项目管理项目开发的基本原则Word文件下载.docx

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电源是保证硬件系统正常工作的基础，设计中要详细的分析：

系统能够提供的电源输入；

单板需要产生的电源输出；

各个电源需要提供的电流大小；

电源电路效率；

各个电源能够允许的波动范围；

整个电源系统需要的上电顺序等等。

比如A项目中的网络处理器需要1.25V作为核心电压，要求精度在＋5%-－3%之间，电流需要12A左右，根据这些要求，设计中采用5V的电源输入，利用Linear的开关电源控制器和IR的MOSFET搭建了合适的电源供应电路，精度要求决定了输出电容的ESR选择，并且为防止电流过大造成的电压跌落，加入了远端反馈的功能。

时钟电路的实现要考虑到目标电路的抖动等要求，A项目中用到了GE的PHY器件，刚开始的时候使用一个内部带锁相环的零延时时钟分配芯片提供100MHz时钟，结果GE链路上出现了丢包，后来换成简单的时钟Buffer器件就解决了丢包问题，分析起来就是内部的锁相环引入了抖动。

芯片之间的互连要保证数据的无误传输，在这方面，高速的差分信号线具有速率高，好布线，信号完整性好等特点，A项目中的多芯片间互连均采用了高速差分信号线，在调试和测试中没有出现问题。

3 

PCB设计中要注意的问题

PCB设计中要做到目的明确，对于重要的信号线要非常严格的要求布线的长度和处理地环路，而对于低速和不重要的信号线就可以放在稍低的布线优先级上。

重要的部分包括：

电源的分割；

内存的时钟线，控制线和数据线的长度要求；

高速差分线的布线等等。

A项目中使用内存芯片实现了1G大小的DDRmemory，针对这个部分的布线是非常关键的，要考虑到控制线和地址线的拓扑分布，数据线和时钟线的长度差别控制等方面，在实现的过程中，根据芯片的数据手册和实际的工作频率可以得出具体的布线规则要求，比如同一组内的数据线长度相差不能超过多少个mil，每个通路之间的长度相差不能超过多少个mil等等。

当这些要求确定后就可以明确要求PCB设计人员来实现了，如果设计中所有的重要布线要求都明确了，可以转换成整体的布线约束，利用CAD中的自动布线工具软件来实现PCB设计，这也是在高速PCB设计中的一个发展趋势。

4 

检查和调试

当准备调试一块板的时候，一定要先认真的做好目视检查，检查在焊接的过程中是否有可见的短路和管脚搭锡等故障，检查是否有元器件型号放置错误，第一脚放置错误，漏装配等问题，然后用万用表测量各个电源到地的电阻，以检查是否有短路，这个好习惯可以避免贸然上电后损坏单板。

调试的过程中要有平和的心态，遇见问题是非常正常的，要做的就是多做比较和分析，逐步的排除可能的原因，要坚信“凡事都是有办法解决的”和“问题出现一定有它的原因”，这样最后一定能调试成功。

5 

一些总结的话

现在从技术的角度来说，每个设计最终都可以做出来，但是一个项目的成功与否，不仅仅取决于技术上的实现，还与完成的时间，产品的质量，团队的配合密切相关，所以良好的团队协作，透明坦诚的项目沟通，精细周密的研发安排，充裕的物料和人员安排，这样才能保证一个项目的成功。

一个好的硬件工程师实际上就是一个项目经理，他/她需要从外界交流获取对自己设计的需求，然后汇总，分析成具体的硬件实现。

还要跟众多的芯片和方案供应商联系，从中挑选出合适的方案，当原理图完成后，他/她要组织同事来进行配合评审和检查，还要和CAD工程师一起工作来完成PCB的设计。

与此同时，还要准备好BOM清单，开始采购和准备物料，联系加工厂家完成板的贴装。

在调试的过程中他/她要组织好软件工程师来一起攻关调试，配合测试工程师一起解决测试中发现的问题，等到产品推出到现场，如果出现问题，还需要做到及时的支持。

所以做一个硬件设计人员要锻炼出良好的沟通能力，面对压力的调节能力，同一时间处理多个事务的协调和决断能力和良好平和的心态等等。

还有细心和认真，因为硬件设计上的一个小疏忽往往就会造成非常大的经济损失，比如以前碰到一块板在PCB设计完备出制造文件的时候误操作造成了电源层和地层连在了一起，PCB板制造完毕后又没有检查直接上生产线贴装，到测试的时候才发现短路问题，但是元器件已经都焊接到板上了，结果造成了几十万的损失。

所以细心和认真的检查，负责任的测试，不懈的学习和积累，才能使得一个硬件设计人员持续不断的进步，而后术业有所小成。

项目生命周期

项目是一组相互关联的活动，通常会涉及一群在一段时间内共同为某个一次性任务工作的人，时间一般是一至十八个月。

设计一款新车是一个项目，它要求一群人一起进行新车的设计、制造、测试和改进工作。

新车一旦投入生产，项目就结束了，车辆生产的责任就由某一部门或业务单位接替。

一个典型的项目生命周期包括四个阶段：

∙计划

∙组织

∙实施

∙完成

下文总结了每一阶段的重大任务和活动，这些活动有一定的重叠。

例如，你通常在计划阶段估计预算数字和完成日期。

一旦你进入组织阶段筹划项目计划的细节，你就希望使这些预算和进度预测更加具体化，这时你可能会回到计划阶段的某些活动上，对这些活动提出更详尽的问题。

寻找项目的实质

即便你所接受项目的责任和期望都十分明确，也应确保你对需要解决的真正问题或需要满足的根本需要有所准备。

期望可能很明确，但仍不能说明问题的实质。

例如，假设你被要求开发一个新的数据库和数据输入系统。

你提出问题：

“我们为什么做这个？

”，答案可能是：

“我们取得数据的速度不够快”或者“为了汇集客户活动的最新数据，我不得不从四份不同的报告中细细筛选”。

这些回答描述了问题的外在表现，但不是深层次的问题或需要。

你需要提出更加基本的问题，如“你们需要哪种类型的数据？

你们要这些数据做什么？

”如果你不知道这些关键问题的答案，你将要承担浪费时间和金钱的风险，因为你开发的系统可能会过于简单或过于复杂，或者有其它无法满足员工根本需求的问题。

这里有一些问题可以帮助你看清项目的实质：

∙我们努力去做的事情的预期需要或目的是什么？

∙是什么原因使人们把它看作需要解决的问题？

∙什么人与解决方案或结果利益相关？

∙各利益关联方对项目的目标有哪些不同要求？

∙人们将使用什么标准来判断这一项目是否成功？

识别利益关联方

利益关联方是任何对项目的结果有既得利益的人，包括赞助商、客户、经理及财务人员等；

他们是判断项目成功与否的人。

考虑下述问题有助于你识别项目中所有的利益关联方：

∙哪些部门或人员会受到项目活动或结果的影响？

∙由谁为项目提供资源——包括人员、地点、时间、工具及资金。

明确各利益关联方后，应让他们明确指出项目成功对于他们的意义。

（偶尔不让他们说出对项目的期望及愿意做出的贡献也是有益的。

）由于利益关联方的利益各不相同，他们的定义很可能存在差异。

你在本阶段的关键任务之一就是将各关联方的期望融合为一系列统一的、易于管理的项目目标。

谨防"

任务蔓延"

：

在你寻找每一关联方对成功的定义时，要注意不要试图完成过多的任务。

不要卷入项目范围以外的问题当中——甚至包括那些你的公司需要解决的合理或紧急的问题。

在整个项目过程中，你必须防止任务蔓延，即不情愿地屈服于压力去做比当初计划更多的事情。

因此，应当提高警惕，尤其是在你与利益关联方建立关系的阶段。

记住：

在中途更改项目目标是可以的，但这样做的时候要睁大双眼，不要无意识地去做，而且，必须要在确认你的利益关联方愿意接受此项更改之后。

设定目标

项目成功与否将由你实现目标的程度来决定。

项目开始时你将目标表达得越清楚，结束时对于你是否达到了这些目标的争议就会越少。

然而，在计划阶段，有许多事情处于不断变化之中。

所以在收集有关你需要完成的任务的信息时，做好修改目标的准备。

设定目标时，考虑SMART要素。

换句话说，一个目标应是

∙具体的（Specific）

∙可衡量的（Measurable）

∙以行动为导向的（Action-oriented）

∙现实可行的（Realistic）

∙有时限的（Time-limited）

时间、成本和质量是最经常决定你可能会取得什么结果的三个相关变量，改变其中任何一个，结果都会改变。

在设立一个可实现的目标时，你首先要考虑这些变量，问问自己你所分配的时间和资源将怎样影响或限制结果的质量。

决定是否以及如何在时间、成本和质量之间作出权衡——这就是项目管理的内容。

在项目目标中要做出哪些改变，这些改变在时间、成本和质量方面会造成哪些后果，这些情况都要向所有利益关联方通报。

无论你在何时做出降低质量的权衡，都要保证你已得到利益关联方的认可。

不这样做就会走向失败。

确定活动并估计需要付出的时间和精力

许多项目失败的原因是工作的某一重要部分被忽视，或完成项目所需要的时间和资金被严重低估。

假如你建立和安装一个新的数据管理系统，而忘记了将针对新系统的培训时间和成本包括进去，你很可能不能实现你所有的目标。

通过仔细检查可以防止这种情况的发生。

努力将每一目标分解成若干项子任务，对完成每一项子任务所需的时间和资源作出合理的估计。

工作分解结构（简称WBS）。

这是一个可以帮助你做出估计、分配人员、跟踪进度及显示项目工作范围的工具，可以通过它把复杂的活动分为若干个较小的任务，并这样顺延下去直至无法再分。

制作WBS：

∙问问自己：

为了完成任务，需要做什么？

∙反复提出这个问题，把你的答案分解成不能再分的答案。

∙对每一项基本活动（即每个无法再分解的活动），估计需要多长时间能够完成，以及需要花费多少费用。

制作工作分解结构时的一个关键问题是何时停止再分解活动。

一个普遍的原则是，将工作分解到刚好可以用你计划的最小时间单位完成的程度。

比如，如果你想把进度计划到最近的一天，就把工作分解至每一项任务都正好需要一天的时间来完成的程度。

一个典型的工作分解结构包括三至六个再分解活动的级别。

项目越复杂，拥有的级别就越多。

通常来讲，除了极个别的特大型项目，没有哪个项目可以超过二十个级别。

在计划阶段，当你