月份管理知识与技巧培训讲课内容Word文件下载.docx

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（3）工作评价

（4）绩效考核

（5）人员晋升与流动

（6）职业安全与健康

（7）健全组织人事制度

（8）组织规范化经管

现化人事经理，之所以被人力资源经理这个头衔代替，正说明他的主要职责应当侧重于企业的发展对于人力资源的合理开发和使用，包括人才的储备、开发、设计、规划、考核和培训，这才是现代企业对人事经理的要求。

2、人事组织结构与职能

（1）组织结构设计的原则：

经管跨距的原则（一般是3~15人）

专业化原则

（2）组织结构设计的重点：

组织的目标

组织的成长

组织的稳定

组织的简单性

组织的弹性

组织的均衡性

指挥的统一性

权责的明确化

作业的制度化、规范化与程序化

（二）生产计划与控制经管

1、生产与物料控制（PMC）概念

PMC代表PreductMaterialControl的编写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分：

PC：

生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：

物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制与正常进出用料控制）等。

2、生产控制部门的工作职能

（1）协调销货计划

（2）制定生产计划

（3）控制生产进度

（4）督促物料进度

（5）分析产能负荷

（6）生产数据统计

（7）生产异常协调

3、生产计划与进度控制的常识

参考《门业制造部生产计划经管规定》

门业党山制造部生产计划经管规定

P1DZ-S-080930

1.目的

明确生产计划科的部门职责范围、各生产车间的生产计划工作侧重，规范并指导生产计划科、各生产车间在日常生产计划工作方面的业务操作。

2.适用范围

适用于门业党山制造部生产计划科、各生产车间。

3.内容

3.1生产计划科现行部门职责范围

3.1.1根据销售部门下达的订单，结合制造部各单位现行工艺能力和产能规模，进行初步的工艺技术可行性核审和交期评估，对工艺技术不明之处向对应销售部门或技术部索取完善的产品加工图纸、各零（部）件加工工艺；

对交期有异议的，及时与销售部门沟通。

3.1.2根据销售订单，由产品对应管辖的计划员，编排生产作业任务单、打印各类标签唛贴，并下达到对口的生产车间。

3.1.3根据销售部门下达的订单情况，结合实际原材料库存，对需用的常规材料，向资材部了解或追催采购进度；

对非常规材料，及时提报申购，并注明要求供应到货时间。

3.1.4组织好厂内协作加工的生产计划安排，并实施进度监控。

厂内协作加工分为两种情形，一是产品主体承制车间无法完成某些零部件在本车间的生产（如浮雕门生产车间需用的门边条、百叶条、百叶外框条等），二是因某车间生产任务负荷过大，正常生产无法保证总体生产进度，需兄弟车间协作生产。

在协作加工车间出现自身生产任务和进度会因接受协作任务而受影响时，生产计划科有权在综合权衡全局后，下达行政式的生产调度指令。

3.1.5落实外协加工的计划与进度保障。

对于玻璃外协钢化，由本部门自行委外加工；

对于内销用木塑型材坯料或外贸订单用及的木塑产品，由本部门经资材部授权后向木塑部直接下达订购通知；

除上述以外的其它外协作业，均通过委托资材部的方式实施。

3.1.6收集、整理、处置、反馈一切与生产密切相关并需本部门及时掌握的原辅材料库存、材料采购进度、车间产品生产进度、产品入库数据、外协加工进度、订单改单等方面信息。

3.1.7参与各生产车间的季度半成品备量规范制定和修订工作。

3.1.8参与各常规原辅材料季度仓储备量规范及采购批量规范的制定和修订工作。

3.1.9做好日常材料断供、订单改单、技术工艺图纸出错等非制造部内部因素造成的生产进度受挫数据统计。

3.1.10做好计划科各月度内下达生产作业任务的分类汇总。

3.1.11其它涉及生产计划科工作范围的事务。

3.1.12公司上级部门或领导交办的其它临时工作任务（如协助用车、协助零星采购等）。

3.2各生产车间的生产计划工作侧重

3.2.1按接获生产计划科的生产作业任务通知单和相关兄弟单位的厂内委托加工单，首先从保障生产交期的角度，结合本单位实际产能和手头未完订单，进行生产进度分解的计划。

3.2.2由于每日下达的生产作业任务因订单数量和各种不确定因素影响而不一，本单位为组织均衡生产，使单位时间的产品产量相对稳定，利于生产过程的组织、人力安排、质量控制，在力保各订单总体生产进度能满足交期要求的前提下，作出一定时期内（如一周）生产班次组织安排的计划。

3.2.3属常规厂内协作委托，不必经计划科协调，可以车间之间自行商量协作加工的工件，提出单位尽可能生产提前，给协作方多一些时间余地的意识性作业安排计划。

3.2.4遇设备故障、材料断档、材料或加工质量异常等特殊情形下，需及时作出的生产组织调整、生产作业次序调整、协作委托等临时应急计划。

3.2.5为高效运用有限的各生产要素资源，减少人员、设备、场地的过多过长时间占用，综合考虑后作出的生产作业计划方案。

3.2.6为出于降低生产成本、节约能源消耗、提高生产效率目的，对库存品利用、余料利用、充分利用中央吸尘开机使用满负荷、减少生产批次增加生产批量等，作出生产作业计划的变通调整。

3.2.7线条类等产品排产时考虑各工序合理制程出废率因素，对生产计划科下达实际生产任务适当调整修改的作业计划。

3.2.8为更好地保障后道作业进度，在受控的在制半成品最高备量规范范围内，进行闲时或局部岗位人员富余时的半成品备货生产计划安排。

3.2.8遇特急生产任务时的加班加点组织、加工件平行交叉作业方式选用等的作业计划安排。

3.3备注

3.3.1生产计划科与各生产车间，在生产计划职能方面虽各有所主，但两者既是互补的关系，又有共通的生产经管原理。

生产计划科侧重于在全局上保障销售部门的订单顺利交货，在生产准备和外协作业等外围条件上保障各生产车间的生产顺利进行；

各生产车间侧重于从自身客观条件出发，进行在时间上满足正常交期、在成本上力求最低、在效率上保持最高、在质量上保持最佳等出发点的本单位内部生产调度运作。

此外，在各生产车间局部利益与制造部整体利益发生一定冲突时，各生产车间须无条件服从生产计划科的直接生产调度指令。

3.3.2本规定自发文公布之日起实行。

4、生产能力

生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量。

影响产能的要素主要有：

生产场地面积、设备、人员、班次、劳动定额水平或劳动生产率等

5、生产的类型

生产的类型有两种：

（1）需求计划型（BTN型）：

是销售部门根据产品、市场状况、以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。

（2）订单生产型（BTO型）：

是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。

6、生产计划决定后的准备工作

人员、机器、工模夹治具、物料、生产工艺、品质控制、培训

7、生产混乱的原因

（1）销售部门没有进行销售预测，没有制订适当的销售计划。

（2）销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。

（3）生产部门没有进行完善的产能分析。

（4）计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。

（5）物料计划与生产计划不能协调同步进行。

（6）物料进度经常延迟或品质经常不良。

（7）关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。

（8）生产过程中的品质不稳定，频频出现返工或返修。

（9）生产进度控制不好，不能与生产计划同步。

（10）紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。

（11）实际生产能力未达到预定的规范生产能力。

8、生产排期注意原则

（1）交货期先后原则：

先安排交期短的

（2）客户分类原则：

先照顾重点客户

（3）产能平衡原则：

半成品与成品的出产速度要平衡

（4）工艺流程原则：

工艺工序越长的产品，越先安排

9、生产进度落后时应采取什么措施

（1）增加人力或设备：

特别是瓶颈工序

（2）延长工作时间：

所谓的“5+2”、“白+黑”

（3）改进制造流程：

设计工装夹具，改善流程，提高效率

（4）外发加工

（5）协调出货计划

（6）减少紧急加单

（三）质量经管

1、质量经管的重要性

质量是产品的一种内在属性，它是通过产品的外观、功效、耐用性等多重因素综合体现出来的。

现在人们讲营销、讲CI，并不代表消费者不重视产品的质量，而是在同样质量的基础上如何吸引消费者注意的问题。

无论产品宣传做得多大，只要消费者用一次，认为不好，就绝不会买第二次。

从这一角度上说，质量是产品的本，是内涵，而促销或营销是产品的末，是外延。

质量经管的重要性：

（1）为产品树立良好的市场形象，提高企业的知名度。

（2）有效减少废品与次品，既可以节约能源与原材料，又可以提高劳动生产率。

（3）可以将责任落实到个人，与员工的考评相结合，做到奖罚分别，提高员工的质量意识。

（4）在一定程度上可以降低客户的投诉率，避免企业因质量问题而卷进不必要的官司之中。

（5）可以增加在同行业中的竞争优势，为今后更为严峻的市场竞争，做好先期的准备。

2、质量形象的构成

在质量形成和质量使用的整个过程中，凡能引起消费者的印象和感知认识的因素，称之为质量形象的构成要素，其中主要包括产品质量形象、服务质量形象以及整体质量形象。

3、什么是质量保证体系

质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提高产品质量为目标，把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在质量经管方面的职责、任务和权限，并建立统一协调这些活动的组织机构，在企业内形成一个完整的质量经管工作系统。

建立质量保证体系一般有如下要求：

（1）有明确的质量计划和质量目标

（2）建立专职的质量经管部门

（3）做好质量检验工作

4、什么是质量成本

质量成本（Costsofquality）是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。

按照质量成本发生的时间，可归纳为四类：

预防、鉴定、内部失败和外部失败。

预防成本包括：

质量培训费用、质量规划成本、设备维护费用、供应商保证成本、信息系统成本

鉴定成本包括：

测试和检查成本、检测设备和仪器、质量审计、实验室验收检测、现场评估和测试、信息费

内部失败成本包括：

修正行为的成本、返工和废弃成本、过程成本、加班赶工的成本、重检和重测成本

外部失败成本包括：

处理并回复顾客意见的成本、产品回收和责任费用、由于产品不满意和顾客恶意所导致的销售损失

5、如何进行质量改进

企业不断突破现有的质量水平，促进产品质量不断提高的过程，就是产品的质量改进。

（1）选定质量改进工程

遵循原则：

选择最有成功希望的工程；

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