人力资源管理师二级实操复习资料Word格式.docx
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的连续性很强
2、组织结构变革的方式:
改良式变革、32、部门结构不同模式的选择
爆破式变革、计划式变革。
以工作和任务为中心来设计部门结1)3、排除组织结构变革阻力:
构
反对变革的主要原因:
(简答)包括:
直线制、直线职能制、矩阵结构1改革冲击他们习惯了的工作方法和已(任务小组)等模式,也就是广义的职有的业务知识技能,担心变革会失去工能制组织结构模式。
作安全感以成果为中心来设计部门结构2)2一部门领导与员工有因循守旧思想,包括:
事业部制、模拟分权制等模式。
不了解组织变革是企业发展的必然趋以关系为中心来设计部门结构3)
势。
通常出现在一些特别巨大的企业或项目为保证变革的顺利进行,应事先采取如中,如跨国公司。
下相应措施:
、企业组织结构变革的程序3
●让员工参加组织变革的调查、诊断和
计划,使他们充分认识变革的必要性和5、人员规划的评价与修正。
5变革的责任感。
、人力资源需求预测的内容4
●大力推行与组织变革相适应的人员培企业人力资源需求预测1)训计划,使员工掌握新的业务知识和技企业人力资源存量与增量预测2)
能,适应变革后的工作岗位。
企业人力资源结构预测3)
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精企业特种人力资源预测4)
神的人才,从组织方面减少变革阻力。
6、人力资源需求预测的程序
●完善各项基础工作,建全各项规章制一、准备阶段
度,明确部门职责权限,规范部门和员1、构建人力资源需求预测系统
工的行为。
2、预测环境与影响因素分析(分析法、、企业组织结构评价(三)竞争五要素分析法)
、人力资源规划的程序43、岗位分类(企业经营管理人员、企业收集和整理涉及企业战略决策、调查、1专门技能人员、企业专业技术人员)
和经营环境的各项信息。
4、资料采集与初步处理
根据企业或部门的实际情况确定其人2、二、预测阶段
员规划期限,了解企业现有人力资源状1、根据工作岗位分析的结果去定职务编为预测工作准备精确而翔实的资料。
况,制和人员配置;
在分析人力资源需求和供给的影响因、3统计出人员的缺进行人力资源盘点,2、素的基础上,采用定型和定量相结合,编、超编以及是否符合职务资格要求;
以定量为主的各种科学预测方法对企业将上述统计结构与部门管理者进行讨、3未来人力资源供给进行预测。
论,修正并得出统计结果(现实的人力
制定人力资源供求协调平衡的总计划、4资源需求量);
和各项业务计划,并分别提出各项具体未来可能发对预测期内退休的人员、4、的调整,供大于求或求大于供的政策措(可以根据历史数据得到)生离职的人员施。
进行统计,得出统计结果(为未来的人
员流失状况);
门实际发展的需要而必须增加的人员2)
自然减员:
退休、退职、离休、辞职等以及工作量5、根据企业发展战略规划,后需要补充的人员。
的增长情况,确定各部门还需要增加的
企业应对短期、中期、长期的人力资源(为工作岗位与人员数量,得出统计结果需求分别进行预测与分析。
未来人力资源需求量);
7、、将现实人力资源需求量、未来的人员人力资源需求预测的定量及定性方法6
流失状况和未来的人力资源需求量进行定性预测方法:
1、经验预测法2、描述汇总计算,得出企业整体的人力资源需法3、德尔菲法
求预测。
定量预测方法:
转换比率法;
定员定额
编制人员需求计划法:
1、工作定额法2、岗位定员法3、
计划的关键就是正确确定计划期内员工设备看管定额定员法4、劳动效率法5、的补充需要量。
比例定员法
计划期内员计划期内员工补充需求量=8、内部供给预测的方法3
+工总需求量-报告期期末员工总数人力资源信息库:
技能清单、管理才1.计划期内自然减员员工总数能清单
计划期内员工总需求量,按各类人员工管理人员接替模型2.
作的性质,分别采用不同的方法:
马尔可夫模型3.
根据生产任务总量和.企业生产性部门:
9、企业人员供给预测的步骤
劳动生产率、计划劳动定额以及有关人1、对企业现有人力资源进行盘点,了员标准来确定人员的需要量;
解企业员工队伍的现状。
企业各职能部门的行政、服务人员计.2、分析企业的职务调整政策和历年员工划:
根据组织机构的设置、职责范围、调整数据,统计出员工调整的比例。
业务分工、工作量和工作定额标准来制3、向各部门的主管人员了解将来可能出定。
现的人事调整状况。
企业各部1补充需求量包括两个方面:
)得出对将上述的所有数据进行汇总,、4.
企业内部人力资源供给量的预测。
1.制定面试指南(指导方针):
面试团队
的组建、面试准备、面试提问分工和顺分析影响外部人力资源供给的各种因5、序、面试提问技巧、素(主要是地域性因素和全国性因素),)面试评分办法
2.并依据分析结果得出企业外部人、资源准备面试问题
3.评估方式确定供给预测。
4.将企业内外部人力资源供给预测进行培训面试考官、6
14、面试中的常见问题分析汇总,得出企业人力资源供给预测。
510、员工素质测评的主要原则1.面试目的不明确2.面试标准不具体
3.面试缺乏系统性4.面试问题不合理客观测评与主观测评相结合1.
5.面试考官的偏见(第一印象、定性测评与定量测评相结合对比效2.应、晕轮效应、录用压力)静态测评与动态测评相结合3.
素质测评与绩效测评相结合15、简述面试的实施技巧94.
分项测评与综合测评相结合5.充分准备1.、员工素质测评的类型11灵活提问2.刚性强;
、1选拔性测评:
强调区分功能;
多听少说3.强调客观性;
具有灵活性;
结果体现为善于提取要点4.
分数或等级进行阶段性总结5.
以开发员工素质为目的,、2开发性测评:
排除各种干扰6.对测评的结果提出开发建议。
不要带有个人偏见7.测评内容精细或全面广论断性测评:
、3在倾听时注意思考8.
泛;
结果不公开;
有较强的系统性注意肢体语言沟通9.、考核性测评:
概括性,是一种总结性416、无领导小组讨论题目设计流程
结果要求有较高的信度与效度。
的测评;
1、选择题目类型
413、简述面试的准备阶段2、编写初稿
3、调查可用性:
调查所编写的题目是否的质量。
科学性、实用性、可评性、易评性的测曾有过雷同。
试题目。
、向专家咨询4
设计评分表:
1)题目的5、试测(重点测两个方面:
(二)
评分表包括评分标准及评分范围。
评分2)平衡性)难度;
标准是对各测评能力指标进行表述,评6、反馈、修改、完善:
参与者的意见、分范围给出各测评能力指标在总分中的评分者的意见、统计分析的结果(分析权重和具体分值及该能力优良中差四个信度和效度)
等级的评分区间。
设计评分表时确定测、无领导小组讨论的优缺点17
评能力指标是重点。
(一)优点:
应从岗位分析中提取特定的评价指具有生动的人际互动效应.1、1
标。
(测评指标应具有针对性,符合所能在被评价者之间产生互动.2
招聘岗位的要求)讨论过程真实,易于客观评价3.
评价指标不能太多,太复杂,通常应被评价者难以掩饰自己的特点.42、
将评价指标控制在10个以内,否则测测评效率高5.
评官无法在段时间内准确给出评判。
(二)缺点
确定各能力指标在整个能力指标中的.题目的质量影响测评的质量1、3
权重以及其所占分数,然后根据优良.对评价者和测评标准的要求较高2
中差四个等级分配分值。
.应聘者表现易受同组其他成员影响3
编制计时表:
用于控制整个讨论时被评价者的行为仍然有伪装的可能性.4(三)
间及记录各被评价者发言次数和、无领导小组讨论的操作步骤(前期18时间,无领导小组讨论如果被测评准备阶段)
人数为7人左右,讨论时间一般控前期准备一、
制在一个办小时以内(人数加减时编制讨论题目
(一)
间也要相应的加减)题目的质量直接影响到无领导小组讨论
对考官的培训19、结构化面试问题的类型(四)选定场地:
满足安静、宽敞、明亮1.背景性问题2.知识性问题3.思维(五)等条件。
性问题4.经验性问题5.情境性问题
人。
6-9确定讨论小组:
人数一般为6.压力性问题7.行为性问题(六)
利于比应聘同一岗位安排同一组,20、结构化面试的步骤
较,保证公平性。
小组成员保持陌1.构建模型2.设计面试提纲3.制生的状态。
定评分标准及等级评分表4.培训结构具体实施阶段二、化面试考官,提高面试信度和效度5.面宣读指导语
(一)试及评分6.决策
主考官向应试者宣读无领导小组讨论测21、培训规划的主要内容
试的指导语,介绍讨论题的背景资料、1.培训的目的2.培训的目标3.培讨论步骤和讨论要求。
主考官要使用规训对象和内容4.培训的范围5.培范的知道用语,知道用语的内容包括每训的规模6.培训的时间7.培训的时间以及注意事项。
组所要完成的任务、
地点8.培训的费用(直接成本和间接讨论阶段
(二)
成本,各包含哪些项)9.培训的方法
、发言内讨论中,评分者的观察要点:
110.培训的教师11.计划的实施
、发言的、发言的形式和特点;
23容;
22、制定培训规划的基本步骤
影响
1、培训需求分析2、工作岗位说明3、考试完毕后,由考官收回应试案例稿和工作任务分析4、培训内容排序5、描述发放的白纸,以防案例扩散,最后主考培训目标6、设计培训内容7、设计培训官宣布考试结束。
方法8、设计评估标准9、试验验证评价与总结三、23、制定培训规划应当注意的问题、1考官重点评估几个方面:
、参与程度2培训规划的重点应当是分析研究培训过、、3影响力任务完成情况、4决策程序5程中可能发生的问题,以及解决这些问团队氛围和成员共鸣感
题的具体措施。
起草培训规划时应当注5、教材应简洁直观。
按照统一的格式和版式制作意:
6、制作时用“教材制作清单”进行控制1、制定培训的总体目标:
依据:
企业和核对总体战略目标;
企业人力资源总体规划;
27、培训课程设计的程序企业培训需求分析
包括实施过程、2、确定具体项目子目标:
培训项目计划→培训课程分析→信息和时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、资料的收集→课程模块设计→课程内容要求、评估方法确定→课程演练与试验→信息反馈与课
3、分配培训资源程修订
按.对培训的各子项目或阶段性目标,28、开发培训教材的方法
轻重缓急分配培训资源,以确保各项目培训课程的教材建设是指组织编写一套都有相应的人力、物力和财力的支持。
适合学员实际的、先进的、实用的教材。
、进行综合平衡41、应切合学员的实际需要,能够反映该在培训投资与人力资源规划之间.领域内最新的信息材料。
在企业正常生产与培训项目之间.2、资料包的使用:
资料包举例:
选用在员工培训需求与师资来源之间.报纸杂志的论文与案例、同行的经验与在员工培训与个人职业生涯规划之间.教训、专家学者的论文与报告等作为教在培训项目与培训完成期限之间.
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