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•工作定额。
时间和动作研究
•标准化。
操作方法,工具、机器和材料,作业环境
•能力与工作相适应
•差别计件工资制
•计划职能与执行职能相分离
泰罗制的影响
科学管理方法迅速在工商企业中普及,极大地提高了劳动生产率,工人生活水平有很大提高,劳资关系也得到改善。
对泰罗制的评价
借鉴:
强调管理的科学性,提出经济人假设,及相应的管理政策“胡萝卜+大棒”。
极大地提高了劳动生产率。
局限:
出于为资产阶级服务的目的,站在资本家的立场设计管理制度,是一种独裁的管理。
忽视管理的艺术性,不考虑人的因素。
六、行为管理理论
人际关系学说
1)工人是社会人,而不是经济人
2)企业中存在着非正式组织
3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
七、权变管理理论
美国尼勃拉加斯大学教授卢桑斯认为:
当过程、计量、行为、系统等四个学说结合在一起时,就产生了管理学的权变学说。
主要观点:
没有什么一成不变,普遍适用,最好的管理理论和方法。
强调管理要根据组织所处的环境随机应变,针对不同的环境寻求相应的管理模式。
八、知识管理
随着知识经济的发展,以及经济全球化、信息化和知识化程度的迅速提高,知识已成为第一要素,它的作用越来越大,对知识的管理也越来越成为组织管理的重中之重。
第二章 道德与社会责任
第一节道德与崇尚道德的管理
第二节管理者道德行为的影响因素
第三节提升员工道德修养的途径
第四节社会责任与利润取向
一、崇尚道德的管理的特征
1、把遵守道德规范视看作是一项责任
2、以社会利益为重.不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题
3、重视利益相关者的利益
4、视人为目的.不仅把人看作手段,更把人看作目的
5、超越法律
6、自律
7、以组织的价值观为行为导向
第三章 全球化管理
第一节国际化经营的内涵、特征与动机
第二节国际化经营中的环境
第三节国际化经营的竞争战略
一、国际化经营的特征
•跨国界经营
•多元化经营
•资源共享
•全球战略和一体化管理
第五章 决策与决策方法
第一节决策与决策理论
第二节决策过程
第三节决策的影响因素
第四节决策方法
一、决策的定义
•从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
•组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
•管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
•主体:
管理者
•多步骤构成的过程
•目的:
解决问题或利用机会
二、决策过程
1.识别机会或诊断问题
2.明确目标
3.拟定备选方案
4.评估备选方案
5.作出决定
6.执行方案
7.监督和评估
三、风险型决策
决策问题涉及的条件中有些是随机因素,它虽然不是确定型的,但知道它们的概率分布。
•决策树方法
四、不确定型决策
决策问题涉及的条件中有些是未知的,对一些随机变量,连它们的概率分布也不知道。
1)小中取大法
2)大中取大法
3)最小最大后悔值法
第六章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
第二节 计划的类型
第三节 计划编制过程
一、计划的概念
•名词:
计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
•动词:
计划是为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标的实现方式,规定进度,检查与控制行动结果等。
计划必须清楚地确定和描述这些内容:
•What——做什么?
目标与内容。
•Why——为什么做?
原因。
•Who——谁去做?
人员。
•Where——何地做?
地点。
•When——何时做?
时间。
•How——怎样做?
方式、手段。
二、计划的层次体系
三、计划编制过程
第七章 战略性计划与计划实施
第一节战略远景和使命陈述
第二节战略环境分析
第三节战略性计划选择
第四节 计划的组织实施
一、使命和远景
–使命(mission):
企业的任务是什么?
企业的业务是什么?
–远景(vision):
企业未来将成为什么样子?
•一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
•一项使命陈述:
•对企业进行定义并表明企业的追求;
•内容要窄到足以排除某些风险;
宽到足以使企业有创造性的增长;
•将本企业与其他企业相区别;
•可作为评价现时及将来活动的基准体系;
•叙述足够清楚,以便在组织内被广泛理解。
•一个完整的远景陈述应该包括:
•企业的价值观、经营理念;
•10-30年的远大的、富有挑战性的目标;
•对目标达成后的企业描述。
二、使命陈述
–使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四个方面的利益,达到四满意。
–顾客的存在是企业生存之本,而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
–从长期来看,“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序,只反映了同一问题的不同角度,战略决策者必须给予平衡考虑。
使命陈述的九要素:
(1)用户(customers):
公司的用户是谁?
(2)产品或服务(productsorservices):
公司的主要产品或服务项目是什么?
(3)市场(markets):
公司在哪些地域竞争?
(4)技术(technology):
公司的技术是否是最新的?
(5)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability):
公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况
(6)观念(philosophy):
公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么?
(7)自我认知(self-concept):
公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么?
(8)对公众形象的关切(concernforpublicimage):
公司是否对社会、社区和环境负责?
(9)对雇员的关心(concernforemployees):
公司是否视雇员为宝贵的资产?
三、远景陈述
•核心意识形态CoreIdeology
●核心价值观
CoreValues
●核心目的
CorePurpose
•想象的远大未来EnvisionedFuture
●远大目标
10-to-30-yearBHAG
●生动描述
VividDescription
1.核心意识形态
(1)核心价值观CoreValues
•核心价值观是组织本质的、持久的原则。
它们对组织内部具有内在的价值和意义。
•核心价值观反映企业的本质特征。
(2)核心目的CorePurpose
•核心目的是组织存在的理由,而非组织目标或经营策略。
•核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客,它要抓住组织的灵魂。
2.想象的未来(EnvisionedFuture)
•一方面,想象的未来向人们传递着真实:
看得见的、生动的和真正的东西。
•另一方面,想象的未来包含需要很长时间、甚至不能实现的:
梦想、希望和抱负。
(1)远景层次的目标:
10-30年目标
•企业需要通过想象的未来的一个宏伟的、大胆的、冒险的10-30年目标
•真正的BHAG是清楚的和令人注目的,它是人们努力的聚焦点,并且是团队精神的催化剂。
四种制定BHAG的方法
(1)定量法
(2)定性法
(3)击垮对手法
(4)角色定位法
(2)生动的描述(VividDescription)
•想象的未来需要生动的描述,即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。
•把远景从文字转化为图画。
四、战略性计划选择
第八章 组织设计
第一节组织设计概述
第二节组织设计的影响因素分析
第三节组织结构的常见形式
第四节集权与分权
一、组织的定义
•组织:
人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。
•组织有三要素:
共同目的、信息交流、协助的意愿。
•组织的本质:
为实现共同目标而采用的一种手段或工具。
(个人力量局限)
作为名词(实体):
为达成一定目标而结合在一起的,有正式关系的一群人。
作为动词(过程):
为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程。
二、组织设计的内容
1、岗位设定
目标→任务→活动→工作
2、部门化
按一定逻辑将工作归类为一个组织单位,如部门,处室等
常见归类方法
❑职能部门化:
营销、财务、生产等
❑产品部门化:
GM
❑地区部门化:
国际企业
❑顾客部门化:
❑人数部门化:
军队、军师旅团
❑时间部门化:
三班
❑综合部门化:
3、确定组织层次与管理跨度.
管理跨度:
一个人能直接指挥的下级的人数。
组织层次:
组织中职位等级的数量。
•在其他条件一定的情况下,管理跨度与组织层次成反比
•现代:
扁平型,管理跨度大,层次少
•古典:
锥型管理跨度小,层次多
扁平型与锥型组织比较
Ø
管理跨度的影响因素
❑管理者的能力
❑下属的成熟度
❑明确的授权
❑工作的标准化程度
❑工作环境(稳定还是不稳定)
❑工作条件(信息手段)
三、组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则
2.专业化分工原则
3.权责对等的原则
4.统一指挥原则
5.柔性经济原则
四、事业部制(斯隆模型;
联邦分权化)
•特点:
在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);
总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力
•优点:
统一管理;
多种经营;
专业化分工
•缺陷:
人员要求高;
机构重复设置问题;
各事业部间协调工作量大
五、矩阵组织结构(非长期固定性组织)
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统
灵活性;
弹性;
加强协作;
富于创造性
短暂性;
多头领导
六、组织中的集权倾向
①组织的历史
②领导的个性
③行政效率和政策统一
七、组织中促进分权的因素
①组织的规模
②活动的分散性
③培训管理人员的
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