宽带薪酬在企业中的应用分析资料下载.pdf
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分析作者简介:
韩梅(1969一),女,河南信阳人,武汉大学经济与管理学院研究生,郑州轻工业学院轻工职业学院讲师,主要从事经济学和人力资源管理研究。
中图分类号:
F27文献标识码:
A文章编号:
10061096(2007)05010804收稿臼期:
20070625随着中国网通、西门子等知名企业的导人,宽带薪酬作为一种全新的薪酬分配模式受到越来越广泛的讨论和关注。
作为在当今的美国极为盛行的一种现代薪酬模式,它最早由美国国家海军于1980年在中国湖示范项目(ChinaLakeProjeet)中首次创立。
1989年,通用电器公司作为全球首家企业开始试用,随后多家企业及公共机构开始采用宽带薪酬。
截至2005年,美国财富)5oo强中有60的企业使用了宽带薪酬。
如今,采用宽带薪酬的机构仍在增加。
在我国,企业采用宽带薪酬是近几年的事情,且取得了传统模式下意想不到的效果。
虽然部分先吃螃蟹的企业获益非浅,但由于宽带薪酬是基于美国传统薪酬变革而来,致使中国企业在其宽带薪酬设计、应用与实施方面遭遇到了一些困境,所以宽带薪酬在中国存在着制约快速推广的瓶颈,企业该怎样“调试”宽带薪酬,才能扬长避短发挥宽带薪酬的作用呢?
一、宽带薪酬的含义与特征
(一)宽带薪酬的含义宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
所谓“宽带薪酬”,就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级(paygrades)或狭窄薪酬区间(narrowranges)压缩成几个相互很少重叠的宽泛薪酬区间(widerranges)或薪酬宽带(broadbands),见下图1。
且同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程(安林,2006)宽带薪酬中的“宽带”来源于网络用语,指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。
它用在薪酬设计上,喻指流经某一岗位级别的薪酬不再是传统结构下的一薪,即一个定数,而是一个宽泛的区间或薪酬宽带,其问含有多个薪酬档级。
其中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是传统窄带薪酬管理模式,即工资浮动范】08围小,级别较多,目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
图l宽带薪酬图例
(二)宽带薪酬的特征1宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。
宽带薪酬看重的不再是岗位,而是绩效,即原先是什么样的岗位拿什么样的薪酬,岗位变化薪酬也随之发生变化,注重的是岗位概念,而现在采取的宽带薪酬,注重的则是绩效概念。
很多岗位被归类到同一个岗位级别当中,宽带区间跨度拉大,员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。
在薪酬宽带内,薪酬的变动将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。
这样,所有的升迁将成为有益的提升绩效决定提升。
2在宽带薪酬体制中,一切靠绩效证明,年功、职级不再是薪酬的决定因素。
“初生牛犊”不需要因为价值得不到充分体现而频繁跳槽,也不需要在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重,只要业绩出色,刚出道就可能薪酬超过资深员工。
由于宽带薪酬对应幅度宽泛,只要工作努力,一般员工的所得就有可能超过级别高出自己的上司。
公司员工将表现出极大的工作热情,刚进公司的新员工,也敢与中层职员进行比试,高管维普资讯http:
/人员和资深员工将会感到很大的压力,如果不想输给低职位的新员工,就必须不断进取。
因此,对企业来讲,宽带薪酬从本质上看,更接近于薪酬的原始作用物质激励,而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励于一体的作用。
3在宽带薪酬管理模式中,宽带的最高值与最低值之间的区间变动比率大。
宽带的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100或100以上。
一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,但每个级别内部的浮动范围可能高达200一300。
所以,员工随着自身能力的提高、绩效的改善,哪怕只是在原有的岗位上一直工作,也可以获得更高的薪酬,甚至,如果被安排到较低的工作岗位上,也同样有机会获得较高的薪酬。
(三)宽带薪酬的适用宽带薪酬主要适用于技术型和创新型的企业,要求企业有良好的绩效管理和成熟的管理队伍,这是宽带薪酬制度应用的基础和前提。
从薪酬体系来说,它适用于岗位薪酬体系(见图2),更适用于技能和能力薪酬体系(见图3)。
在前一种情况下,企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并以形成宽带薪酬;
而在后一种情况下,一家企业可能将其事务助理类、专业技术类、职能管理类以及领导类岗位分别划入个各自的单一薪酬宽带中。
分析ABCD(蕾遗员工)(主管擐)(棉门擐琏理)(琏理擐)图2岗位薪酬体系下的宽带薪酬结构图事务助理樊专业技术樊职能管理樊镇学樊图3技能和能力薪酬体系下的宽带薪酬结构图二、宽带薪酬模式与传统薪酬制度的比较
(一)传统薪酬制度的弊端传统的薪酬方案一般由五个部分组成:
底薪、奖金或提成、福利、额外津贴、额外赏金等,这些薪酬的一个基本依据是员工在公司中的职位,这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式存在如下弊端:
(1)等级多。
一般有十几个甚至二十几个级别。
频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作,并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。
(2)级差小。
相邻的两个工资点的差别很小。
员工晋升一级,所获得的激励作用并不大,高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。
(3)级幅小。
级幅是指每个薪酬级别的工资范围。
每个级别只有一个工资点,职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。
但工资是刚性的,通常是调高容易调低难,从而阻碍轮岗制度的实施。
(4)无叠幅。
传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。
这就意味着员工不管工作多少年,表现多优秀,如未能获得级别的晋升,工资都是一成不变的,这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。
(5)与市场脱节。
实行国家统一的薪酬结构,企业基本上没有自主的弹性。
在缺乏弹性和竞争力的工资架构下,企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。
(6)逼迫员工“向上爬”。
企业认为在低一级职位干得好的员工,在高一级职位上必然也会干得很出色,于是,晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式,于是员工就不遗余力地“向上爬”。
但同时却进入了一个对员工和企业非常尴尬的“彼得高地”:
即在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。
这种状况导致的结果有两个:
一是员工不能胜任工作,找不到工作的乐趣;
二是员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上,对企业来说多了一个蹩脚的管理者。
(二)宽带薪酬模式的优势分析1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;
而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3有利于职位轮换,培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报(程妍、刘莉,2006)。
在国外,IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有25个,后来被合并为l0个范围更大的薪酬等级。
默克公司运用了6个扩展的工资带,包括了从初级到经理的所有职位。
通用电气公司客户金融服务公司使用5个扩展的工资带。
在我国,中国网通、西门子等几家著名公司导入和应用了宽带薪酬管理模式,其中,中国网通因此获得了职工的工作热情高涨,其总体绩效也稳步提升。
然而,当前我国企业应如何合理应用宽带薪酬,使其真正的有效呢?
三、宽带薪酬的设计对于改革中的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企lO9维普资讯http:
/业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬模式加以应用,定会受益匪浅。
下面以A公司为例来说明宽带薪酬制度的设计。
A公司是中国网通集团有限责任公司的地区性分公司,有员工800余人,该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,存在以下问题:
第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少。
第二,薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬10一30,占到薪酬60以上的基本工资却严格按照员工级别来决定,起不到激励作用。
另外,对于技术岗位员工没有加班工资,大大影响了员工的工作热情。
第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议。
第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。
为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
(一)宽带薪酬设计的步骤对于宽带薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图4。
A公司薪酬设汁程序图制定并明确企业战略与原则,进行工作分析(设计签【织结构,编写耳5I位说明),耳I位价与薪酬层级设计(确定薪酬因索,选择评价方法)1一,市场薪酬调孬(地及行业蛹直)确定覃并酬结构(绘制薪酬结构线),薪酬实施保障(监督实施与调整)图4资料来源:
根据周斌(2006)改制在薪酬管理方案实施之初,为r保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
小组成立后,由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。
细化的设计流程如图5所示。
(二)宽带薪酬的设计方案1薪酬层级设计根据A公司的实际状况,在对标准岗位价值分数进行分级处理时,采用宽带薪酬的理念,划分了A、B、C三层等级(见表1)。
其中,总经理、副总经理、总1-程师(高级工程师)的是A级,部门经理和分公司经理、营业厅主任、工程师、助理工程师对应的是B级,营业员和后勤辅助人员为c级,同时,在每个级别设计了相应的梯级。
其中,K1、
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