建筑工程项目业主与监理的信息不对称研究讲义Word文档格式.docx

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工程项目具有规模大、周期长、投资多、一次性完成的特点。

由于技术复杂性和系统性强的要求，项目实施过程中表现出风险大、参加的人员和协作单位多、常受到随机因素干扰等特征。

工程项目的特征决定了工程项目实施过程中，各参与方之间存在着大量的信息不对称问题。

传统项目管理模式下，业主、承包商、监理工程师各方参与项目的时间不同，对项目信息的掌握是不对称的。

实践证明，工程监理制度对确保工程建设的质量，保证工程按期完工、提高工程建设的水平、充分发挥项目投资效益等方面发挥了重要的作用。

与此同时在实际运行的过程中也出现了不少问题，目前多数工程项目监理只是起到一个质量监督员的作用，而在进度、投资等方面发挥作用不大，跟西方发达国家成熟的工程项目管理体制相比较，我国的工程监理还只是处于初始阶段。

本文运用信息不对称性产生的委托——代理理论，对工程监理制所出现的问题进行分析，为完善建筑工程项目监理制度进行探索。

2、问题的研究意义

有关委托代理理论目前应用到经理人的激励机制的研究比较多，并且供应链管理在这方面也进行了较多的研究，而在项目管理中研究得较少，因此有必要将该理论应用到业主方对承包方和监理方的控制与管理中进行探讨。

以往的研究成果较多地局限于企业内部或纵向组织间的管理之中，如政府对国有企业、企业对部门、股东对经理、经理对员工的激励与监督。

当然，也有合作伙伴或横向组织，如贷款合同、保险合同及供应链等类似组织中成员之间的激励与监督问题。

但对于工程项目管理这样一个相对来说比较松散的、比较变化的、比较临时的组织成员之间如何激励、监督、控制和协调研究得很少。

相对于后者来说，前者最显著的特点就是委托方与代理方的关系维系的时间较长，固定性强，因此对后者的研究显然有别于对前者的研究。

也可以说，前者是从企业内部来研究这个问题，而后者更多地是从企业外部来研究这个问题。

本论文将借鉴委托代理理论的有关思路和方法系统地研究工程项目管理这样一个组织当中的信息不对称的对策。

另一方面，国外在项目管理组织模式创新方面的实践和研究得比较多，尤其表现在对工程项目Partnering管理的研究。

实践上，工程项目Partnering管理在国外（欧美、日本、澳大利亚、新加坡、以及我国的香港和台湾地区）已经应用到项目管理中有近二十年的历史，并取得了很好的成效。

理论上，近几年来（95年到现在），国际建筑管理与经济方面的主流刊物发表了大量的工程项目Partnering管理理论与应用方面的研究，说明这一理论是当前国际上工程项目管理研究的一个热点，也是一个有待成熟的理论。

我国近两三年来虽然在合作伙伴关系方面也展开了部分的理论研究，但主要集中在供应链方面，很少涉及到工程项目管理方面的合作伙伴关系研究，更谈不上这一理论的应用。

因此，论文还从项目管理组织模式改善和创新的角度论述如何降低信息不对称，并着重介绍工程项目Partnering管理在降低信息不对称上的作用以及如何在我国应用。

其主要目的并不是对工程项目Partnering管理本身进行研究，而是想以此推动Partnering管理思想、理念以至这一理论和方法本身在我国工程项目管理实践中得到应用。

二、监理招投标阶段的信息不对称

1、监理招投标中的逆向选择风险

委托代理关系是随着社会化大生产的发展而产生的，广泛的社会分工和企业内部分工，使经济主体之间产生了大量的委托代理关系。

只要在建立或签订合同前后，市场参加双方掌握的信息不对称，这种经济关系都可以被认为属于委托代理关系。

所谓信息不对称，是指缔约一方（代理人）拥有某种信息，而另外一方（委托人）不拥有，甚至第三方也无法验证。

在建设市场中业主和监理是属于委托代理关系，业主为委托人，监理为代理人。

阿克洛夫（Akerlof）发表于1970年的旧车市场模型开创了逆向选择理论的先河。

逆向选择是指经济代理人签订合同前隐瞒不利信息（甚至提供对自己有利的虚假信息）而对委托人造成的不利结果。

工程项目业主利用招标方式选择项目管理承包商（监理）时，业主为买方，接受报价；

监理单位作为卖方，提出投标报价。

一般情况下业主会选择报价较低的监理企业作为中标者，此时就会发生逆向选择。

报价低者之所以能够提出最低报价，其原因有2个：

一是该投标人实力雄厚，管理能力较强，管理成本函数比其他投标人较低。

但是这种情况在监理行业很难出现，因为监理属于一种智力技术服务，主要是人的成本，所以，不能像其他生产企业一样通过规模效益来实现盈利。

二是该投标人并不是哪种实力雄厚的企业，恰恰相反，它是想通过减少人力成本和降低服务质量才进行低价竞标的。

这时，就出现了逆向选择的风险，实力差的监理企业中标了，而实力较强的企业由于报价较高被淘汰出局。

项目实施的结果是实力差的企业不能满足工程业主项目管理的需要，最终还是损害了工程项目业主的利益。

这正反应了目前建筑市场监理取费较低，僧多粥少，竞争激烈，各监理企业为了取得监理项目，竞相压价，造成建设监理市场恶性循环的局面。

2、监理招投标中的信息不对称分析

当业主准备通过招投标方式选择监理人为其进行工程项目管理时，监理投标人相对业主具有的优势信息是：

（1）监理投标人自己的资质、信誉和财务状况。

（2）监理投标人的技术力量和相关的试验检测仪器设备情况。

（3）监理企业员工的数量和素质。

（4）监理投标人近年来的经历和业绩。

（5）拟派往招标项目的监理工程师的资格及业绩。

三、工程监理合同履约阶段的信息不对称

道德风险在信息经济学中是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为。

道德风险出现的根本原因就是委托人和代理人信息的不对称，而代理人又是追求自身利益最大化的经济行为人。

这时委托人面临的是“如何让他不偷懒”的问题。

在建设监理市场上，当业主和监理企业签订合同之后，在合同的履行过程中监理企业相对工程项目业主具有的相对优势主要有：

（1）监理企业派往工程项目的监理工程师数量不够，难以满足工程的需要。

（2）监理工程师的技术业务能力和管理能力较差，无法胜任工作。

（3）监理工程师行为责任风险。

包括两个方面：

一是监理工程师未能正确地履行监理工程师合同的职责，在工作中发生的失职行为。

二是监理工程师由于主观上的随意性未能履行自身的职责并因此造成工程的损失，如关于工程变更索赔的处理决策等，处理不当会给业主造成较大的经济损失和工期延误。

（4）职业道德风险，指监理工程师利用工程之便为自己谋私利，如向承包商吃、拿、要等不正之风。

（5）监理工程师项目部内部管理机制的风险，如监理机构各层次的人员职责不清，难免会造成整个工程上的漏洞。

四、降低业主与监理的信息不对称的措施研究

1、工程项目Partnering管理实践

1.1工程项目Partnering管理的含义及实质

关于工程项目Partnering管理至今尚无统一精确的定义，通常是指：

两家以上的企业为实现其共同的商业目标，通过极大化各参与方资源的效力合作进行建设的承诺。

工程项目Partnering管理与其他项目管理方法不同之处在于，它不是从敌对的角度去观察和解诀问题，而是强调理解、合作和信任。

尽管工程项目Partnering管理目前国内外还没有统一的定义，但是总结相关的理论和实践，可以得出Partnering管理主要包括以下实质内容：

（1）项目各方确立共同目标，彼此认同、理解对方的期望和价值。

（2）项目各方有效沟通、协调，形成一个合作的超越传统组织边界的项目团队。

（3）项目各方建立有效的冲突处理程序，及时发现问题、解决矛盾。

（4）项目各方实现信息共享和重要资源的共享。

这一新型关系的基础是相互信任，并期望通过这一方式获得如下收益：

减少冲突，提高工作效率、节约费用、提高长期收益、激励创新、持续改进产品和服务质量、提高客户满意度。

采用Partnering模式的工程项目管理可以分为项目Partnering（ProjectPartnering）和战略Partnering（StrategicPartnering）两类：

项目Partnering通常局限在某一特定的项目上，通过一次项目合作来实现项目的目标；

战略Partnering通常是针对多个或大型、长期的项目进行组织、策划，以保证项目和组织的健康发展。

这种模式下，需要对每个项目实施的效果进行周期的、动态的评价并且持续地改进和完善已有的项目Partnering组织，以便共同更好的完成项目任务。

1.2工程项目Partnering管理降低信息不对称的作用分析

图4-1传统项目管理组织与Partnering管理组织

相对于采用传统的项目管理模式，工程项目Partnering管理组织更有利于项目参与各方之间的信息交流和传递。

上图4-1可以形象的描绘出工程项目Partnering管理组织与传统项目管理组织之间的区别。

另一方面，工程项目Partnering管理与传统的项目管理在信息传递的方式上也不同。

传统的项目管理大多采用纵向信息传递模式，见下图4-2。

这种模式缺少横向的信息流，因此在业主、监理工程师、承包商之间存在着严重的信息不对称。

工程项目Partnering管理采用的是虚拟建设（VirtualConstruction）（英文含义：

Ateamapproachtothedesign-buildprocessincorporatingelectronicconnectivityandupside-downmanagementtechniques）的信息传递模式，见下图4-3。

这种模式下，将业主、设计（监理）工程师、承包商以及分包商、供货商之间纵向关系转变为横向联系，同时使用了电子技术沟通信息，使得项目参与各方之间的信息交流灵活、方便且富有成效，降低了项目参与各方之间信息不对称。

图4-2传统的纵向信息传递模式图4-3虚拟建设信息传递模式

上面从工程项目Partnering管理的组织结构和信息传递方式的角度，论述了项目Partnering管理模式有利于项目参与各方之间的信息交流和传递，从而有效的降低了项目管理中信息不对称。

2、项目文化建设、信息化建设降低信息不对称的作用分析

借用企业文化的概念，本文中项目文化是指在项目管理中所形成的项目参与各方共同拥有的理想信念、价值观和行为准则，它是以价值观为核心的一种意识形态。

合作意识、共赢理念、实现项目成功作为共同目标是工程项目Partnering管理的管理理念，也是工程项目Partnering管理的项目文化的一个重要方面。

虽然工程项目Partnering管理目前尚不能在我国加以应用，但是可以通过项目文化建设的方式培养项目参与各方的Partnering管理理念。

这样一种项目文化能够减少相互之间隐瞒信息的行为，有利于项目参与各方之间的信息交流和沟通，因此降低了项目管理中的信息不对称。

信息化是指企业在生产和经营管理的各个环节，应用信息技术，通过信息资源的开发和利用，不断提高企业生产和经营决策等的效率和水平。

项目管理中的信息流动路线复杂、环节多，客观上增大了信息不对称。

但是，可以通过信息化建设减少项目管理中的信息传递障碍，提高信息流速，实现信息共享，降低信息不对称。

近年来，在施工企业内部出现了基于Web和Internet的项目管理系统（PMIS），而项目管理中出现的业主、承包商等都参与的动态联盟、虚拟组织也是基于信息技术而实现信息共享的一种管理组织模式。

五、结束语

信息不对称问题普遍