公共关系危机管理Word下载.docx

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上海辞书出版社1979年版《辞海》的解释是：

危机“批潜伏的祸机，指生死成败的紧要关头”。

就社会组织而言，危机则是指由于组织自身或公众的某种行为而导致组织环境恶化的那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。

比如飞机失事、火车脱轨、地震、台风、水灾、爆炸等恶性事故，还包括罢工、骚乱、舆论危机等。

这些危机不仅给组织造成人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。

因此组织处理突发事件，处理危机的能力如何，是关系到组织生死存亡的大事。

二、危机的特征

危机有很多特征，主要表现在以下几个方面：

1．突发性

危机事件一般在组织毫无准备的情况下突然发生的。

这些事件容易给组织带来混乱和惊慌，使人措手不及，如果对事件没有任何准备就可能造成更大的损失。

2．难以预测性

组织所面临的危机往往是在正常生产情况下难以预料的，它在某种程度上具有不可预测性，会给组织带来各种意想不到的困难。

特别是那些组织外部的原因造成的危机，如自然灾害、国家政策的改变、科技新发明带来的冲击等，它们往往是组织始料不及并难以抗拒的。

3．严重的危害性

无论是伤人损物的危机还是形象危机，对组织、对社会都会造成相当的损害。

对组织来说，它不仅会破坏目前的正常生产秩序，使组织陷入混乱，而且还会对组织未来的发展、经营带来深远的影响，特别是发生了有人身伤亡的事故之后。

从社会角度看，组织危机会给社会公众带来恐慌，有时还会给社会造成直接的物质损失，如产品不合格或是机毁人亡的事故，抑或污染公害，给人造成终生残疾或对生态环境造成不可逆转的破坏。

4．舆论的关注性

现代社会，大众传播十分发达，组织危机常常会成为舆论关注的焦点、热点，成为媒介捕捉的最佳新闻素材和报道线索。

有时候它会牵动社会各界，乃至在世界上引起轰动。

所以说危机对组织带来的影响是非常深刻和广泛的。

在现实生活中，危机往往是由两种甚至三种甚至四五种因素共同引发，所以不能机械地、简单化地寻找原因，而应整体分析，对症治疗。

三、危机的类型

常见的危机事件有重大工伤事故；

意外性的火灾、偷盗、抢劫；

消费者因权益受到损害的抱怨、投诉甚至起诉；

舆论的负面报道；

员工情绪强烈对立；

因组织自身行为损害社会利益而受到的舆论攻击（如环境污染），以及被故意陷害、中伤等（美国强生公司的泰莱诺尔事件就属此类）。

具体可公为以下五种类型：

1．组织自身行为损害社会利益而引起的危机

如：

1984年美国联合碳化合物公司的印度博帕尔邦毒气渗漏事件，同年的前苏联切尔诺贝尔反应堆泄漏事件，及近年我国一些地方化工厂、造纸厂违规排污，造成成周边区域水污染等到事件。

随着人民生活质量的提升，对卫生、环保、绿色的要求日趋强烈，一旦社会组织在追求自身利益过程中，不注意公众和社会利益的保护，那也就是站在社会的对面上，肯定要受到社会舆论的谴责和惩罚，而解决的惟一途径也只有社会组织充分重视社会利益，并积极承担自身应尽的社会责任，事先采取积极有效手段，减少组织在发展过程中对社会利益的损害。

一旦事发，亦应迅速采取积极有效手段，并在事后着重考虑如何设法补偿社会的损失、挽回组织的声誉，维持与社会公众的良好关系。

正所谓解铃还须系铃人，一味的隐瞒事实真相，甚至置社会利益于不顾，结果只会是自取灭亡。

2．意外灾难性事件而引起的危机

如1976年我国唐山大地震，1990年厦航飞机在白云机场发生的撞机事故，杭州著名购物中心天工艺苑火灾事故等。

一般讲，这类事故属于天灾人祸，组织主体的直接责任不大，关键在于处理是否及时、得当。

因此，此类事故的处理要求：

一是尽快做好抢救和善后工作，以最大限度减少事故带来的人身安全与财产设备损失，使受伤害的公众及社会有关方面感到满意，并对组织这种主动、认真、负责的行为表示理解与认同；

二是及时做好舆论报道工作，将事实真相告诉给公众，消除谣言造成的危害，确保危机的处理有一个公正、有利的舆论环境。

著名危机管理专家诺曼.R.奥古斯丁曾说道：

“我自己对危机的最基本经验，可以用六个字概括‘说真话，立刻说’。

3．组织故意原因引起的危机

如生产假冒伪劣产品，或产品中含有影响消费健康的不合格成分以及组织内

部员工行为，损害消费者利益等。

这类事件的直接后果是与消费的直接对立，会使组织形象和产品形象受到直接致使的打击。

南京冠生园陈馅月饼事件、安徽阜阳劣质奶粉案。

4．舆论的负面报道引起的危机

传媒的舆论导向作用是非常显著的，在某种程度上讲，传媒宣传还起到树立某种社会评价标准作用，往往直接影响着民众对某种社会现象的评价态度与关注程度，在美国，人们将舆论视为司法、立法、行政三权之外的“第四权力”，因此对任何一种舆论负面报道，都必顺引起足够的重视。

四、危机的内部成因分析

“每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。

发现培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓”。

因此对危机的成因作深层的探析也就显得非常重要。

除自然环境因素、社会环境因素之外，许多危机的产生根源在组织内部，即往往是因为内部的管理体制或人员素质导致问题演化成危机，具体有以下几方面：

1．管理者公关理念淡薄，缺乏危机管理意识

在现代组织中，还有相当一部分管理者没有正确的公共关系理念，对社会利益、社会责任的认识仍停留在口头上，在组织利益与社会利益相矛盾时，首先想到的是如何维护组织自身利益，忘却了皮之不存、毛将焉附的道理，以致危机发生之前，不知道“患忧”，发生之后，想方设法要“置身事外”，使问题演变成一场危机。

2．组织自身决策违背公关基本原则要求

在现代社会，组织的决策与行为应自觉考虑到社会的利益，“与公众共同发展”。

如决策背离公众和社会环境的利益与要求，就有可能使组织利益目标与社会利益目标相对立，从而引发公众对组织的抵触、排斥和对抗，使企业陷入危机之中。

3．组织人员素质低下，行为严重违背组织宗旨

组织人员包括管理人员和员工两类，就管理者而言，现阶段我国的企业管理者已逐步向职业化过渡，但仍有不少组织内部管理者素质，纯粹靠经验、习惯甚至关系行使其管理职能。

对内缺乏感召力和凝聚力，不能激发员工工作潜能；

对外缺乏组织形象意识与公众权益意识，对公众的正当权益要求置若罔闻，甚至粗暴对待公众，以致引发组织形象危机。

就员工而言，员工的工作特性已决定了他（她）们是组织形象的直接代言人，许多公众也是通过与一线员工的直接“对话”才对组织有了总体印象。

这其中员工服务素质优劣、服务能力强弱就直接关系到公众对企业的认同程度，往往个别员工的粗暴行为就会给组织形象带来恶劣后果。

如北京的国贸中心惠康超市员工强行对两名顾客搜身；

沈阳商业城店员手持电风扇殴打顾客；

宁波南大连锁超市公司保安殴打孕妇等一系列恶性事件的发生，轻则使用权组织陷入民众谴责、舆论曝光的困境；

重则直接影响组织的生存。

4．没有建立正常有序的传播沟通渠道

许多企业在传播沟通意识上还存在两大“盲目点”：

其一，无限制扩大组织机密范围，不是奉行事无不可对人言，而是追求事事保密、层层设卡，惟恐公众知晓组织决策内容。

在前面介绍的“红太阳”集团殴打记者事件中，既不允许记者参观生产现场，又不让记者看产品检测报告（保管人不在也是一个大原因），怎么会不使人对产品生产产生各种疑惑呢？

更有一些组织，甚至不让员工知晓内部有关信息，这种视公众为敌人，视员工为愚民的行为又怎么能使员工对组织忠诚、公众对组织理解。

其二，只知道信息的单向发布，不知道信息的及时反馈，如在广告投入上，有多少企业组织对广告效果做过科学测评呢。

闲时图轻松，急时乱投医，一旦危机发生，谁都不知道发生的程度如何，公众的知晓状况如何，行动程度如何，媒体的态度又是如何，第一手信息资料缺乏，危机又怎么能得以有效控制呢。

第二节公共关系危机管理程序与技巧

一、危机管理的含义

1997年由联合响应公司（TheCorporateResponseGroup）对《财富》杂志评选出的全球1000家公司所做的调查发现，在受访的经理人员中，有54%的人认为他们所在的公司的最高管理层对如何处理潜在危机日益重视。

本次调查确认的潜在危机依次是：

工作中的暴力事件（55%）、绑架（53%）、恐怖活动（51%）、诈骗（35%）、产品损坏与索赔（34%）、道德规范问题（30%）、首席执行官（CEO）的接任更替（28%）。

受访者还指出，在企业中需要加以改善的地方：

内部认知（50%）、交流沟通（45%）、实习培训（37%）、风险分析（35%）、信息技术（32%）和企业规划（31%）。

从中不难发现“在商业活动中，衡量一位首席执行官的影响力的重要方面，就是危机管理。

”

所谓危机管理（CrisisManagement）是指通过科学预测与决策，修订合理的危机应急计划，并在危机发生过程中充分运用科学的手段，减少危机给组织与共众带来的影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维护组织的形象一种管理职能。

二、危机管理的程序

危机的管理和预防是日益被人们重视的新课题，是组织主动出击战胜危机的有效手段。

（一）危机发生前

1．危机预测分析

危机管理是对危机的产生、发展、变化实施的有效控制，为此，事先要对可能发生的危机做出预测、分析。

预测包括：

可能发生哪些危机，危机可能具备的性质及规模，它对各方面可能带来的影响。

公关人员需要根据组织具体情况，按轻重缓急把危机分类，如：

A类是很可能发生的危机，如产品质量、媒介关系、环境变化等；

B类是有一定可能但又不是很可能发生的危机，如被盗窃、合作伙伴违约等；

C类是很少发生但又不是不可能发生的危机，如产品被投毒、水管爆裂等。

2．制定应急计划

在危机发生之前做好准备——制定完善的计划，以便一旦出现危机即刻能做出反应，这是减少危害的有效措施。

计划应包括对付各类不同危机的不同方法，安排好危机中、危机后在各个工作环节中负责处理各种问题的适当人选，同时让这些人员事先了解面对不同危机时他们的责任和应该采取的措施。

这项工作也涉及到其他部门，所以往往是公关部难以独立完成的。

3．成立危机管理委员会

大中型组织应设这样的委员会，这是顺利处理危机的组织保证。

危机管理委员会的人员应包括组织领导、人事经理、工程管理人员、保安人员、公关经理、后勤部门领导等。

如果组织有分支机构，每个分支机构、子公司、分厂都应向委员会派一代表，以便发生问题时能迅速在各地协调行动；

特别是当分支机构也都生产同样的产品，采用同样的质量标准、同样的购销渠道，具有同一组织形象时更有必要。

（1）危机管理委员会的作用：

全面、清晰地对危机发展趋势作出准确预测；

确定有关处理策略和步骤；

安排调配组织现有的人、财、物力，明确责任，落实任务；

启动信息沟通网络，与传媒及目标公众保持顺畅联络；

对危机处理过程中各项工作做指导和咨询。

（2）危机管理委员会应配置的设备与材料有：

足够的通讯设备（包括内、外线电话和无线电通讯工具）、各类图纸（平面图、建筑施工图、水电线路图、社区方位图等）、员工名册、重要人物的地址、联系电话及应急车辆、人员，各类专用设备等，以保证危机处理能有条不紊地进行。

此外，还可以根据危机内容和可能的发展趋势，确定是否聘请外部专家介入对危机的处理，有些危机只有靠专业的、经验丰富的公关专家，才能帮助组织控制灾难。

4．印制危机管理手册

将危机预测、危机情况和相应的措施以通俗易懂的语言编印成小册子，可以配一些示意图，然后将这些小册子发给全体员工。

还可以能过多种形式，如录像、卡通片、幻灯片等向员工全面介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性及应付办法有足够的了解。

目前，仍有很多组织不注意这方面的工作，员工长时期不了