物流项目投标书Word文档下载推荐.docx

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为了支持C公司预计的销售增长，提供灵活的供应链，改进存货水平，L公司将接管以下工作：

关闭X地和Y地的仓库，在A地新开一个仓库；

X地的配送；

配送方案包括建立新的车队，该车对可以由C公司目前协议或子承包的配送车辆和L公司提供的配送车辆组成。

作为C公司的主要物流提供者，L公司将负责：

管理运作灵活、有效、透明的供应链；

检查和实施改进物流效率的方法；

加强"

最少存货"

供应链原则的应用；

提供存货的最大透明度；

示范换货、死存货、损失和损坏最小；

（6）?

充分利用存货控制系统；

（7）?

充分利用设备和空间；

（8）?

管理、协调或提供运输和配送功能；

（9）?

与C公司紧密合作，保证满足甚至超出C公司的满意水平；

（10）?

进一步提出改进建议。

L公司把合作关系看成一种特别安排的商业关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。

这样可以形成战略竞争优势，使得商业表现比单个公司更强。

L公司承诺与C公司不断合作，为顾客提供高质量的物流服务。

为达到这一目标，L公司承诺贡献必要的管理资源，来研究和熟悉C公司所处的行业。

L公司相信下面的建议书已经能满足C公司的要求，根据提供的数据，能够与其建议书中指定的任务所需成本为：

方案一：

某地点仓储和配送操作：

**人民币元/年

方案二：

二、前言

本建议书根据C公司提供数据，具体说明C公司在X地的配送中心和配送要求。

L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓库，发现了有许多作业领域具有改进的潜力，包括：

分散的配送中心；

存储与分拣系统；

仓库管理系统；

其他。

L公司也派员考察了设置于A地的C公司新建的购物配送中心。

尽管这个配送中心选址比较恰当，但整个仓库地方太大，而且也不是专为C公司而建的。

当合作各方具有共同的目标时，伙伴关系就是以往存在的关系的自然延伸。

对物流联盟的伙伴来说，一般应以供应链为基础，并尽力在成本和服务上做到领先。

L公司把为C公司提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系的延伸，它能使双方都得益。

三、项目的目标

C公司正在寻求与有专业水准的物流服务提供者建立长期战略联盟关系，以服务于C公司的包括：

1）A地仓库，2）配送服务的供应链。

C公司的"

具体要求"

包括：

加强它在市场中的地位；

与领先物流提供者合作；

提高操作能力与效益，满足业务增长的需要；

提高供应链的灵活性，增强规模经济性，扩大透明度；

改进长期全国增长目标的运作；

充分利用供应链信息技术；

提供可靠、一致的顾客服务；

改进仓库的使用，增强配送能力、提高生产率；

引进新的送货方式，增强装货能力、提高效率；

L公司的仓储和配送将使C公司的门店：

（1）满足C公司的增长需要；

（2）节省管理时间，为C公司集中主要业务，即管理、销售快速消费品和杂货商品；

（3）取得物流操作明显效益，提高商店服务水平；

（4）在物流方面为C公司提供能在同行中保持领先的工具；

（5）C公司和L公司共同减少成本；

（6）保持满足未来需求和全球变化的灵活性；

（7）改进存货控制；

（8）接受具体、及时和准确的管理信息。

其他方面的要求包括：

帮助C公司协调短期和长期物流战略目标的能力，如降低物流总成本，增加业务过程的速度，改进资金管理；

根据要求进行管理和汇报；

保证所有的运作符合"

健康和安全"

条例；

保持对顾客需要变化作出快速反应的灵活性；

汇报主要运作情况，参加每周的会议；

密切沟通、及时汇报，以便C公司以事实为基础作出管理决策；

不断改进运作，保证取得效率，使顾客服务水平达到甚至超过期望达到的或世界最好的服务水平；

在不影响客户服务水平的前提下格局向新的操作方式转变；

对长期互惠的伙伴关系的承诺。

四、项目的要求与任务

L公司有许多有经验的物流专业人员，必要时可利用他们的专业知识来实施相关计划。

根据提供的数据和L公司观察所得的资料，项目的主要要求与任务是物流中心和仓库作业取得"

最佳实践"

并提高生产率，下面的控制过程和程序是为实现项目的主要任务而设计的。

L公司将在这些关键的过程中安排和培训职员。

（一）过程

接受来自各地的货物到仓库；

把货物放在储存地区；

管理存货；

根据C公司指示，进行发货与定单通知、定单处理分拣、检查和制作单证；

把货物放到L公司管理的运输工具上；

根据指示分拣单项商品；

必要时，把货物放到货盘上，将待送货物加固包装；

送货；

根据要求进行其他作业，如重新包装、重新堆放、加固捆扎等；

一年两次彻底盘点，日常盘点周期可按日、周、月进行；

（11）?

处理从仓库到配送中心和配送中心到顾客的退货。

顾客服务水平做到：

当地配送：

隔天送达；

准确配送率：

99％。

L公司提供资源：

（1）提供运输、仓储、物料搬运设施和所需的劳动力；

（2）提供仓库安全保障；

提供完成指定工作所需的信息技术。

（二）人力资源

管理结构：

L公司将指定一位有经验的"

合同经理"

全面负责管理C公司的合同。

该"

专门负责与C公司联系，负责合同实施的各个方面，并负责保证C公司对业务合作的满意。

人员转变：

所有的转变费用，如C公司目前的人员从C公司转移到L公司下岗的补贴，将由C公司负责承担。

（三）合同汇报

　　仓储和配送经理向"

汇报，"

将与C公司的工作人员配合，有效地实施计划。

我们建议合同中使用如下的"

关键表现指示"

（KPI）：

（1）准时送货；

（2）特殊货物的配送；

（3）准确分拣；

（4）通过能力；

（5）能力利用率。

两家公司将进一步合作，共同开发合适的"

关键表现指标"

（KPI），然后与该行业具体实践相对照。

这些KPI在需要时提交，作为对比和改进作业的基础。

执行小组：

L公司执行小组的主要高级人员在运作实施、信息解释、人力资源管理、财务等方面都有自己的专长和经验。

（四）信息技术

所有的电子数据传送所需的计算机设备和通讯设备的费用都由C公司支付。

（五）主要假设

起草这个建议时，仓储和配送操作是建立在下面假设（大部分已与C公司讨论过，并取得认可）的基础上的：

总的假设：

所有生产量均来源于C公司提供的数据；

L公司将获得关于仓储和这一地区的配送车辆的操作与财务信息；

在调研阶段，C公司将派一至二人作数据收集工作，为产品的运输和储存作总体的全面分析；

产品由C公司投保，仓库的保险由仓库所有人投保，L公司对所有放在仓库的货物负有公共责任，并为公司拥有的资产投保；

货物属于干货类；

C公司将提供危险货物的详细说明，这可能导致仓库所有者对C公司的额外收费；

C公司将和L公司共同努力减少库存。

信息技术---存货控制系统的假设：

C公司和L公司共同在当前的信息系统上开发存货控制系统，在供应链中改进存货透明度；

所有建立和正在运行的电子数据传递所需的计算机设备和通讯的费用均由C公司支付；

L公司不承担C公司的计算机设备停工的责任；

C公司参加每周的KPI汇报工作会议；

可以提供有经验的人员和培训信息系统人员。

配送假设：

所有的配送频率均根据C公司的数据作出。

L公司强调配送分析根据每次配送的货托平均数和具体的配送频率来进行；

C公司的配送车队没有进入新的配送车队；

配送车队包括2.5至8吨车，根据要求，额外的能力可以从C公司现有车队中或分包车队中获得；

所有的费用，即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费。

轮胎赞和运输工具的清洗费和维修费都包括在内；

车辆限制假设：

到广州和深圳市区的卡车可载2吨，其他的至少5吨；

卸货时，每辆车有一帮手，卸货时间：

2吨1小时，5吨1.5小时，8吨1.5小时；

所有的大城市，在"

紧急定单"

时，有些可在白天限定时间进入内环，或内环线仓库将所接受夜间货早晨送货；

C公司的仓库必须开门，配备适当的人员接收和签发所有的白天、夜间送货。

?

配送中心的假设：

C公司将积极减少"

死存货"

与退货，以协助仓库空间的利用和生产率的提高；

假定是标准仓库业务和操作业务，例如：

不需特殊处理；

地点是A地；

所有的干货区域大约xx，或xxx平方米；

仓库将能适应标准托盘的五层堆放；

有足够的空间来进行有效的加工和临时储存；

封闭的仓库地层。

（六）存货数量、通过量和配送中心设施数量的显示

（七）物流系统的定义

根据假定的产量、通过量和运送效率，设计了配送车队。

核心配送车队以某年某月的量来设计。

运送：

配送车队在夜间、在城市或内环线内部用两个轮班运送货物。

在城外或内环线外部将在白天接受送货。

五、项目的措施与安排

通过引进新设备和配送车队，L公司将提高生产率，使得C公司的物流成本最优。

这可以通过以下措施达到：

良好的管理实践；

关闭目前低效率的仓库；

新的配送车队。

建议书不仅可用来管理增长的业务，而且还是关于C公司集中整个配送中心作业的总体规划。

这一战略将能更好地控制C公司的服务水平和存货成本。

假定计划中新门店开张，时间计划的改变对C公司是很重要的。

因此，两家公司必须紧密合作，达到起动时间的一致。

这个建议书是以A地运作配送中心、配送开始日期某年某月某日为基础制作的。

本建议的提出需要具备丰富的行业知识，它能帮助C公司在供应链管理上作出战略性变化，使其在市场竞争中取得优势。

这需要综合信息技术、物料搬运、电子商务、运输和人力资源等各方面的因素，需要有一个积极参与C公司在这些领域的组织，它能帮助C公司在所有这些领域进行决策。

过渡期的作业：

L公司在建成新配送中心之前，应公开地讨论租用设备从事操作的可能性。

临时可采用的办法是先行运作，当新的配送中心建成，再将作业转向该配送中心。

但是，如果A地配送中心的建设因不可控因素而延误，那么临时运作就应延期进行。

这样的运作，可使C公司获得的利益在于：

新的门店可得到及早支持；

可使供应商受到以规模经济采购的优惠；

运输立即开始。

对于L公司来说，它也可以以严格的操作、有效的反应为基础，管理C公司的供给链