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企业要开发市场,必定要为自己的产品或服务找到战胜对手的营销策略。
因此差异化策略已越来越为企业家们重视。
差异化策略是企业获得竞争力的最终途径,有效的差异化,能使企业享有高价所带来的厚利。
1、差异化策略在房地产业的运用现状
加入世界贸易组织后,房产市场的竞争必将进一步加大,但随着我国
政府出台了一系列如取消福利房、公积金贷款购房、按揭贷款等的政策,给我国房地产市场带来了新的发展机遇,此时房地产开发企业通过采用差异化策略来满足市场的需求,只有这样才能在激烈的市场竞争中发展壮大自己。
可以说,房产业实施差异化策略势在必行。
2、差异化策略在房地产业的应用分析
2.1产品差异化
对于房地产有形产品来讲,产品差异化是最基础的,也是首先需要掌
握的。
同其它产品比较,房地产产品本身有较大的差异化。
(1)产品质量
质量是任何产品生存的基础,房地产产品也不会例外。
首先是设计质量;
其次是工程质量。
工程质量不仅仅是要求安全,防水问题、墙体的平整度、门窗的密封等同样重要。
人们常说100-1=0,意思是说,即使是一件小事,也可能使全部努力作废。
最后是环境质量和配套质量。
(2)产品性能
例如,在同一区位内,你的楼盘比别的楼盘有更好的生态小环境;
在同一得房率的基础上,你的房型比别的楼盘有更多或更方便的功能组合等等。
只要售价没有超过顾客的认知价值,他们就愿意付山较高的价钱购买性能良好的房地产产品。
(3)产品特色
产品特色是指房地产品基本功能的增加和补充。
例如,在住宅小区的绿化普遍未得到重视之时,重视绿化,完善住宅区的生态功能,应该是一差异化战略
含义:
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略的方式:
1设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
差异化战略的适用条件与组织要求
外部条件:
1顾客需求是有差异的
2采用类似差异化途径的竞争对手很少
3市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
内部条件:
1具有很强的研究开发能力
2企业具有以其产品质量或技术领先的声望
3研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性差异化战略的收益与风险
收益:
1建立起顾客对企业的忠诚;
2形成强有力的产业进入障碍;
3增强了企业对供应商讨价还价的能力。
4削弱购买商讨价还价的能力。
风险:
1(可能丧失部分客户。
2(用户所需的产品差异的因素下降。
3(大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
4(过度差异化。
案例:
成功运用差异化战略,离不开核心能力基础,海尔的差异化战略就建立在此基础上。
从海尔成长历程看,其差异化战略的实施,主要经历了以下3个阶段。
品牌战略阶段:
1实施品牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量。
2此后的六七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出星级服务的概念,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。
另一方面,完成了市场导向的定位。
3海尔在实践中,形成一套以人本主义为核心的企业文化。
依托第一阶段,海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
多元化战略阶段:
1海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂,标志着大规模多元化进程的开始。
2随后,海尔接管了多家亏损企业,并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。
3海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
4在此期间,海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。
5海尔的此种做法显然是一种与其他企业不同的战略,并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。
三,国际化战略阶段
190年代后期,海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。
到2000年,海尔的出口额达2.8亿美元,不但在中国家电业独占鳌头,而且领先第二名近1倍。
2在制造过程中,海尔引进了柔性制造系统,将其几十大类产品分解为数万个模块;
同时在销售上引进B-B-C的方式,实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。
至此,一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
3海尔与日本三洋公司的合作,使世界为之一振。
成本领先战略
定义:
成本领先战略又称低成本战略,其战略思想是企业通过各种努力来降低成本,使企业的总成本水平低于竞争对手,从而获得持久的竞争优势。
奉行成本领先战略的企业一般会通过低成本、低价格手段与其对手展开竞争。
成本领先战略如果能够做好、推行到位,企业就能够迅速地占领市场并获得高于行业平均水平的利润。
成本领先战略的适用条件与组织要求
1竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
2企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
3实现产品差异化的途径很少;
4消费者具有较大的降价谈判能力。
内部条件
1持续的资本投资和获得资本的途径;
2生产加工工艺技能;
3认真的劳动监督;
4设计容易制造的产品;
5低成本的分销系统。
6培养技术人员
采用成本领先战略的收益在于
1抵挡住现有竞争对手的对抗;
2抵御购买商讨价还价的能力;
3更灵活地处理供应商的提价行为;
4形成进入障碍;
5树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括
1降价过度引起利润率降低;
2新加入者可能后来居上;
3丧失对市场变化的预见能力;
4技术变化降低企业资源的效用;
5容易受外部环境的影响。
美国沃尔玛(wal-mart)连锁店公司。
实施阶段
一,
1直接向工厂购货方式。
2.统一购货方式,其获得的价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的低成本优势。
3辅助供应商减少产品成本方式。
沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等,辅助供应商实现最低成本,从而提高收益率。
二,存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货。
配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。
为提高效率,配送中心内部实行完全自动化,所有货物都在激光传送带上运入和运出,效率非常高。
建立配送中心的方法,大大提高了库存周转率,缩短了商品储存时间,有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。
在沃尔玛各店铺销售的商品中,87%左右的商品由配送中心提供,库存成本比正常情况下降低了50%。
三,在运输环节,沃尔玛自身拥有车队,有效地降低了运输成本。
在整个物流链条中,运输环节是最昂贵的部分,为降低运输成本和提高效率,沃尔玛采取了自身拥有车队的方法。
这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。
集中化战略
集中化战略即聚焦战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
即指企业集中使用资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。
企业的资源和技能,对有些细分市场适宜,对另一些细分市场可能不适宜。
企业应该将所有资源集中在最擅长的领域,为最适宜的细分市场服务。
两种形式:
1成本集中化战略,即在细分市场中寻求地成本优势;
2差异集中化战略,即在细分市场中寻求差异化优势。
战略收益与风险:
公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
案例
日本交通公社,喜来登,希尔顿等世界著名旅游企业的发展历史,集中化而非多元化都是它们成长过程中所坚持的主要发展战略,通过专一于一个业务领域,这些旅游企业培育起了强大的核心能力,在各自的市场中成为数一数二的竞争者,目前在我国旅游企业发展时间还比较短,实力还比较弱小的情况下,走集中化战略似乎更能促进旅游企业的发展和壮大,占领市场上份额。
战略实施
(一)市场渗透型集中化
市场渗透型集中化战略最重要的目的就是通过渗透的方式进一步抢占市场,提高市场份额,这种战略一方面可以给市场中的现有竞争对手施加极大的竞争压力,另一方面也可以凭借强大的实力阻吓潜在竞争者的进入。
在旅行社业中,旅游零售商往往需要在同一个城市中布局数十家,甚至上百家零售网点才可能让旅游者方便地购买到企业的产品,提高市场占有率。
(二)市场细分型集中化
市场细分型集中化战略是对企业现有市场投放新产品或增加产品的品牌。
以扩大产品线、增加销售收人为目标的发展战略。
例如:
英国的第一选择旅游集团的产品共有4个主要系列,每个系列针对某一类旅游需求设计产品。
在每一个系列中,又针对不同细分市场开发出不同的品牌。
(三)市场扩张型集中化
将现有品牌或产品引入到新市场中,实施市场扩张型集中化成长战略,是旅游企业遵循旅游产业特征获得自身发展的最重要方法。
在旅游产业中,旅游产品的消费和生产是同时进行的,而且旅游者必须趋向于旅游吸引物才能实现其一系列旅游消费过程。
这一特点决定了旅游企业的生产力布局必然是围绕旅游吸引物进行。
而旅游吸引物在地理区位上分布的零散性直接决定了希望获得规模增长的旅游企业必须不断地进人到新市场中,既包括国内的不同区域市场,也包括国际上的不同区域市场。
种特色。
再如,在住宅区增加智能化设施、集中供热和供饮用水,建造错层住宅、大采光凸出窗台、阳光客厅、可移动透光屋顶天井、室内自动报警等等都可以构成房地产的特色。
(4)产品设计风格
从开发商的角度看,要求的是方便建造和顺利推向市场。
从顾客的角度看,要求性能质量
良好,而且漂亮有特色。
设计工作必须兼顾两者力求完美。
设计最终的取舍决定于目标市场的顾客对产品差异化和价值对比的认识。
2.2服务差异化
与其他商品有所不同的是,商品房的消费群体既有共性需求又有个性需要,当竞争对手之间在客户共性需求方面势均力敌的时候,影响客户购买意向的因素往往就是哪个项目更能满足他的个性需要,更能博得他的好感。
这些个性需要往往是产品本身无法满足的,而需要通过产品附加的服务来满足,这也是我们通常所说的“服务能提高产品附加值”。
2.3品牌差异化
我国大部分消费者进入“品牌消费”阶段。
许多开发公司在房地产开发、销售过程中只重视短期行为,而不重视品牌信
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- 关 键 词:
- 异化 战略