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•实施
图1项目管理综合框架
本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理,在过程管理中应用OPPM管理工具。
1项目定义与策划
项目定义与策划的主要工作内容包括:
完成预研、立项与招标等工作,明确项目成员及相关职责,制定项目规则。
1.1工作流程
1.1.1预研工作流程
根据项目发起需求情况,由需求发起部门与信息技术部相关人员(单纯IT项目,由信息技术部相关人员)组成预研小组进行调研分析。
对于预算额度小于200万元,填写IT项目立项申请单(表1);
对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求,必须提交预研报告,作为项目立项申请的依据,调研立项报告应包括内容(表2)。
表1IT项目立项申请单
项目名称
项目编号
业务部门:
项目启动负责人签字:
日期:
信息技术部负责人签字:
项目描述(可另附立项报告)
1简述业务需求和实现目标
2可行性分析
项目效益估算
IT
部
分
开发与推行成本:
硬件设备成本:
每年运营成本:
预测寿命:
总运营成本:
业
务部
直接KPI
财务影响
现状
目标
年度营运成本下降:
1人力:
2其他:
提高销售额
减免人员
项目实施
年度营运收入增长:
减少投资
其他
审核意见
项目管理
负责人签字日期:
负责人签字:
日期:
IT执行委员会
IT主任签字:
备注:
1)项目的每个改进目标需用现有的KPI进行量化;
2)内部开发的IT成本可根据以下原则进行估计:
内部开发人员数量×
标准化量表(资深人员按1.8万人月、一般人员按1.2万人月);
3)年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估,如无明确预估按照约相当于开发成本的60%进行预估;
注:
对于硬件采购类项目,可以适当放宽预研标准,根据项目具体情况选择填写表中内容。
表2预研报告内容
内部调研
1业务需求
明确详尽的需求说明
2预算说明
软件、硬件、系统等预算要求
3人力资源
不论内外部项目均需明确所需人力状况
外部
1供应厂商状况
供应厂商基本状况,产品特点、价格及服务质量等情况
2同业应用
同业应用状况,有无应用先例以及应用效果
3投资收益
具体阐述项目效益及其影响
待说明事宜,包括相关法规、公司特殊需求等资料附件
预研工作流程如图2所示:
图2预研工作流程
1.1.2立项工作流程
按照公司目前要求,完成项目调研之后,首先由需求部门起草立项签报,并填写IT项目立项申请单(表1),经部门领导审批后流转至信息技术部,信息技术部接受业务需求部门的立项申请,由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处,在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作,立项工作流程如图3:
图3立项工作流程
1.1.3招标工作流程
立项签报经公司领导审批同意后,根据公司招标管理办法,对于IT预算额度大于20万以上的项目必须进行公开招投标。
招评标小组由行政保障中心负责组织,包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。
图4商务工作流程
如上图所示,商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。
商务阶段工作涉及各部门协同时,信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。
1.2确定项目成员与职责
完成招投标工作后,经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组,负责项目重大事件的决策与支持,是项目最高管理机构。
项目经理由项目领导小组任命,负责组建项目组。
项目组由相关人员组成。
质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家组成,负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。
项目组相关人员职责如下:
表3项目角色与职责
角色
责任
项目领导小组
(1)成立项目组,任命项目经理。
(2)对项目经理提交的报告进行审核、决策。
(3)监督和支持项目经理进行项目日常管理工作。
(4)审批项目经理的各种申请。
(5)具有立项、终验和结项的权力。
(6)参与批准合同的权力。
项目组
项目经理
(1)向项目领导小组汇报工作。
(2)负责外包和采购管理、进度管理、风险管理、需求管理、推广管理和结项管理过程域,以保证项目目标的实现。
(3)拥有选择项目成员的建议权,监督项目成员的工作以及审批各种申请。
(4)负责项目过程中与各项目干系人的协调工作。
(5)负责项目团队建设。
(6)对项目组成员在项目执行过程中的绩效考核拥有考核建议权。
(7)发起和组织阶段性验收。
(8)合同执行。
需求负责人
(1)需求的制定者
(2)推广的负责方
(3)业务测试验收的主要参与者
技术负责人
(1)技术需求的制定者
(2)负责项目执行过程中的技术问题
(3)技术验收的主要参与者
项目成员
(1)项目执行成员,服从项目经理、需求负责人、技术负责人的相应管理
(2)对项目执行过程进行建议
质控小组
结项评审小组
由原招标小组成员、业务部门、信息技术部项目管理岗和外部专家组成。
(1)监督合同执行情况,负责阶段性成果评审。
(2)对项目的有形资产和无形资产进行结算,对项目进行综合评估,总结经验教训等。
立项以及招投标工作完成后,必须建立正式的项目小组,并按照后续项目规则进行发布。
1.3制定项目规则
项目规则是项目成功的基础,制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。
1.3.1发布关键工作
根据合同内容,项目经理发布主要工作内容如下表所示,为项目及项目经理提供管理支持,建立项目经理的决策领导权:
表4项目关键工作概览
基本情况概览
预期目标
1
2
3
交付成果
项目组成员名单
姓名
电话
手机
邮件
职责
部门
1项目经理
2技术实施负责人
3业务需求负责人
4成员
工作计划
里程碑事件
检查日期
交付物
例会频率(请在选项前打√)□周□旬□月□其他:
OPPM报送频率(请在选项前打√)□2周□4周(以日历月度为单位报送)
风控报告报送频率(请在选项前打√)□周□旬□月□其他:
项目经理签字:
1.3.2制定沟通计划
项目经理根据项目实际需要制定沟通计划,主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度,具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议,其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等,项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员,同时抄送直接上级领导。
会后要求形成会议纪要,主要内容如下表所示:
表5会议纪要
时间:
年月日
记录人:
参会人员:
地点:
会议主题
会议记录
计划任务列表
序号
描述
责任人
起止日期
状态
1.3.3明确沟通内容
IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识,因此要求项目组在项目过程中,对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通,达成共识,如下表所示:
表6沟通内容
项目任务
沟通内容
涉及处室
应用软件
系统分析与设计、编码审核、技术测试
软件开发处
硬件、网络
硬件设备集成、网络架构
网络管理处
系统架构
系统架构与安装、数据库管理
系统维护处
信息安全
信息系统安全技术方案
合规与交流处
过程管理
综合支持处
运维管理
系统后期运维
运营维护处
发布管理
软件版本发布
IT服务处
1.4项目关键工作报送要求
项目正式启动后一周内,项目经理必须向部门总经理报送《项目关键工作概览》(以电子邮件方式)并抄送综合支持处项目管理岗备案。
2项目计划与实施
图5OPPM-结构
信息技术部以OPPM为主要项目管理工具,项目经理定期完成OPPM报告(频率:
二周和(或)每月、或约定时间),并报送,OPPM工具如上图所示。
2.1OPPM填写说明—详细计划
1)确定项目目标,如下图所示。
图6OPPM-目标
2)任务分解,如下图所示,上部分是项目中主要业务工作的具体分解,在下部分列出项目过程中的相关管理工作。
同时判断任务与目标的关联性,用符号“”表示,每项具体任务至少有一个目标与之相关联:
图7OPPM-主要任务
3)进度计划,针对每项具体工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及相应的责任,设定质量检查点。
图8OPPM-进度安排
如上图所示,一般情况下,每项任务具有唯一的主负责人,原则上外包商不应该担负主要责任。
此外应注意,如果某项任务在当月发生并且结束,则应该进一步细分时间单元,体现出任务进展的持续时间。
2.2OPPM填写说明—资源估算
根据初始进度表预测整个项目的资源需求,包括场地、物资、配套设施等,对项目成本进行估算,包括服务费用、设备费用、其它开销估算,如下图所示:
图9OPPM-费用
2.3OPPM填写说明—项目执行
项目执行阶段的主要工作包括根据项目计划方案推动项目实施,同时出具项目报告,在实施过程中的具体管理行为应包括:
1)项目执行情况跟踪:
如图10所示,采用OPPM对项目进度、项目支出以及预期目标实现情况进行持续跟进,已完成的用符号“”表示:
图10OPPM-项目执行情况
2)风险评估与跟踪:
以预研报告中的风险分析为基础,进行项目风险评估如表7所示。
同时在项目实施过程中收集、整理项目可能风险因素等,以此为依据对风险进行有效的跟踪与控制,定期形成风险日志,记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。
当重大风险达到一定的风险等级后,形成项目风险管理报告。
表7项目风险评估与跟踪
风险因素
风险描述
等级
发生可能性
影响
措施
IT能力
计划预见性
技术
4
运维/外包厂商
5
实施
项目总体风险等级:
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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- 关 键 词:
- IT 项目 管理 规范