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李叶略为思索了一会儿,说道:
“你读的书比我多,思考问题也比我深。
对于什么是管理,过去我从来没有认真去想过,不过从我工作的经验看来,管理其实就是管人,人管好了,什么都好。
“那么依你看,善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了?
”王斌追问道。
“那也不能这么说,”李叶忙回答说,“虽然管人非常重要,但管理也不仅仅是管人,正如你所说的,管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。
“你说得对,管理不仅要管人,还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等,那么,也就是说,做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦?
”王斌继续发表自己的见解。
"
可以这么说,我们搞管理的差不多啥都得做,今天开会,明天制订规则,后天拟订方案等等,所以说,搞好管理可真不容易。
”李叶深有感触地说。
“那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’,难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗?
”王斌显得有点激动地说。
李叶想了一会儿才回答道:
“我个人认为,‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇,管理的确要协调和控制其他人的活动,使之符合企业制定的目标和发展方向,但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者,其实管理者的工作量非常大,在很多方面,他们还必须起到带头和表率的作用。
“我同意你的观点,管理者不是发号施令者,管理也并不就是叫别人帮你做事。
管理者是‘舵手’,是‘领航员’,他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。
不过在咱们中国,听说在一些国有企业,只要你能吃、能喝、会拍‘马屁’,你就是一个好管理者,就会受到上级的器重,对此你有何高见?
“在咱们中国,的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象,这恐怕是我们的传统体制留下的弊端,但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍领导‘马屁’,在外资企业,这种现象几乎不存在,只要你有本事,能干出成绩,用不着你去拍马屁送礼,上级也一样器重你,你就能获得提拔,得到加薪。
因此,从某种意义上来说,管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。
“可是……”
夜深了,可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意,两人还在围绕着关于“什么是管理”的话题继续探讨着。
【教学功能】
管理是一个人们经常谈论的话题,但对于什么是管理,目前管理界并没有完全统一的定义,从不同的角度看,管理就有不同的内涵。
本案例主要涉及管理的概念、管理对象及管理者行为等内容,可在讲解有关管理概述部分时选用。
案例分析关键词:
管理、管理者。
【思考题】
1.有人说:
“管理就是管你的”。
对此,你如何看待?
2.案例中王斌说:
“管理者不是发号施令者,管理者是舵手、领航员……”,你同意这种说法吗?
为什么?
3.你认为:
一个人是管理者必然是领导者吗?
或者说是领导者必然是管理者?
你如何看待这个问题?
【案例分析】
1.有人说:
管理除了管被管理者外,还要管其他各种资源(财、物、信息、时间等)。
管理的内涵应涉及:
──管理的职能(决策、计划、组织、领导等)
──管理的目的(实现组织目标:
效益)
──管理的主、客体(管理者、被管理者)
李叶与王斌的分歧:
──李叶对管理内涵的认识是从行为科学理论(以人为中心)出发的,当然也涉及到管理的职能。
“管理者不是发号施令者,管理者是舵手、领航员……”,你同意这种说法吗?
回答此问题的关键是:
管理者应完成哪些功能问题。
一艘轮船要顺利驾驶到目的地,船长的角色职能包括:
设计方向的领航员(计划),实际控制方向的舵手(控制),轮船的设计师或选用者(组织),全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者(领导)。
领导──包括两个过程:
指挥部下的过程;
引导、激励部下过程。
此提法忽视了前者。
国外:
是管理者必然是领导者。
国内:
是领导者必然是管理者。
一般来讲,一个人既是领导者,又是管理者。
但时常有偏离:
(1)领导者并非一定是管理者(如:
非正式组织的头头);
(2)管理者并非一定是领导者(因为领导的本质在于下属人员的追随与服从)。
两者有联系、重叠和交叉。
管理:
是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。
领导:
可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上,但更多的则是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。
任命:
领导者:
可以任命,也可以从一个群体中产生出来。
管理者:
是被任命的。
影响力的来源:
领导者:
权力影响力(职位权力)、非权力影响力(个人权力)
来自所在的职位所赋予的正式权力(职位权力)
贾厂长的无奈
江南某机械厂是一家拥有职工2000多人,年产值约5000万元的中型企业。
厂长贾明虽然年过半百,但办事仍风风火火。
可不,贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件,从厂里的高层决策、人事安排,到职工的生活起居,可以说无事不包,人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。
正因为这样,贾厂长在厂里的威信很高,大家有事都找他,他也是有求必应。
不过,贾厂长的生活也的确过得很累,有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事,可他却说:
“我作为一厂之长,职工的事就是我自己的事,我怎能坐视不管呢?
”贾厂长是这么说也这么做的。
为了把这个厂办好,提高厂里的生产经营效益,改善职工的生活,贾厂长一心扑在事业上。
每天从两眼一睁忙到熄灯,根本没有节假日,妻子患病他没时间照顾,孩子的家长会他也没时间出席,他把全部的时间和心血都花在了厂里。
正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神,他多次被市委市政府评为市先进工作者,市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢!
在厂里,贾厂长事必躬亲,大事小事都要过问,能亲自办的事决不交给他人办;
可办可不办的事也一定是自己去办;
交给下属的一些工作,总担心下面办不好,常要插手过问,有时弄得下面的领导不知如何是好,心里憋气。
但大家都了解贾厂长的性格,并为他的好意所动,不便直说。
有一次,厂里小王夫妇闹别扭,闹到了贾厂长那里,当时贾厂长正忙着开会,让工会领导去处理一下,工会主席在了解情况后,做双方的思想工作,事情很快就解决了。
可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况,结果本来平息了的风波又闹起来了。
象这样的例子在厂里时有发生。
虽然贾厂长的事业心令人钦佩,可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。
随着市场环境的变化,厂里的生产经营状况每况愈下,成本费用急剧上升,效益不断下滑,急得贾厂长常常难以入眠。
不久,贾厂长决定在全厂推行成本管理,厉行节约,他自己以身作则,率先垂范。
但职工并不认真执行,浪费的照样浪费,考核成了一种毫无实际意义的表面形式。
贾厂长常感叹职工没有长远眼光,却总也拿不出有力的监管措施,就这样,厂里的日子一天天难过起来。
最后,在有关部门的撮合下,厂里决定与一家外国公司合作,由外方提供一流的先进设备,厂里负责生产。
当时这种设备在国际上处于先进水平,国内一流,如果合作成功,厂里不仅能摆脱困境,而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶,因此大家都对此充满着信心。
经多方努力,合作的各项准备工作已基本就绪,就等双方领导举行签字仪式。
仪式举行的前一天,厂里一个单身职工生病住院,贾厂长很可怜他,亲自到医院陪他。
第二天,几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度,秘书几次提醒他晚上有重要会议,劝他休息一下,但他执意不肯,下午,贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。
晚上,贾厂长带病出席签字仪式,厂里的其他许多领导也参加了,但贾厂长最终没能支撑下去,中途不得不被送进医院。
外方领导在了解事情的经过后,一方面为贾厂长的敬业精神所感动,同时也对贾厂长的能力表示怀疑,决定推迟合作事宜。
贾厂长出院后,职工们都对他另眼相看,他在厂里的威信也从此大为下降。
对此,贾厂长有苦难言,满脸的无奈。
管理者行为、管理层次和管理幅度都涉及管理的效率。
作为一个高层管理者,他的管理对象不是面面俱到,也不是进行一般程序化的管理,而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。
在一个规模较为庞大的组织里,那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。
本案例主要涉及管理者角色、管理层次、管理幅度、领导艺术等方面的内容,可在讲授管理与管理学、组织职能、领导职能等内容时选用。
案例分析关键词:
管理者角色、管理层次、管理幅度、授权、领导艺术。
1.贾厂长是一个好人,但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗?
2.内陆银行总裁大卫·
拜伦一直坚守这样一句格言:
“一是决不让自己超量工作,二是授权他人然后就完全忘掉这回事。
”你认为这句格言对贾厂长有何启示?
3.你认为一名高层管理者的主要工作是什么?
本案例中所反映的问题值得每一位管理者深思,案例中反映的“贾厂长的无奈”具有一定的普遍性。
随着组织规模的扩大、所处理事务的繁杂,那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。
且不说其因繁琐的管理事务所受的“疲战”之苦,严重者则可能因只顾小事而贻误了组织重大事情决策的良机,而且这种“老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报未必如人所愿。
本案例主要涉及管理者角色、领导艺术与方式、组织结构的运行(主要是授权、集权与分权)等方面内容,分析此案例,可帮助学生正确认识管理者应扮演怎样的角色,进一步领会领导艺术和方式对组织心理气氛及士气的影响,以及组织如何得以有效运行等有关方面的教学内容。
现结合案例中的思考题作如下分析:
1.贾厂长是一个好人,但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗?
贾厂长的确是一个好人,但可以明确讲,他不是一位优秀的管理者,而是一位“假厂长”。
因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了,而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边,原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作,这就是贾厂长的无奈!
对照领导艺术具体分析如下:
(1)授权艺术,企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题,其他的凡下属可做的事,应授权下属去做,并且一经授权,就不要再去插手,即要坚持“例外原则”和“授权原则”。
然而,贾厂长几乎大事小事都包揽无余,结果既累坏了自己,又使下级憋气,直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成,企业还谈何活力?
!
(2)沟通艺术,管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受,即开展双向沟通交流。
本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”,哪还有时间和精力与下属沟通呢?
(3)用人艺术,管理者不能孤军奋战,而应取得下属的合作和支持,要善于调动下属,发挥他们的主动性、积极性和创造性,和自己一道实现组织的目标。
从贾厂长推行的成本管理中可见,职工我行我素,没有形成企业的向心力。
优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”,只有这样,被管理者才会以实际行动表示你对他的信任,使其
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