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所以,如果我们创新理念,敢于打破旧式思维,变革现有的商业模式,一定会有所突破。
二、洞察家居行业的真相
家居卖场对消费者的核心价值是什么呢?
我认为是产品质量保证、服务质量保证、顾客最低购买总成本(价格、时间、便利等),也就是消费者让渡价值的最大化。
而丰富的品类、卖场的购物环境、顾客的购物体验等,只能算是次核心价值。
不是说次核心价值不重要,而是相对于核心价值,次核心价值应该屈居第二。
国产手机的历史沉浮就是明证。
当初靠外观设计、功能概念等打天下的国产手机,如今都已成昨日黄花。
品牌手机如今是诺基亚、三星等国外手机的天下,因为他们紧紧抓住了手机的核心价值:
可靠、实用、便利、耐久等。
所以,对消费者而言,家居卖场应该紧紧围绕上述家居行业的核心价值做文章,才可能被消费者接受。
如何整合上、下游产业链的资源,成为消费者核心价值的提供者,成为消费者家居产品购买的利益代言人,是摆在大明家居面前一个必须逾越的障碍。
当前家居行业的经营模式大致有两种:
一种是统一进货、统一收银、分成提点的“家居建材超市”模式,其代表是宜家、百安居等,虽然这种模式暂时遭遇了种种困难,但其围绕消费者核心价值的理念,我相信随着其模式的不断完善改进,最终会成为市场的宠儿。
而另一种“收租地主”式的轻公司盈利模式,其代表是红星美凯龙,看上去万无一失、毫无风险,但由于其产品定制环节存在卖场无法控制的若干漏洞,长远看有可能是一条死路。
国美、苏宁家电经营模式的成功就是明证,因为他们始终站在消费者一方,是消费者的代言人。
家居大卖场也有过类似“统一收银、提点分成”经营模式的讨论,但终因其定制式、流通环节控制难度大、跑单等种种不利条件限制,操作起来比较困难,最后都无疾而终。
但毋庸置疑,未来市场一定是客户的市场、是消费者的市场。
只有洞察家居行业的真相,紧紧把握消费者利益导向,方能在未来激烈的市场竞争中取胜。
三、做真正的家居产业整合运营商
1、传统商业模式:
传统模式的产业链条的模式是:
它是一条终端完全开放的产业链,非常容易被竞争对手击破,从而丧失市场份额。
此种模式已经不具备较强的竞争力。
首先来看未来的发展趋势:
从地产角度看,订单式精装修化,是住宅销售的未来发展趋势。
从家装行业看,工厂化、集成化、专业化是发展趋势。
随着家装公司利润空间的缩小,没有
任何保障“家装游击队”将逐渐退出历史舞台。
所以,未来家居行业的下游产业链条又增加了两个重要环节:
房地产商、家装公司。
2、新型商业模式:
由上图可以看出,我们如果把卖场、消费者、家装公司、房地产商,通过一种利益链条整合到一起,就会形成一个闭合的、不易击破的环形终端,它将会具有很强的市场竞争力。
关键是,利益链条在哪里?
四、打造真正的“整体家居”商业模式
首先来关注各方的利益:
消费者——质量,服务,购物总成本(价格、时间、便利、体验等)
房地产商——让买房者获得最强的真实体验,实现最大价值感,激发新的潜在购买力。
家装公司——最大化展示设计水平,使顾客获得最强的直观体验,口碑传播,挖掘更多的潜在客户。
卖场——获取最大的有效客户,实现更多的重复性购买,形成忠诚客户群,培养家居消费习惯,实现可持续性发展。
我们独创的住房实景超市完全可以实现上述利益链条的各项功能。
一套房子摆在超市里,请家装公司进行设计装修,选择同一种品牌的家具,同一种品牌的厨卫,同一种品牌的家电,选用同一品牌的饰材,消费者可以在现场的实景中感受全部体验。
同时,家装公司、家电、家居可以从看房者中获得潜在客户;
家居、家电可以从家装客户中获取潜在客户;
房地产商可以从上述家装、家居、家电等客户中同样获取潜在购买力。
几方相辅相成,互为推动,基本形成了一条完整的闭合利益链条。
各方的利益都在这里得到体现。
这就是整体家居的概念。
它是当前我们的核心诉求。
大明家居的品牌目标
——中国整体家居(连锁)卖场第一品牌。
五、实景住宅(家居)超市招商策略
首先明确,实景住宅超市的招商对象有房地产商、家装公司、家电品牌、家居建材品牌、家纺品牌等。
假设我们计划有五十套实景住宅陈列:
选择10家房地产商,每家五个户型,他们提供住宅毛坯结构部分的建造成本;
选择20家家装公司,他们提供住宅的装修设计成本(人工及辅料为主);
选择50家家具品牌,每家提供一套住宅的样品展示陈列(可出售,零成本);
选择50家陶瓷、木地板等厂家,每家提供一套住宅的地面铺覆;
选择50家家电品牌(基本涵盖家电超市所有品牌),每家提供一套住宅的全套家电;
选择10家家纺品牌,每家提供5套不同款式的家纺用品。
家纺品牌进入家居卖场其实也是一种有益的尝试。
培训50个全能型的家居顾问,他们能够讲解从房产、家居建材、家装知识、家电、家纺等所有的内容,让顾客一次感受整体家居的全部。
实景住宅超市,既是住宅案场接待中心,同时又是家装超市、家居品牌体验店、家电品牌体验店、家纺馆,消费者在这里可以感受到整体的住家文化,从而激发其购买欲望。
而且,原来需要1家承担的成本,现在有6家来分担,租金的压力大大降低。
而经营成本,是目前所有商家当前环境下最关注的因素。
再对上述商家招商要注意以下问题:
1、上述入住实景超市的商家,同时都是我们家居卖场、家电卖场、建材超市等区域的客户;
2、与客户沟通时,要重点诉求我们整体家居的联动效应、客户的关联效应等,可以和家居建材招商同步进行;
3、着力突出“中国首家”、“中国第一”等诉求,力求从品牌上使自己处于一个高位;
4、商场内的品牌进入实景超市,租金以打包方式收取。
当然,如何让这么多商家和谐地共存共荣,更多细节还需要进一步探讨。
六、家居建材卖场招商策略
家居建材品牌,2008年开始遭遇寒冬,这是不争的事实。
大多数商家开始按兵不动或收缩阵线,招商难度加大。
家居卖场存在三方利益:
厂家、经销商、运营商。
整个渠道里面,经销商是个关键点。
经销商承受较大的资金压力:
首批进货、卖场租金、人力资源成本。
其中最大的就是卖场租金压力。
租金的承受能力是决定其进场的关键因素。
大明家居是新创品牌,刚开始的策略一定是放水养鱼,决不能采取杀鸡取卵式的高租金政策。
谈判的着眼点如下:
1、突出“中国整体家居大卖场第一品牌”,突出新型商业模式的差异化诉求,努力提升客户对这一商业模式的认可度。
2、突出“实景住宅家居超市”的优势,凸显其价值链的核心竞争力可以帮助商家实现价值最大化。
3、努力向客户灌输“危机中的商机”、“产业升级的拐点”、“家居行业进入理性时代”等理念,增强客户信心,借助我们的新型商业模式实现升级转型。
4、租金采取打包方式(卖场租金和实景超市租金),尽可能减轻商家压力。
5、家居建材的品牌集中度很低,消费者知道的知名品牌很少,而销量最大的中间品牌,没有几个人能说出来。
所以,很多情况下,卖场品牌就代表产品品牌,卖场品牌背书产品品牌。
除了几个一线顶尖品牌重点攻克外外,其他大多数我们尽可能选择对手相对较弱的二线品牌。
6、建议开辟出一部分区域,选择一些小体积的标准化家居建材产品,尝试建材超市模式,统一进货,统一收银。
这样可以最大程度吸引客流。
“卖场+超市”的模式,在百货零售业比较成功,相信在家居行业同样适用。
这对招商来讲也是一个卖点。
七、家电卖场招商策略
家电连锁的商业模式也待升级,随着利润空间的压薄,粗放式的急速扩张并没有带来更多利润,反而使竞争更加惨烈。
家电卖场期待新型模式的出现。
百思买进驻中国多年,虽然进展缓慢,但从2008年开始发力,2009年将会有多家门店开出。
千万不要忽视这家世界第一的家电连锁品牌的能量,它完全以客户利益、客户体验为核心的“零促销员”模式最终将被市场接受。
家电连锁品牌我们可以先考虑百思买,如若这家高端品牌进驻大明家居,将会极大提升整个卖场品牌的高端地位。
亦可以考虑百思买旗下的五星电器。
若与国美、苏宁谈判,可着力突出我们的家电实景体验优势。
总结一下,家电卖场招商谈判的要注意如下几个要点:
1、重点突出新型商业模式的诉求。
2、强调“整体家居”、“实景住宅(家居)超市”等优势,结合家电连锁品牌模式创新的需求,打造“实景住宅家电体验馆”的独特优势。
3、着力诉求“中国整体家居大卖场第一品牌”。
4、整体的租金优势也是薄利的家电卖场所追求的。
5、大明家居所处“济南家居核心商圈”,亦即山东家居的最高位。
进驻大明,就立足了济南、占领了山东。
上述地理位置优势一定要重点阐述。
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