有品质问题,还有一些陷井的问题。
比如说有的企业供应商,你砍得太多,他为了获得这个业务,最后为了达到他的目的,他还是答应了你,但是最终结果他偷工减料,他没有这个钱来得到他应该有的品质保障。
第二个是,专业杀手法。
李践举了个例子,他的公司装修,对方说成本花了357万,没有利润,由于风驰传媒公司有严格的财务管理制度,有专业财务砍价人员,评审后只需157万,其余200万因施工方没有管理好财务,在施工的整个过程当中,包括他外包出去,没有控制成本,没有做好管理,没有追根究底,没有专业杀手,所以在材料上可能浪费了,在用工上他可能多余了,或者在采购上出现失误了,在外包上没有严格审核等等,全是在无形中流失的。
我们有句古话,“赚钱如针挑土,花钱如水推沙。
”家庭、企业都是如此,花出去的钱,如泼出去的水,无法挽回。
所以重点是,第一、你要找专业的砍价杀手;
第二、你必须要建立一个滴水不漏、严丝合缝的砍价制度和方法;
第三、必须总经理,财务总监,砍价杀手一定要有高度的成本意识,把成本当作魔鬼,要达到这种程度。
你在选择这位财务专业杀手的时候,你只要选择,第一,他是不是一个工作绝对认真的人,这个非常重要。
第二个,他只要懂得一点财务知识就够了,关键是他的认真的态度。
(二)砍掉成本的第二把财务砍刀—砍人手
1、千斤重担人人挑,人人头上有指标。
2、用利润导向,让数字说话,结果导向。
3、学会使用时间结点图与圆饼图。
4、目标分解,任务到人,通过绩效评估找到差距,奖惩分明。
5、设立电网,末位淘汰,每个岗位都必须设立最低的绩效要求。
第二个,就是砍人手。
每一个企业都可以砍人手。
杰克·
韦尔逊说过一句话,凭他在市场上的管理经验,任何一个企业如果说要去砍人的话,都有可能。
为什么呢?
第一个是在于,美国人力资源协会统计下来,在一个团队里面如果有三个人的情况下,有一个人是创造价值的;
有一个人是没有创造价值的,是平庸的;
有一个人是创造负价值的,甚至还有负担,还会给公司造成损失。
所以三个人当中,只有一个人是胜任的,其余两个人都是有工作问题的。
就像我们中国所说,一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。
德国人力资源专家马克斯通过长时间的人力资源分析,他发现,一个人有一份业绩,当人多了以后,随着人员的增加,并不是我们想象中的,人数增加,业绩就增加,也就是说,你的团队,很多时候是人员过多,绩效下降。
还有一点最为重要的事情是,美国人力资源协会统计下来,在人员负担的成本上,每个公司都是相当高的,而高的原因是在于,除他本人的工资外,公司还要支付员工进来后要培训、考核、要桌子、房间、要消费,要去洗手间等等管理成本。
还有一个最大的风险成本没有计算进去,那就是因为他的服务态度,因为他的性格,给公司造成了其它一些损害。
比如说一个兑现不了的承诺,造成了商业损失、客户流失、品牌损失,这些损失都无法计算。
实质在团队里面人不是少而是多,而且人手增加是最容易的,非常容易增加,招神容易送神难,对一些不胜任工作的员工,没有魄力和决断力去辞退,那就更完了,所以砍人手为最重要的方法。
那么砍人手具体怎么砍呢,第一个是他们往往都是人人头上有指标,“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,每一个员工全部都用绩效量化,用利润导向,用数字说话,人人都要有指标,有目标。
在制定目标的时候,每个人有五项原则,①目标明确②数字量化,你必须把工作量化出来。
你做这个工作,你的工作绩效是什么。
员工在团队里面就是两种人,一种人就是创造销售收入的人,营销的人,他的数字就是销售收入;
一种人是花钱的人,他的收入是什么?
两个数字。
一个数字就是控制成本,怎么把钱,原来花的是十万,现在怎么花到七万,把成本首先降下来,而且要在保证品质的基础上;
另一个指标是什么?
因为他是一个成本花费的人,必须变成一个价值创造的人,他要创造价值,他花出去的钱必须是转化成价值,必须为公司提升效率,必须为公司创造利润,所以这就变成了把成本变成了价值中心,把营销变成了创富中心。
③具有挑战性。
也就是说你的所有目标不是你过去达成的,④目标合理。
你不能够好高骛远,你不能够太脱离实际。
你现在的基础在哪里,所以我们要知道目标,目标是我们的方向、彼岸,但是我们还要知道我们现在的位置,然后我们才能看到我们的目标有多远,我们怎么去达到这个彼岸,⑤目标有时间限制。
什么时间完成。
所以数字要按年、按月、按周、按日把它分解,要到这种程度。
分解完了以后,我们才能知道,我们的目标绩效量化在哪里。
还有一个重点是在于,我们既然今天讲的是利润,我们讲的是砍掉成本,所以我们在销售模式上,包括我们对员工的奖励机制上,还有一个问题,就是我们很多企业是用收入(既营销合同收入)×
提成=佣金。
结果是什么呢,员工是有收入的,但是企业是亏损的,出来的结果是你的员工从来不关心成本,他只关心我的销售收入。
如用毛利润×
提成比例可能会增加,但结果就完全变化了,这个结果的变化在于两个方面,第一是员工他会关心成本,他一方面关心收入,同时他会关心成本,毛利就是减成本才会得到,所以他会主动自动自发,因为他的利益驱动,自动自发他会去关心公司的成本是多少?
然后帮助公司一起,我们叫做“提升绩效人人有责,控制成本也人人有责”。
除了绩效评估,利润导向,就是数字说话,数学管理,数字说话这是第一个方法。
第二个方法就是有人说,很多员工他没有绩效,比如说,办公室后勤服务人员,比如说保安,今天我给大家两个工具,一个工具叫做:
时间圆饼图,这是一个圆,实际上这个圆就是一个时间表格,这个时间原理图是什么意思,就是针对没有绩效的员工,那么把他们的工作职责从早八点开始到九点之间,你做什么,把职责写出来1、2、3、具体做什么。
……这个圆饼图就可以看出来,你的所有的工作绩效是不是饱和的,是不是人浮于事。
如果你写不出来,说明你的工作根本没有量,我们没有必要再设立这个岗位。
还有一个叫时间职责图。
①把每个员工的岗位,工作职责列出来。
②把你的时间分配比例按照图表画出来,也是一个圆饼图。
你的工作职责是什么,主要的工作职责,然后根据这个主要工作职责根据你占的时间比例,比如说,我是个销售部的经理,我的工作职责是第一,出去拜访客户,占了我百分之多少,30%;
第二,我打电话,占了20%;
第三我培训员工,占了30%;
……这张表格反映的是你的工作是不是轻重缓急,是不是20%事情是你最重要的事情,什么事情你做得最好,什么事情,你把时间花在最有价值的事情上,所以这张表格是帮助我们每一个人,可以让我们知道哪项工作是我们最重要的工作,这个叫做经济学的二八法则,20%的事情决定了80%,那么这20%的事情是最重要的事情。
是不是每个领导者或者每个员工,把自己最重要的时间花在最重要的事情上,产生最高的价值,也就是把时间花在最有生产力的事情上。
绩效评估,除了刚才说的第一是:
人人头上有指标,量化指标,量化数字以后,还要包括量化时间,量化工作职责。
还有一个办法就是绩效评估,不做绩效评估的企业,一定是利润不高的企业,即使这个行业很有利润,但是因为他没有做绩效评估,最后导致他的利润亏损,因为利润在木桶的缝隙里面不断流失。
所以在绩效评估当中,我先说一个杰克·
韦尔奇的绩效评估模式,他是把员工按照每一年度,把员工全员进行绩效评估,评估下来以后,把员工分成三种人:
一种人是20%,这部分人是企业最优秀的,最顶尖的,在这个人数当中,是最优秀,最重要的;
第二种人是70%这些人是他们团队当中也是合适的很好的;
第三种人10%。
针对这三种人,他的方式都是不一样的。
绩效评估的目的就是要表彰优秀的员工,然后打击或者砍掉不适合的员工,在我们团队设立电网,把每一份工作岗位全部设立电网,建立一个电网,所谓电网,就是要对每一份工作岗位做最低的绩效要求,什么是最低,一旦你达到这个最低点,你就被淘汰,你就触电了,那么我们公司几乎每一个岗位都设立了最低标准,叫最低极限最低标准。
比如,销售业绩、数字;
后勤、办公室、人力资源部、行政部、财务部怎么办,谁来电他们,就是客房服务部,因为他们是服务客户的服务部的,客户服务部就是他们的客户。
每月发张表给各部门,对他们的服务态度、效率、绩效、整个服务流程,看是不是为公司,为我们做好后勤工作,保障工作,评估表一出来,末位数就出来了。
评估表全部都是用分数,三次,三次末位,取后三位,不只是三人。
让一个员工能够在团队有压力的目标,不是压力是动力。
里面明确知道自己的方向,同时知道自己不该做,不能做的,不能触犯到的最低限制。
所以人是一个趋利避害的动物。
利他知道了,哪些对他有威慑力,哪些对创他是有损失,他会规避,所以在管理中要奖罚分明,在人性中要趋利避害。
就像行为科学家分析出来,人为什么会去行动,两个目的,第一是逃离痛苦,第二寻求快乐,快乐和痛苦在管理中,实质就是两件事,第一是奖,快乐,罚就是痛苦,在管理中,奖罚分明就是符合人的本性。
在绩效评估中,还有一个办法,我自己的经验,叫低工资,个人绩效中还有针对后勤人员:
个人绩效×
公司绩效。
凡是属于公众部门的管理者,或者是公众服务部门的员工,在绩效评估上,遵循个人绩效×
后勤人员是花钱的,奖金要与成本挂钩。
人手增加的过程中,一定要让他全员流动,一定让他进行绩效评估。
重点说到四个方面:
1、目标建立,利润导向,数字说话。
2、通过绩效评估找到差距,(评估的目的只有两个,达到了奖励;
没有达到处罚)。
3、建立电网,末位淘汰。
4、个人利益和公司利益对接。
(三)砍掉成本的第3把财务砍刀—砍机构
1、机构扁平化,一专多职,不设副职。
2、部门数字化,以利润为导向,以成本控制为基础。
3、每个部门都是利润中心和价值中心。
团队人手增加,机构自然增加,领导增加,然后效率缓慢,决策缓慢,工作推诿,人与人过程变得复杂,变得有事非、有争执,最后在机构臃肿当中,反映缓慢。
我们员做砍人手,砍机构就是瘦身。
那么机构管理也是一样。
机构管理当中,因为机构臃肿以后,成为一个企业最大利润的毒瘤,就是它侵吞公司的利润,使利润在这个过程中慢性循环。
一个木桶可能只有三块板组成,这个时候缝隙只有三个结点,容易被封锁,但是因为机构臃肿以后,木板增多了,木板的缝隙也加多了,变成了二十个,所以水在里面的时候,流失的空间就特别多,渗露的环节就特别多,漏洞补丁特别多,所以完全是人为问题。
那么机构臃肿主要来自三个方面的障碍:
第一个障碍就是盲目扩大,因为要人多容易,增加人手多快呀,所以动不动就增加人手。
第二个是没有招聘到优秀的独挡一面的员工。
我们在招聘员工的时候,始终都是用的侏儒政策,招人总是在招低于自己水平的人,叫侏儒,所以越招越低,越招越低,恶性政策,所以要有人来弥补一些工作。
因为这项工作有挑战,这个绩效比如说每人要完成八百万,经理要完成八百万,所以招人的时候就看了,如果你招一个比你还弱的人,那么越来越低,越来越低,最后大家十个人都完不成了八百万。
但是,我们招人应该是巨人政策,我们应该是招比自己能力更强的人,但是在招聘的时候,人都不会是招能力最强的人,当领导在招人的时候,
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