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组织结构设计的基本理论
组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式火框架,组织结构是企业规模扩大的产物,事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分,也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作,但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论与组织设计理论的区别与关系:
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论,组织设计理论被称为狭义的、小组织理论
2组织理论包括组织运行的全部问题,如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等;组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。
3二者在外延上是不同的,从逻辑上讲,组织理论包括组织设计理论。
组织理论的发展
1古典组织理论:
以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构;
2近代组织理论:
以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构;
3现代组织理论:
从行为科学中分离出来,主要以权变管理理论为依据,它既吸收了以前两种组织理论的有效成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论,静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外,还加入了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论,无疑地属于动态的组织设计理论。
但是在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展,两者相互依存和包容的关系。
组织设计的5项基本原则
1任务与目标原则:
组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,是最基本原则
2专业分工与协调的原则
3有效管理幅度原则:
管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系
4集权与分权相结合的原则:
企业确定内部上下级管理权力分工时,应考虑因素有:
企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等
5稳定性与适应性相结合原则
组织结构模式
1直线制:
优点:
结构简单,指挥系统清晰统一‘责权关系明确;横向联系少,内部协调;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。
缺点:
缺乏专业化分工;对管理者素质要求高;无助于管理者解决重大问题。
只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制:
优点:
既保证统一指挥,又可以发挥职能部门的参谋指导作用;效率较高。
缺点:
在大型企业横向联系和协调将变得非常困难;高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。
适用范围较广泛。
3事业部制:
优点:
权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务;各事业部主管能自主处理各种日常工作,有助于提高企业的适应能力;实现高度专业化;责任和权力明确。
缺点:
容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀;容易忽视企业整体利益。
适用于经营规模大,生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
4矩阵式:
优点:
将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于沟通和解决问题;组建方便;能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾;为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。
缺点:
组织关系比较复杂。
适用于现代大部分企业。
新型组织结构模式
1多维立体组织结构:
1)矩阵制和事业部制相结合2)其考虑三维因素:
产品、地区、职能参谋机构,形成产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心3)按地区将利润中心、成本中心统一起来。
应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
2模拟分权组织结构:
1)内部“模拟”的独立经营,独立核算。
2)赋予企业更大的自治权3)内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。
应用于钢铁企业、化工企业等。
3分公司与总公司:
分公司是总公司的分支机构,在法律和经济上均无独立性,不是独立法人企业。
应用于由横向合并而成的企业中。
4子公司与母公司:
子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业,子公司部是母公司的组成部分或分支机构,有独立法人财产。
5企业集团:
是以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团结构图:
核心企业—控股成员企业层—参股成员企业层—协作成员企业层
企业集团的职能机构框图:
1依托型组织职能机构;2独立型组织职能机构;3智囊机构及业务公司和专业中心;4非常设机构
组织结构设计的程序
部门是承担某种职能的载体,按一定的原则把他们组合起来就是组织结构。
1分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)2根据所选的组织模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置。
4将各个部门组合起来,形成特点的组织结构。
5根据环境的变化不断调整组织结构。
不同组织结构设计的原则
1以工作和任务为中心来设计部门结构:
直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等。
优点:
具有明确性和高度稳定性。
缺点:
很难了解整体任务并把自己的公司和它联系起来,适用小规模企业。
2以成果为中心来设计部门结构:
事业部制、模拟分权制。
事业部制:
一般在大型企业中采用,它使每一个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性,当以个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时,采用此模式能够取得良好的效果,但需设置的分支机构,管理费用较多。
模拟分权组织结构:
是事业部制的一种延续。
当以个大型的企业的不同组成部门在生产、及时、经营业务方面有紧密联系时,这种结果比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
3以关系为中心来设计部门结构:
出现在特别大的企业或项目中。
缺乏明确性和稳定性,实用性较差。
企业战略与组织结构的关系
1组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段:
组织结构服从战略。
2企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场裱花都发生了变化,企业应采用适用的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
主要战略有:
增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
企业组织结构变革的程序
(一)组织结构诊断
1组织结构调查:
习题反映组织结构的主要资料有A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图(包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)
2组织结构分析:
A内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;B明确企业经营的关键性职能,置于组织结构的中心地位C分析各种智能的性质和类别。
3组织决策分析:
A决策影响的时间B决策对各职能的影响么C决策者所需具备的能力D决策的性质。
(二)实施结构变革
1变革前的征兆:
A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落,不满情绪增多。
2组织结构变革的方式:
改良式变革、爆破式变革、计划式变革
3排除组织结构变革阻力
反对变革的主要原因:
(简单)
1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感
2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必要趋势
为保证变革的顺利进行,应事先采取如下相应措施:
(简单)
1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
2)大力推行与组织变革相适应的人眼培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。
4)完善各项基础公司,健全各项规章制度,明确部门职责权限,规范部门和员工的行为。
(三)企业组织结构评价
组织结构整合:
是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。
组织结构改革方案要经过仔细研究和重复酝酿,避免出现“心血来潮、朝令夕改”现象。
尽可能先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运作方式。
为了切实保证企业组织结构整合顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作,在初步整合后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
企业人力资源规划的内容
广义:
包括狭义的内容,还有人员培训开发计划;员工薪酬激励计划;员工职业生涯规划计划;其它计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划等)狭义:
按照念的编制的计划主要有:
人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划。
企业人力资源规划的环境
外部环境:
1经济环境2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素
内部滑稽:
1行业特征:
企业所处企业特征在很大程度上觉得者企业的管理模式,也影响着人力资源管理工作。
2发展战略,3企业文化4企业人力资源管理系统
制定企业人员规划基本原则
1确保人力资源需求的原则:
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题;2与内外环境相适应的原则;3与战略目标相适应的原则;4保持适度流动性的原则。
人力资源需求预测的内容
1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测
人力资源预测的作用
在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势。
作用表现在:
(一)对组织方面的贡献:
1满足组织在生存发展过程中对人类资源的需求2提高组织的竞争力3人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
(二)对人力资源管理贡献:
1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2有助于调动员工的积极性
人力资源需求预测的影响因素
1顾客需求的变化(市场需求)2生产需求(或企业总产值)3劳动力成本趋势(工资状况)4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6每个工种员工的移动情况7旷工趋向(或出勤率)8政府方针政策的影响9工作小时的变化10退休年龄的变化11社会安全福利保障
竞争五要素分析法
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析
人力资源需求预测的三个原理
惯性原理、相关性原理、相似性原理
人力资源需求预测定性方法
经验预测法、描述法、德尔菲法
人力资源需求预测定量方法
1转换比率法:
计划期末需要员工数=[目前业务量+计划期业务增长量]/[目前人均业务量*(1+生产率增长率)]
2人员比率法3趋势外推法4回归分析法5经济计量模型法6灰色预测模型法7生产模型法8马尔可夫分析法9定员定额法
(1)工作定额分析法
(2)岗位定员法(#)设备看管定额定员法(4)劳动效率定员法(5)比例定员法10计算机模拟法
企业人员总量需求预测
趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法、利用模型进行预测
企业人员供给内、外供给预测类型
内部供给预测:
影响因素:
企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。
预测方法:
人力资源信息库:
技能清单和管理才能清单;管理人员接替模型;马尔可夫模型
外部供给预测:
影响因素:
地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。
制定企业人力资源规划的基本程序(简答)
1调查、收集和整理涉及企业斩落决策和经营环境的各项信息
2根据企业或不的时间情况缺点其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料
3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定型和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提倡各项具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施
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