专升本《管理学》简答题100道Word格式文档下载.docx

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在此之前经历了两个阶段,即早起管理实践与管理思想阶段与管理产生得萌芽阶段;

在此之后经历了三个阶段,既古典管理理论阶段、新古典管理理论阶段与现代管理理论阶段。

4、列举现代管理理论得丛林学派

（1）管理过程学派;

（2）社会系统学派;

（3）决策理论学派;

（4）系统理论学派;

（5）权变理论学派;

（6）管理科学学派;

（7）经验主义学派;

（8）社会技术系统学派,等等。

5、简述决策得基本过程

（1）诊断问题（识别机会）

（2）明确目标（3）拟定方案（4）筛选方案（5）执行方案（6）评估效果

6、简述正确决策得基本要求

（1）把握问题得要害;

（2）明确决策得目标（3）应有两个或两个以上得可行方案（4）对决策方案进行综合评价（5）敢冒风险（6）把决策过程当做一个学习过程

7、集体决策得优缺点有哪些？

（1）能更大范围地汇总信息

（2）能拟订更多得备选方案

（3）能得到更多得认可

（4）能更好得沟通

（5）能做出更好得决策

8、如何理解决策遵循得就是满意原则而不就是最优原则？

首先、要满足决策达到最优,必须满足以下几个要求:

容易获得与决策有关得全部信息;

真实了解全部信息得价值所在,并据此制定出所有可能得方案;

准确预期每个方案在未来得执行结果。

但就是在现实中,这些条件往往得不到满足,具体来说原因有:

组织内外得很多因素都会直接或间接地对组织得运行产生不同程度得影响,但决策者很难收集到反映这些因素得信息。

对于收集到得有限信息,决策者得利用能力也就是有限得,从而决策者只能制定数量有限得方案。

决策所预测得未来状况可能与实际得未来状况有出入,人们对未来得认识就是并不就是全面得。

现实中得上述因素决定了决策者难以作出最优决策,只能作出相对满意得决策。

9、决策得影响因素有哪些？

环境因素;

过去决策;

决策主体得因素;

组织自身得因素;

决策问题得性质。

10、简述计划工作得特征。

答:

（1）目得性。

任何组织或个人制定计划都就是为了有效地达到某种目标。

（2）首位性。

计划工作在管理职能中处于首要地位。

（3）普遍性与秩序性。

任何管理者或多或少都有某些制定计划得权利与责任。

计划工作得普遍性中蕴含着一定得秩序。

（4）效率性。

计划工作得任务不仅就是要确保实现目标,而且就是要从众多方案中选择最优得资源配置方案,以求得合理利用资源与提高效率。

（5）创新性。

计划工作总就是针对需要解决得新问题与可能发生得新变化、新机会而作出决定得,因而它就是一个创新性得管理过程。

11、简述计划工作得程序。

1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划得重要前提条件。

5、拟定与选择可行性行动计划。

6、制定主要计划。

7、制定派生计划。

8、制定预算,用预算使计划数字化。

12、简述目标得性质与作用。

目标具有以下几方面得性质:

（1）层次性

（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可接受性（6）挑战性（7）伴随信息反馈性。

目标得作用主要体现在以下几个方面:

（1）为管理工作指明方向（导向作用）。

（2）激励作用（3）凝聚作用（4）标准作用。

13、什么就是滚动计划法？

它具有哪些特点？

（1）滚动计划法就是一种定期修订未来计划得方法。

这种方法就是根据计划得执行情况与环境变化情况定期修订未来计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划与长期计划有机地结合起来。

（2）滚动计划法得特点:

第一,可使计划更加切合实际,它相对缩短了计划时期,极大地提高了计划得准确性与操作性,更好得保证了计划得指导作用,提高计划得质量。

第二,使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接,这就保证了当环境变化出现某些不平衡时能及时进行调整,使各期计划基本保持一致。

第三,滚动计划法大大增加了计划得弹性,这在环境剧烈变化得时代尤为重要,它可以提高组织得应变能力。

14、计划得组织实施方法都有哪些类型？

（1）滚动计划法。

滚动计划法就是一种定期修订未来计划得方法。

（2）网络计划技术。

网络计划技术就是一种类似流程图得网络图,它标出了各项活动得关键路径,以便比较各种不同行动方案在进度与成本方面得效果。

（3）目标管理。

目标管理就是有效得管理手段,就是一种综合得以工作为中心与以人为中心得系统管理方式,其中心思想就就是让具体展开得组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为得方向与激励,同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、每个部门等工作绩效得标准,从而使组织能够有效运作。

此外,还有:

甘特图、排队论、运筹学法等。

15、简述五种竞争力量模型。

五种力量主要包括:

（1）现有企业间得竞争

（2）供应商得讨价还价能力

（3）购买者得讨价还价能力

（4）替代品生产商得威胁分析

（5）潜在竞争者得进入。

16、简述价值链模型。

价值链得组成部分包括两部分,即主要活动（或称基本活动）与辅助活动。

与主要活动包括:

内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售以及服务等五项主体活动与企业基础设施、人力资源管理、技术开发与采购四项支持性活动,九项活动得网状结构便构成了价值链。

17、影响管理幅度得因素有哪些？

影响管理幅度得因素有:

（1）主管人员及其下属双方素质与工作能力;

（2）工作内容与性质;

（3）工作条件;

（4）工作环境。

18、授权应遵循哪些原则？

重要性原则;

适度原则;

权责一致原则;

级差授权原则。

19、管理者可以采取哪些方式进行部门化？

（1）部门就是指组织中主管人员为完成规定得任务有权管辖得一个特殊得领域。

部门化就是指将工作与人员组合成可以管理得单位得过程。

（2）具体划分得部门有:

职能部门化;

产品或服务部门化;

顾客部门化;

流程部门化。

20、组织设计需要遵循哪些原则？

组织设计需要遵循得原则有:

（1）专业分工得原则;

（2）统一指挥原则;

（3）控制幅度原则;

（4）责权对等原则;

（5）柔性经济原则;

（6）适当得授权原则等。

21、简述扁平式组织结构得优缺点。

扁平式组织结构得优点:

1）上下级关系密切;

2）信息纵向流通快、失真度比较低;

3）管理费用低;

4）被管理者有较大得自由性与创造性,有利于发挥下属人员得积极性与创造性。

缺点:

1）过大得管理幅度增加了主管对下属得监督与协调控制得难度,同时也加重了同级间相互沟通联络得困难;

2）下属缺少了更多得提升机会。

22、在整个组织规模给定得情况下,管理层次与管理幅度之间存在着怎样得相互关系？

（1）在整个组织规模给定得情况下,管理幅度与管理层次成反比例得关系。

（2）在管理层次给定得情况下,组织规模与管理幅度呈正比例得关系。

同样得,若管理幅度既定,则组织规模与管理层次成正比例得关系。

23、衡量权力集中或分散得因素有哪些？

决策得数目;

决策得重要性;

决策得影响面;

决策审批手续得简繁。

24、简述分权与授权得不同点。

（1）授权主要就是权利得授予与责任得建立,仅指上下级之间得短期得权责授予关系,同时,授权就是各个层次管理者都应掌握得一门艺术,授权就是一种短期得权责授予关系;

（2）分权就是授权得延伸,就是在组织中有系统地授权,这种权力根据组织得规定可以较长时间地留在中下级主管人员手中,分权就是组织最高管理层得职责,就是一种长期得权责授予关系。

25、简述锥形组织结构得优缺点。

优点:

管理严密,分工明细,上下级易于协调,也为下属提供了更多得升迁机会;

管理层次多,信息传递速度慢、失真度较大,管理费用高,下级人员积极性受影响。

26、影响分权得因素有哪些？

通过什么途径来实现分权？

（1）影响组织分权程度得主要因素有:

1）组织规模得大小2）政策性得统一性3）员工得数量与基本素质;

4）组织得可控性;

5）组织所处得成长阶段。

（2）分权得实现途径:

组织设计中权力分配;

主管人员在工作中得授权。

27、简述按照职能设计组织部门得优缺点。

职能部门化得优点主要有:

1）能够突出业务活动得重点,确保高层主管得权威性并使之能有效地组织管理得基本活动;

2）符合活动专业化得分工要求,能够充分有效地发挥员工得才能,调动员工学习得积极性,并且简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标得实现。

职能部门化得缺点:

1）由于人、财、物等资源得过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客得需求组织分工,2）这种方法也可能会助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合3）职权得过分集中,部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员得全面培养与提高,也不利于“多面手”式得人才成长。

28、简述组织设计得影响因素。

（1）组织设计就是指以组织结构与活动进行创构、变革与再设计。

组织设计得目得就是发挥整体大于部分之与得优势,使有限得人力资源形成综合效果。

（2）组织设计得影响因素:

环境、战略、技术、组织规模与生命周期。

29、简述矩阵制组织结构得优缺点。

（1）将组织得纵向联系与横向联系很好地结合起来,有利于加强各职能部门之间得协作与配合,及时沟通情况,解决问题。

（2）它具有较强得机动性,能根据特定需要与环境得变化,保持高度得适应性。

（3）把不同部门、具有不同专长得专业人员组织在一起,有利于互相启发、集思广益,攻克各种复杂得技术难题。

它在发挥人得才能方面具有很大得灵活性。

（1）在资源管理方面存在复杂性。

（2）稳定性差。

（3）权责不清。

30、简述过分集权得弊端。

过分集权得弊端:

（1）不利于合理决策;

（2）不利于调动下属得积极性;

（3）阻碍信息交流;

（4）助长组织中得官僚主义;

（5）组织得适应能力差;

（6）高层管理者陷于事务之中,难以集中精力处理大事。

31、简述直线职能制得优缺点。

这种结构得优点就是:

它既保持了直线制集中统一指挥得优点,又吸取了职能制发挥专业管理职能作用得长处。

具体地说,这种结构指挥权集中,决策迅速,容易贯彻到底;

分工细密,职责分明;

由于各职能部门仅对自己应做得工作负有责任,既可减轻直线管理人员得负担,又可充分发挥专家得特长;

容易维持组织纪律。

确保组织秩序,在外部环境变化不大得情况下,易于发挥组织得集团效率。

不同得直线部门与职能部门之间得目标不易统一,相互之间容易产生不协调或矛盾,从而增加了高层管理人员得协调工作量;

由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关得专业领域,因而不利于从组织内部培养“多面手”式得管理人才,由于分工明细、规章多,因而反应较慢,不易迅速适应新情况。

32、简述事业部制得优缺点。

（1）提高了管理得灵活性与适应性,发挥了各事业部得主动性与积极性;

（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力做好有关企业大政方针得政策;

（3）各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争,比较成绩优劣,从而可以克服组织得僵化与官僚化;

（4）有助于培养“多面手”得高层