矩阵式战略人力资源管理模式文档格式.docx

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战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。

企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行矩阵式的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。

如图所示：

从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。

另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。

因此，只有在企业人力资源矩阵式的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。

如何对卓维人力资源进行矩阵式管理

我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。

核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成卓维公司核心竞争力的基本要素。

作为一家大型IT企业，知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。

针对这一特殊的战略性资源必须进行矩阵式的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。

与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源矩阵式，并以此界定企业的核心人力资源。

首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“矩阵式模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。

参见下图表

分析纬度

人力资源的“价值性”

人力资源的“唯一性”

推动变革

在市场上难以模仿和复制

准确把握消费者需求

难以替代

提供出色的客户服务

在公司长期培养训练的

达成最优质量

特殊才能的

对产品设计或者流程完善创新性

差异性

发现新的商业机会

行业广泛的人脉

因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。

在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：

1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。

2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。

3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。

4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。

但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。

5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。

如何构建矩阵式的人力资源管理体系

组织是卓维公司目标实现的载体，构建矩阵式战略的人力资源管理体系首先要求在卓维公司战略层面上调整组织定位与结构。

其基本目标是在重新梳理卓维公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。

但前期调整尽可能以梳理为主，待卓维公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。

1、战略性人力资源管理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺

卓维公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。

从垂直分层上看：

应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工；

从横向分类看：

应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。

2、战略性人力资源管理的定位——对企业长期发展战略的系统规划

它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。

以此提高人力资源在卓维公司中的战略价值，保证卓维公司的人力资源政策与卓维公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。

卓维公司的价值创造主体，是卓维公司的领导层和核心业务类员工。

价值创造主体的获取和业务能力提升，是卓维公司人力资源规划的核心所在。

人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。

它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。

3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以平衡记分卡BSC为核心的矩阵式的目标管理

建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。

矩阵式的绩效评价系统是在卓维公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计卓维公司的BSC体系，对各个部门进行BSC矩阵式管理。

从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。

总体思路为配合BSC平衡记分卡的目标管理的“矩阵式分层分类”的考核体系：

4、战略性人力资源管理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。

战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现矩阵式的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：

1、必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。

即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；

我们要吸引和保留哪部分核心人才；

通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；

其中薪酬在其中起到什么样的作用”。

2、必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了卓维公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。

价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“规范标准”非常重要，应该通过合理的薪酬管理这一有效的工具来体现。

5、战略性人力资源管理的培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织

现代企业战略性人力资源管理必须树立人才经营观，要为高端人才配置资源和环境。

构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。

加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。

同时，配合卓维公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网络教育和参加专业培训机构等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，全面建设高素质的员工队伍。

　　业绩管理是战略实施的重要手段

　　卓维公司要解决的核心问题是如何使卓维公司的战略渗透或落实到各业务单位当前的各项工作中去。

　　业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。

企业战略是关于如何完成卓维公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。

战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：

1．企业内外部环境分析；

2．战略的制定；

3．战略的实施；

4．测评与监控。

业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。

它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。

　　实践证明，平衡计分卡（BalanceScorecard,BSC）是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。

它提出了一套具体的指标框架体系，包括四部分（或称为四个指标类别）：

1．学习与发展，2．内部管理，3．客户，4．财务。

平衡记分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使卓维公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。

同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。

　　建立卓维公司战略性业绩管理体系

　　将业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程，制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。

至此，由战略出发，充分体现战略的业绩指标体系建立完成。

该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。

　　仅建立战略性业绩指标体系，还不能保证体系的有效运行。

我们拟定了详细的业绩管理流程，明确了指标制定方法、信息收集方法、指标考核方法、考核结果反馈方式和运用等，明确了相关部门和岗位在流程中的责任，制定了具体的应用指导、表格等。

　　在完成上述步骤之后，该卓维公司建立了清晰的战略性业绩管理体系。

配合其他控制手段，卓维公司将对下属业务单元实现有效的监控，达到的战略目的。

人力资源战略操作注意问题

1、 

要从企业文化的核心内容中提炼出人力资源战略规划的管理理念。

其一要在企业内部创造平等、自由、竞争的工作环境；

其二要树立起“客户至上、质量第一”的信念；

其三要树立起创新就是最大效益的思想，在绩效考核工作中，应当把创新作为最重要的标准；

其四要树立起“以人为本”的理念，在绩效与分配面前人人平等。

2、 

要以企业文化为指导，招募认同本企业文化的人才，不要招募敌视本企业文化的人才。

3、 

在人力资源管理政策实施中培育企业文化，约束有悖本企业文化的行为，建立起企业文化的控制体系，维护其正确的发展方向。

4、 

要把薪酬政策与企业文化结合起来，做到相同的绩效，相同的回报。

要细分企业文化中的价值观、信念和习惯等方面的内容对企业绩效的影响，从对工作绩效评价出发，寻找影响工作绩效的企业文化方面的因素，以绩效考核和工资报酬分配促进企业文化的发展，以企业文化的发展促进入力资源战略规划的顺利实施。

5、 

企业人力资源战略规划要适应企业文化的变比，并能及时做出调整。

企业文化

当前企业文化的重点——企业的凝聚力、向心力