XX集团人力资源部人才梯队发展战略实施方案Word格式文档下载.docx
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4、人才培养机制的落地缺乏有效保障,员工对公司晋升机制认可度不高,普遍认为人才晋升不透明,直接影响对干部梯队建设成果的评价。
二、人才梯队建设实施目标及要求
(一)总体目标
加强集团总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培养及储备,满足发展人才的需求;
有效推动人才梯队建设,保障并促进整体经营战略目标的实现;
营造人才发展的良性竞争管理氛围,激励员工持续提升个人管理素质与工作技能,与企业共同发展,实现双赢。
(二)具体目标
引进行业精英、培养内部精英,使A集团人力资源增值。
三到五年内达成以下目标:
1、集团高层岗位储备1—2名高级管理者;
2、产品系统储备3—4名项目带头人;
3、销售系统储备2—3名高级管理人才;
4、管理系统储备2—3名高级管理人才;
5、高校引入300名左右应届优秀大学毕业生;
6、每个关键岗位储备1—2名后备人选,内部提拔占70%。
三、人才梯队建设实施的组织与分工
(一)人力资源部门与非人力资源部门
1、人力资源部门:
负责后备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定,确定培养对象,进行培养计划的统筹安排,建立并维护后备人才库。
2、非人力资源部门:
配合后备人才培养对象的甄选,支持和协助人才培养计划的实施,提供工作历练的机会,以内部教练的角色负责后备人才管理和业务知识的日常指导等。
各级部门是后备人才培养的基地。
(二)集团总部与所属公司
1、集团总部负责人才梯队建设方案的制定、落实监督与修订完善;
负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立,并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。
2、所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立,并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核;
负责协助集团总部的建库工作,落实人才梯队的各项实施方案,并进行人才培养政策与成果的宣传。
四、中期人才梯队建设实施步骤
阶段
具体内容
负责人
执行时间
立项推广
2011年
1.1制定人才梯队建设实施方案
课题小组
4月
1.2启动后备人才梯队的重塑
人力资源与行政部,课题小组监督指导
5—6月
1.2.1人才队伍及后备人才库现状的盘点与分析
1.2.2后备人才的申报、选拔、访谈、测评
1.2.3后备人才综合评估入库
1.3确定2011年人才梯队重点实施策略、重点培养对象
计划实施
2011年6月后
2.1明确培养导师,制定重点培养对象培养计划,签订《培养协议书》
2.2组织人才梯队专题性研讨、活动等
2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制
评估修正
每年
3.1每年进行后备人才库的更新
课题小组,人力资源与行政部
3.2定期评估培养成果,不断丰富培养方案
3.3成功培养案例的宣传与失败案例的总结评估
五、后备人才梯队的重塑与更新
2010年度集团公司完成了A集团特色素质模型的构建,统一了人才标准,在此基础上,我们要进行后备人才梯队的重塑,通过重新评估和选拔,更新完善后备人才库。
(一)人才梯队选拔范围
甄选合适的培养对象,需要通过对培养对象的能力、知识、经验、基本素质等资质进行判定,通过层层测评,选拔具备培养潜质的人才。
重点考虑以下三类人员:
1、工作经验丰富、稳重成熟的老员工。
2、具有积极上进,充满热情,乐于学习,且具有发展潜力的年轻员工。
3、引进的复合型的人才,为特定岗位重点培养的人才。
(二)人才甄选条件
1、后备人才梯队甄选的应突出三个重点,分别为:
(1)持续稳定的高绩效;
(2)持续成长进度的潜力;
(3)文化认同。
2、具体甄选条件有:
(1)资格条件:
集团正式员工
(2)思想品德:
讲诚信、公私分明、原则性强,高度认同A集团文化。
(3)工作业绩:
工作能力得到上级、平级、下级的认可,业绩优秀。
(4)工作态度:
有强烈的事业心、责任感;
敬业务实;
坚持执行公司各项规章制度;
工作积极主动、有团队精神。
(5)资历:
具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技能。
管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关工作经验;
管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关工作经验;
管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关工作经验;
管理类、技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关工作经验。
(6)学历:
大专以上文化程度,具有国家资质证书。
(7)能力素质:
符合A集团素质模型的要求。
(三)后备人才选拔程序
人才类型
提名
初审
确定
一级后备干部
由集团董事长或管理委员会提名
集团人力资源与行政部初审
集团管理委员会评审
二级后备干部
集团各系统分管领导提名
三级后备干部
集团部门总监或子公司董事长/总经理提名
集团各系统分管领导评审
四级后备干部
子公司部门经理或集团部门总监提名
所在公司人力资源与行政部初审
集团各系统分管领导或子公司总经理评审
除各级管理干部提名外,员工也可自行向所在公司人力资源与行政部申请。
(四)评估与确定培养对象
经相关领导或部门的提名,结合员工的自行申请情况,确定各级人才梯队的初步候选培养对象,并通过四个方面的评估,确定培养对象:
1、资格审查(20分):
即基本条件的评价得分,由各公司人力资源与行政部对候选人才个人资料进行审查,对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。
2、关键事件访谈(30分):
由各公司人力资源与行政部对候选人及身边同事进行关键事件访谈,了解其综合能力与素质。
3、素质测评(30分):
由集团人力资源与行政部牵头组织,各公司人力资源与行政部配合,按照A集团素质模型测评工具,对候选人的能力素质进行综合评估。
4、上级评价(20分):
由候选人的上级领导就其综合能力素质进行评价。
经上述四个方面的综合评估后,由集团人力资源与行政部组织召开评审会,确定培养对象进入后备人才库,并原则上按照综合评价得分的高低,确定培养顺序,如第一培养对象、第二培养对象。
评估结果公告:
综合评审确定了培养对象,建立了后备人才库后,在内部办公平台上对后备人才库进行公布,集团一级后备人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库,并给予工作及成长期许;
二级、三级后备人才梯队由集团各系统分管领导进行致信及期许;
四级后备人才梯队由所在公司总经理进行致信及期许(集团总部由人力资源与行政部总监进行)。
(五)后备人才库的更新
在2011年完成对后备人才库重塑基础上,以后每年的7-8月进行后备人才库的更新。
主要进行以下几项工作:
1、按照后备人才选拔入库程序,增补优秀后备人才入库。
2、对后备人才库人员一年来的培养工作进行盘点、评估,修正后备人才的培养方案、淘汰不合格的后备人才。
3、确定下一阶段(年度)的重点培养对象,设计针对性的培养计划。
参考资料:
1、A集团素质模型
◆通用素质模型:
高效执行、坦诚协作、积极主动、学习成长。
◆基层管理者(业务类)素质模型:
综合管理—团队管理;
系统思维—分析判断;
创新突破—灵活应变;
统筹监控—统筹安排;
综效整合—协调资源。
◆基层管理者(职能类)素质模型:
协同共赢—沟通影响。
◆中层管理者(业务类)素质模型:
系统思维—全局把控;
创新突破—业务创新;
综合管理—团队建设;
综效整合—整合资源;
协同共赢—外交协作。
◆中层管理者(职能类)素质模型:
统筹监控—监控能力。
◆高层管理者素质模型:
系统思维—战略思维;
协同共赢—战略合作;
综效整合—优化资源;
创新突破—理念创新;
综合管理—组织发展。
2、素质测评工具
基层管理人员【职能类】能力素质评估问卷;
基层管理者【业务类】能力素质评估问卷;
中层管理者【职能类】能力素质评估问卷;
中层管理者【业务类】能力素质评估问卷;
高层管理者能力素质评估问卷。
3、能力业绩二维表:
上级领导评价
六、人才培养体系的实施
(一)人才培养机制
目前,集团关于人才培养的体系已经相对健全,应予肯定,主要通过业务知识学习及业务实践培养,使后备人才梯队能力和业务水平得到提升,具体包括以下几个方面:
1、培养导师制:
实行一对一教练式培养,在专业方面或职业发展提供意见建议,加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度。
2、内部选拔和晋升机制:
大力倡导岗位竞聘;
通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会,促进其能力的提升和应用;
认可员工的贡献及潜力,保留优秀员工。
3、轮岗机制:
通过轮岗,培养具有竞争力的人才;
有利于培养通才管理干部;
培养员工多技能,提升组织灵活性,并减少部门隔阂;
减少因职业倦怠而产生的损失。
4、职业通道及路径设计:
对个人给出双向发展机会,减少人才流失;
明确关键岗位的发展路径,提高培养效率;
逐步形成自动自发提升个人能力。
5、全方位培训计划:
实施三鹰人才培养工程
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