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2.官僚氛围浓厚。
随着组织规模的扩大,僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织,导致H公司官僚作风蔓延,产生了僵化现象。
3.缺乏资源共享的信息平台。
对H公司来讲,信息只存在于单个部门内部,分散在各个子系统,部门之间和子系统之间很少有信息传递,这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。
H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。
H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台,把各种信息在平台上列出。
各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息,同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。
H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术,理顺采购流程,进而提升采购效率,使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。
H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点:
避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误;
各部门的工作同步进行,大大缩短生产周期,能使公司的效率得到提高;
在信息交流方面,将供应商纳入到公司信息交流的平台中来,与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息,使供应商可以参与到公司的实际运作中来,与供应商建立战略合作伙伴关系,共享利益,共担风险。
采购流程。
H公司的采购流程包括八个环节,相关环节及其职能包括:
①核对库存,即对设定了安全库存量的原材料或零部件,当其库存量达到或低于下限值时,由仓库管理员填写“物资请购单”;
②审批,即物资请购单经物料部经理审核通过后,报经总经理审批;
③供应商选择,即“物资请购单”经总经理审批后,递交采购员,采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商,进行价格比较和全方位权衡;
④拟定采购合同,即选择合适的供应商,拟定“买卖合同”;
⑤订单审批,即经采购经理审核、副总经理审批后,下达采购订单;
⑥填写采购订单,采购员填写“采购订单”,确定订单物料的数量、单价、计划到货期等,采购订单上、应注明年度合同编号,以便财务部审查备案,采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后,传真给供应商,由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认,并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处,以保证采购订单得以顺利执行;
⑦合同跟踪归档,即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况,采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档,以备年度审核用;
⑧货物入库,即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。
H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理,但仍然存在若干问题,包括:
每次采购都要经过同样的手续,造成资源浪费;
每次采购的价格都只能随行就市,失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠;
由于采购不及时,只能采取保留一定安全存货的应对持施,占用了企业大量的营运资金。
H公司拟定的原材料采购流程优化 H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。
H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商,与其建立良好的供应链合作关系,为实施VMI奠定基础。
有鉴于此,H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略,通过供应商择优机制,由采购部,财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组,对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估,从中择优,然后与供应商签订长期合同。
制定了供应商长期战略合作伙伴策略后,H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节:
①由采购部与供应商签订长期合同;
②供应商根据H公司物料部(仓库)的实时状况及时补充库存;
③生产部填写领料单,从物料部(仓库)中领取原材料进行生产;
④财务部定期与供应商进行结算。
H公司认为,再造后的原材料采购流程具有如下优点:
①不需要人工对库存水平进行实时监测,计算机代替了纸张单据并简化了订货手续,因此,管理成本得以大幅降低;
②减少了安金库存水平和过时存货,加速了库存周转,从而加速现金流转,客观上增加了流动资金;
③VMI缩短了供货提前期,同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。
此外,H公司认为,要保证再造后的原材料采购流程顺利运行,必须从现代信息技术着手,通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行,提高供应链运营效率,节省运营成本。
H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下:
①建立情报信息系统。
要有效地管理库存,使供应商能够实时获得库存的有关信息, H公司需要建立情报信息系统.把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去,使供应商能够掌握库存变化的详细情况。
②建立供应网络管理系统。
H公司要很好地管理库存,必须建立起完善的供应网络管理系统,保证自己产品的需求信息和物流畅通。
要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性,并解决产品分类、编码的标准化问题,同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。
③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。
H公司与供应商一起通过协商,确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数,如再订货点、最低库存水平等,并选择库存信息的传递方式。
在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后,H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施,其实施前景令人期待。
结合案例,分析企业的采购效应有哪些?
参考答案:
采购效应:
采购可以为企业节省成本,使企业集中精力于保持核心竞争优势,从而为企业带来更多的利润,使企业获得睦远发展。
具体说来,采购具有以下效应:
①利润杠杆效应。
企业在购买原材料、产品和服务时,通过改进采购方法节省的采购成本支出可以直接进入损益表中的利润(税前)而发挥利润杠杆效应。
有鉴于此,采购成为企业最后一个有待开发的“利润创造源”。
②资产收益效应。
通过提高企业中其他部门或个人的绩效,采购部门可以间接为企业做出贡献。
例如,原材料或零部件质量比较好时,采购企业就可以减少返工,降低维修成本,增加顾客满意度,增加销售,甚至以更高的价格销售产品。
在生产运营过程中,供应商的参与和意见可以帮助采购企业改进设计,降低制造成本,并且加快由创意到设计生产再到完工和最终转交给消费者的循环过程,缩短产品的市场供应周期。
③信息传递效应。
采购部门与市场的接触可以为采购企业内部各部门提供有用的信息,包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息等,对采购企业中的许多其他部门都非常有用。
由于 直接与市场接触,采购部门独特的位置使之可以广泛地收集到多方面的信息。
④企业运营效应。
采购部门运营有效性将反应在其他部门的运营状况上。
当采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时,可能会造成废品率升高和返修成本增大,此外还可能产生过多的直接人工成本,甚至采购企业可能需要花费很大代价来重新规划生产。
这样必然会造成生产效率低下,严重时可能会导致生产线停产。
⑤市场竞争和顾客价值效应。
如果企业不能在顾客需要的时候,按照要求的质量、以公平的价格提供产品或服务,那么企业就没有竞争力可言。
如果采购部门不能很好地完成采购工作,当需要物料的时候,企业就无法按需要的质量获得,购买物料的价格也无法使最终产品获得成本优势,产品的成本也就 无法得到控制。
因此,企业的供应部门对于提高顾客满意度以及追求不断改进的企业目标,可以做出很大的贡献。
⑥企业形象效应。
采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。
如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商,供应商就会对整个企业产生不良看法,还会把这种不良的看法传递给其他供应商。
这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响,从而使其无法获得新交易,也找不到更好的供应商。
如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策,那就会增加顾客的信任感。
⑦沟通培训效应。
采购部门是一个良好的培训基地,可以使员工及时了解顾客需求和企业需要。
越来越多的企业发现,实施正式的工作轮换体制,且把采购领域包括在工作轮换体系中,对员工的培养和个人技展很有好处。
2A公司是一家生产小型家电的企业,两年前推出了某系列新产品作为公司的主打产品,到目前已经拥有一定的市场份额。
去年公司刚推出该系列的第一款新品时,市场的反响并不好,但A公司采取了一些对路的营销措施后,产品的销量节节攀升,公司的利润有了大幅提高。
同时公司对产品稍微加以变化改造,把一款产品变成了一个产品系列。
但是今年以来,公司的利润却出现了下滑的趋势。
销售部门说市场上又出现了许多类似的产品,他们用了不少促销手段才使销量没有下降,但想保持去年的水平是不可能的。
但A公司的陈刚总经理却不这样认为,他所想的另外两件事。
一件事情是还要不断推出新的产品,只有这样才能避免再出现像今年销售如此举步维艰的情况。
可是公司现在的研发能力还很弱,实际上在目前主打产品形成系列后,公司就开始新品的研发,但在一些关键的零部件上进展很慢。
另一件事情陈总已经实施了,就是他从某知名的家电公司聘请了一位经验丰富的经理人王涛担任采购与供应总监,全面负责公司的采购。
王涛上任后,很快就发现目前的采购工作存在不少有待解决的问题。
公司的供应商数量庞大,一些很简单的零部件就有三四家供应商,本地的供应商比较多,供应商的素质普遍不高。
当时由于产生急迫,对供货的供应商没有严格筛选,一些关键的零件要一个个的检验才能使用,有的零件价格比市场价格要高出30%。
王涛总监准备淘汰一些供应商,引入新的供应商,可他发现公司现在对供应商绩效考核有问题,虽然公司有对供应商绩效考核的指标,但明显有缺陷,而且执行得也不好。
王涛总监准备从这里打开一个突破口,设计一套完整的供应商等级评定的考核指标体系,全面改进A公司的供应商管理。
请你为王涛总监设计一个供应商等级评定的指标体系,这个指标体系至少应包括五个指标。
你还需要解释选择这五个指标的理由。
供应商产品的价格:
供应商产品价格直接影响公司产品成本的高低;
供应商产品的质量:
供应商产品质量直接导致公司产品质量的好坏,从而影响公司为客户服务的好坏;
供应商质量保证体系及其运行:
供应商有无质量保证体系以及质量合格证保体系运行情况,这将直接影响产品质量,也反映出供应商管理水平;
供应商产品交付:
供应商及时交付产品可使公司不用保持较高的安全库存,也能减少由于交付不及时造成生产中断的情况;
供应商售后服务或技术支持:
如供应商能及时解决质量问题的投诉,提供培训支持等,能减少失误,提高公司产品质量或降低成本;
供应商财务状况:
良好的财务状况能减少供应中断的风险,保证供应的连续性;
供应商产品创新能力:
供应商较强的创新能力可为公司不断推出新产品提供有力的保障,对本案例中的公司这一点比较关键。
3在资本采购中,全生命周期成本的含义是什么?
全生命周期成本包括哪些项目?
为什么要考虑全生命周
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