Goldratt的VV思路下的类似ST思路的TOC+全景图Word格式文档下载.docx
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换句话讲:
就是可以理解,可以展示,可以教学,可以buy-n,可以实施的那种,所以我想应该类似S&
T思路的TOC拼图?
刘卫阵TOC+JIT20:
20
25:
27
buy-in
顾问?
战略战术图给人的感觉就好像是废话连篇呀。
但是他确实是很实用的工具。
刘泽耀--TOC顾问20:
26:
32
27:
05
谢谢,风波,我看过雷雷的,看过张奇的,,也看过网上好多的,了解过TOCICO的,但觉得无法:
34
对,还是苏老师说得好,只有自己亲自去做一遍s&
t,才能体会他的强大
28:
23
最难的是找充分假设,然后是并行假设
29:
45
所以,我想S&
T版本的TOC拼图,可大可小,可展示,可实施,让人可以了解全貌,又可细节到每个工具,更可以理清先后秩序,而TOC讲的除了聚焦,就是秩序了
30:
36
秩序不同,效果不同,结果就大不相同
57
这个拼图的目标客户是谁?
35:
55
如果实现了:
-可理解(快速高效学习)
-可展示(快速高效让别人学习)
-可教学(学,用,而用的自信-不怕用)
-buy-in,变革用,工作用,沟通用
-可实施(设计用,实施指南用,)
36:
是不是要求太多了,
37:
所以想到也许S&
T的结构好像可以这样?
42:
10
用s&
t的话,这里有个悖论,只有自己做一遍才会有感觉,看模板的话感觉是废话
44:
所以还是感觉金老的做法最有效,不断地使用苏格拉底式的提问。
46:
国外已经有些在线知识系统采用了苏格拉底式提问的组织方法,不过主要用来教哲学、心理学。
47:
02
所以,想画个,但无奈,故寻思帮助,
而模板不是每个人,都可以看懂的,真正的逻辑,思路,开关,秩序,在模板背后隐藏,在老高大脑里,在实践里,
19
谢谢,风波,
49:
18
所以做了才有思考,想着Will正做着,或许能启发一二!
42
客气了。
其实我也在琢磨这个问题。
我的想法是看能不能把金老的作用电子化了、智能化了
50:
31
金老师,他们要把你拆开看呢,呵呵
没有那么神秘吧。
不能拆开来看。
51:
不能拆开,拆开就局部了,呵呵
52:
所以才思考S&
T版本TOC全景图的
35
就是想达到这样的效果,金老忙的时候,有个机器人能针对不同的问题给出答案,然后引导出新的问题
53:
22
知识问答机器人。
我想这个也是老高发现自己弟子都在做TOC咨询,
自己是师傅,总不能和他们抢饭碗,就S&
T了,VV了,
54:
为什么战略战术图,通用性那么强。
56:
这是高德拉特博士从五岁的小孩子学.到的。
57:
30
这里面有非常简单的逻辑。
不要把它想得太复杂了。
59:
07
况且,局部的TOC的却“无法稳定(NOW)
,更无法增长(F),二则和谐兼得就不用提了,(NIF)
譬如:
第一层的逻辑是?
曲风波-web敏捷21:
02:
我的感觉:
toc基础理念非常简单,因此自己看书学习后很少会主动实践。
传、帮、带的方法成了toc推广最主要的手段了。
Kevin--Lean21:
04:
47
但理解起来可就真的不简单了,尤其让一撮人!
07:
38
越简单,越不好理解啊,如S&
T,结构该是简单,
TIGERLV--咨询21:
09:
26
又是需要专业背景支持才好。
10:
56
简单,就如同什么都没有说;
要说了,就真的不简单的。
-做正确的事,-不做不正确的事,简单到没有人不懂,没有人不赞同,可是它真的简单吗?
11:
52
我们可以验证一下,你把这句话告诉1000个人,他们会有什么反应?
13:
所以我想S&
T也许从这里开始:
(目标有后)
-做正确的事,-不做不正确的事,
-让一个人,让一层人,让系统的人(与目标相关人)
41
嗯,学习toc似乎是个“顿悟”的过程,知道就是知道,不知道就是不知道,中间没有模糊地带。
天使咨询21:
14:
你刚刚说的不是st术
15:
高德拉特在什么是TOC这篇文章里有讲到
33
做正确的事,停止做不正确的事,不做和目标无关的事
50
是聚焦的定义
17:
还说过,停止做不正确的事比做正确的事更难...
25
最近公司老大让读《从优秀到卓越》,发现书中的观点与toc重合度很高,toc的很多做法就是那本书一些观念的实现措施。
心-咨询21:
两点之间的距离最短的并非一定是直线
金光-TOCVV21:
44
是什么?
天心-咨询21:
逻辑上是最短,但现实上并非最短,有企业咨询中有时曲线反而最长
曲线反而短
刘昱-咨询21:
赵智平-顾问21:
01
目前
toc
主要绕在和时间(QDC的D,C是Q和D的结果)相关的议题
从
(运营
项目
供应链
)
发展到
策略
会计
市场
销售
到
员工,看到的轨迹是为了推展
"
时间"
)竞争力
当在发展
时间
竞争力时
会有
障碍"
在一待定时间
限制产出
的制约因素
(tp
的作用
解决问题;
但
打破"
假设"
与"
固有简单"
个人认为已不是简单的问题解决了,可以涉及像
人生哲学这类的议题)
38:
09
TOC加POOGI的三个机制
是
TOC
在任何系统下的架构
39:
59
金光-TOC-GC2012-10-27
30这里面有非常简单的逻辑。
40:
37
如何用S&
T表达呢?
(TOC加POOGI的三个机制
)
章近达.可视化IT21:
41:
赵老师是指这3个?
思考S&
T版本TOC全景图
我想找到这个方法:
43:
40
S&
T版本TOC全景图,这样好吗?
这里有一个问题,我的疑问,如何将
骤焦五(七)步骤和三(五)问之间的关系
可以
以逻辑顺序的关系表达出来
有时看起来
这两者是一体两面
有点你中有我
我中有你的感觉
一开始就要向对象,说明S&
T的构造逻辑,感觉这个解释起来就较费劲
45:
例如:
在聚焦之前可以有
问
在聚焦的过和
可以有问
在缓冲可以有
问
在聚焦的过"
程"
可以有问
缓冲
又是聚焦
的全力配合的一部分
近达可以看看15min前的聊天,(S&
T版本TOC全景图?
怎么画的漂亮?
“思考S&
T版本TOC全景图”可能我对这名话还没理解
是指描述TOC知识体系吗?
39
所以:
我前面也探讨过:
用5FS的秩序思考:
管理层的关注度,
和用TP的思路思考:
”管理层的关注度“
似乎有矛盾:
-管理层的关注度,是最大瓶颈,因此POOGI
可是管理层的关注度为什么事最大的瓶颈,
有多个UDE,导致,说明管理层的关注度过高是一个UDE,切是最后那个,即不是最低端那个
但TP解决的事CP,现实”管理层的关注度“不是那个CP
我认为:
”管理层的关注度“就是那个CP。
就应该是关注的重点。
58:
用5fs
帮助管理者骤焦(去除
关注度
漫无目标地扩散)
用TP
帮助管理者
自管理者关注度
解放,锁定目标)
如果
这样会
矛盾吗?
其余的制约因素,均是可以打破的。
如果是利用F5来处理其余的制约因素,均可以直到第五步。
但是“管理层的关注度”到目前为止,还无法想像如何走到第四步。
曲风波-web敏捷22:
00:
分权可以看作是第四步?
赵智平-顾问22:
03:
06
个人认为
事情
基本必须管理的面相
有
QDC
三件事,和时间相关
的管理者关注度
TOC已有相当大的进展
至於和
Q
相关的关注度
可能Q的思维
戴明等大师的成就
至今仍无
可突破之法?
另外,和CUT图(成本与利用率图)相关的骤焦管理
及
DDMRP对TOCR的进化
在运营及供应链在"
面
可以关注的两个新的进展
Kevin--Lean22:
(我认为:
”管理层的关注度“就是
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