培训经理沙盘培训培训管理课程Word文件下载.docx

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我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居

企业培训经理训练营

以绩效为导向的培训管理

————培训经理沙盘实战课程

课程介绍：

通过大量的培训项目演练和解析，使学员能从亲身经历中学习企业规范化培训的操作流程，沙盘式教学指导学员模拟完成一个培训项目，并现场学习培训的绩效评估。

课程时间：

2天

课程收益：

●学会组建企业培训体系；

●学习建设企业培训文化

●学会培训管理的四个方法和六个工具；

●学会培训项目的绩效管理；

培训对象：

人力资源经理、培训经理、培训主管、企业中层以上管理干部；

课程提纲：

模块一建立企业的培训管理体系

一、建设企业的大培训管理

●导入——企业培训的三个老大难

●基于企业业务发展的培训管理

●基于人力资源发展的培训管理

●企业培训文化的建设

●内部培训师的发展和管理

二、员工学习体系管理

●组织学习体系

●员工学习管理

●培训班管理

三、构建企业的培训需求调查体系

●企业不同层面对培训的要求

●培训需求调查体系构建的三个核心

●培训需求的调查工具和调查方法

四、培训资源管理体系

●培训资源管理

●课程体系建设

●教材库管理

五、非培训部门管理者的培训管理

六、培训管理工具的学习和使用

模块二培训项目管理

一、培训部如何制作培训计划

二、完成一个培训项目——不做无效的培训

1.培训项目的目标管理

2.以绩效为导向的课程开发

3.培训项目的流程管理

4.如何进行培训效果评估

以下为讲座内容：

小虎牙：

本次讨论的目录如下:

培训体系

员工培训管理

培训流程管理

培训课程管理

内部教员管理

非培训经理的培训管理

大家比较感兴趣的哪个模块,现在可以提出来,把重点放在大家感兴趣的地方？

丝路：

小虎牙：

OK.还有呢?

老江湖：

培训流程管理，培训课程管理

恩,这也是我很想和大家分享的地方。

以“课程体系”为核心的企业培训体系，通过“管理制度、科学的培训流程、丰富的培训资源”的支持,实现企业培训的良性运作，所以通常培训体系的建立是一个系统的工程。

课程体系的建立需要比较长的时间,各个企业的做法不同,有的企业会选择和外部的机构合作来去做。

课程体系的建立有很多背景,说起来很多,我从一个简单的角度进入：

课程体系、年度课程任务管理<

课程开发任务书.xls>

、内部培训资料建设、培训课程的目标管理、培训教材审核程序。

由于课程体系的建立,不是排脑袋就可以做出来的，取决于企业在什么基础上做这件事情，岗位分析,培训需求分析,企业各个层面的配合度,企业内部的讲师资源,企业在这个方面愿意投入成本,等等都影响到这项工作。

那么假设这个企业在其他方面都不是很成熟的情况下,怎么去做这项工作呢？

我所总结出来的一个简单的办法就是:

课程体系、年度课程任务管理<

1.年度课程任务管理.其实就年度的培训需求转化出来的课程任务。

具体操作方法就是:

各部门提出当年度培训计划_以此计划为参考,培训部组织会议讨论\审核,最后拟订课程任务书。

在课程任务书的基础上展开之后的系列工作,内外部教员培养和发展,培训计划的管理等等。

OK,关于这里大家有什么疑问可以提出来？

所有的计划都能转变为任务吗？

不是

圆☆方：

当年度培训计划？

指的是对内还是对外的

星行：

是否需要经过筛选

不是所有的计划,而是最终经过审核通过的计划

老江湖:

审核的依据是什么？

小虎牙:

可以成为任务的一定是在目前的条件下可以做到的

小虎牙:

1.需求

2.时间性

3.企业自身能力能够实现的

不考虑外聘讲师或者送外培训？

企业自身能力能够实现的,是内部做,还是外部做,如果内部做的话,企业内部的讲师资源是否足够,如果外部做的话企业要投入多少钱?

课程任务书的内容:

课程类型\课程标题\课程目的\培训对象\所属部门\开发小组成员\时间.

这是一个整体的架构,在这个基础上,相关的标题会进一步细化,细化的方法就是:

培训课程的目标管理。

在培训课程目标管理之前会有一个培训课程的需求评估，培训课程的目标建立在该课程的需求评估基础上，需求评估有很多层面的，单就一个课程来说,通常只做培训范围的绩效评估。

员工实际能力与工作要求之间的差距，工作绩效与标准之间的差距，了解工作上出现的问题，预测潜在的问题，可以通过培训改进。

这些内容看起来很多，用一个简单的方法来做，让大家做一个表

项目就是将要培训内容分解成流程,流程分解成项目,然后对各个项目进行质量\成本\时间效率\服务满意度几个层次的评估,当这个表做完以后,培训的方向就出来了。

比如说计划做服务提升的培训，要做一个从大到小的具化，确定了对象\部门\任务方向后,进一步就是具体的培训需求分析。

分析服务流程,可能是好几个流程组成的，先从一个流程开始,目前的流程下员工的每一个操作环节,这就是项目。

具体到接电话

这是接电话为例的，通过观察法，通过质量\成本\时效\满意度\4个指标的分析，评估培训需求度。

我刚才给到大家的这个表是对一个单个课程的培训需求评估的方法。

接电话这个服务通过你的评估，需要培训吗？

我们要求是在2声后接。

我们要求说"

你好,某某为您服务。

如果是个别现象可能是管理或者其他问题,如果是普遍现象的话,那就和培训有关系了。

OK,我来整理一下我刚才的课程逻辑,以免发生理解误差。

——课程体系是培训体系的核心

——一个简单的办法，年度课程任务管理，课程任务书

——具体培训课程需求评估

——培训课程需求评估工具：

绩效分析表

有了培训课程的需求评估之后就可以做“培训课程的目标管理”，制定培训目标的原则：

目标是从需求分析中得出，制定尽量少的目标，目标要定量、定性化表达。

这里有一个简单的方法，就是从培训目标的书写上着手，培训目标的书写要满足以下条件：

条件绩效标准。

既在什么条件之下做到什么，达到什么标准。

学员在培训结束后，能够复述培训流程，应用5个关键的培训技巧，完成一个培训项目。

这里有一个关键就是：

在描述动作的时候必须使用可验证动词。

比如以下的目标描述就是不正确的：

培训结束后，员工能理解公司的规章制度，并能在工作中自觉遵守。

培训结束后，员工将理解服务接待中的三个准则。

培训之后，学员能够快乐的面对工作，使自己不断提升，与公司共同成长。

理解是不可验证的，我们无法验证他是否理解，也不能评估他是否自觉遵守，规章制度太多了，描述不够清晰。

其他同理。

对此大家有什么意见吗？

刚才主要是围绕着培训课程管理方面讲的，如果大家没有意见的话我就进入下一个内容了。

/[H]小小：

在描述动作的时候必须使用可验证动词

应该用什么样的词比较好

/[H]小小：

可验证动词，举例，请

要用可验证动词：

复述、写出、说出、描述、模拟、就是你用眼睛可以看到的动作。

而且要有程度的描述，不一定要实地，最后能得出可信赖的统计数据也可以，呵呵，这就是培训评估的范畴了，没有可验证的培训目标，就很难做培训评估。

下一个内容我和大家分享培训流程管理，大家熟知的培训流程：

需求——计划——实施——评估。

这里我把他分解成5个步骤：

需求——计划——实施——跟进——评估。

我重点讲：

需求、跟进、评估。

我认为最重要的环节是需求分析和培训跟进，因为这两部分最费功夫，也常被省略。

培训需求分析：

从整体和具体两个层面的分析。

整体方面有：

１、组织分析：

２、任务分析：

３、人员分析：

1）经济,技术的变化对培训开发需要的影响有哪些？

2）公司和部门对预定目标的完成情况如何？

3）公司和部门对员工的短期和长期和培训开发要求是什么？

老板的需求也是培训需求的一种，而且是重点考虑的。

这里需求获得情况，取决于培训管理者对公司发展、管理的参与度，如果企业只有一个培训专员管培训，这方面的了解程度也就不要有太多指望了。

所以其实这方面没什么好谈的。

1）组织中每一职位的职务要求和规范具体是什么？

2）员工要能有效地达成结果,需具备什么样的条件？

如果企业有比较完善的岗位说明书的话，那做这部分工作就会有一些帮助。

如果没有的话，呵呵……就先做好岗位说明书，我这里可以提供给大家一个分析工具，或许有一些帮助。

这种分析通常用于岗位系列的培训设计，这个工作不用培训管理者做，要直线部门做就可以了，让直线部门依据这个思路进行岗位的分析，最后把结果给你就可以了，让直线部门依据这个思路进行岗位培训需求的分析，最后把结果给你就可以了，给大家一个范例。

３人员分析：

1）工作绩效不够理想,是什么原因,是由于知识,技能缺乏,还是由于工作动力欠缺？

2）哪些人需要进行培训,进行何种培训？

3）过去对这个培训重要性的认识程度怎样？

4）以前组织过相关培训吗？

效果如何？

人员分析通常是针对某个专项培训的分析，比如说企业打算做精细化管理，那么就要进行项目的分析了，项目的需求分析，可以采用问卷、访谈、观察等方式从项目、绩效、人员、三个角度去调查就OK了。

刚才的那个绩效分析表就可以在这个环节使用

以上是培训需求分析方面，由于培训需求受影响的因素比较多，如果认真做起来的话确实工作量比较大，时间比较长，所以在工作实践的时候，要适应现状。

以后跟大家分享关于企业培训需求分析体系建立的课题，接下来跟大家分享一下培训流程管理的培训跟进部分。

今天的课题叫以绩效为导向的培训管理，而培训是否有绩效，我认为最关键的三个点就是：

1.培训需求分析是否准确

2.培训目标是否清晰

3.培训跟进是否到位

培训目标的设定我刚才在课程管理部分已经讲过了，如果培训目标不清晰，就无从跟进，当培训目标明确之后，接下来的跟进工作就很重要了。

跟进的方法有很多，我这里跟大家分享一个简单的，简单而有效，只需要一张表格。

这个行为记录表是结合了行动计划、工作现场评价、现场管理等多种方式，促进行为转变的跟进方法。

呵呵，绝对我的原创，我在几个企业用过，还是有一定成效的。

项目是，培训的各项目标，标准地方明确该项目的执行标准。

项目和标准由老师定，主管可以提出改进意见，执行人是学员，记录一般由主管来做。

呵呵，当然对待有些层次比较高的学员，也可以有学员和老师共同拟订项目，学员自己记录，然后由主管或他人签字证明。

目标：

呵呵，这是随便举的例子。

比如说以接电话为例，列出项目、标准、跟进实施情况就OK了。

方法很简单，关键是直线部门的跟进管理。

这里就又出现一个问题，如何确保直线部门的配合？

那就是我们之后要涉及到的，非培训经理的培训管理，在这里我是用培训考核的办法做的。

对直线部门的培训管理进行考核，这是我们这个课程的培训制度体系的范畴。