XX新能源会议记录.docx
- 文档编号:1603832
- 上传时间:2022-10-23
- 格式:DOCX
- 页数:11
- 大小:23.36KB
XX新能源会议记录.docx
《XX新能源会议记录.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《XX新能源会议记录.docx(11页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
XX新能源会议记录
新能源绩效KPI指标分解会
应收帐款周转率,催收帐款是营销部负责,应收帐款有流程
既是讨论会,也是培训提高,熟悉流程
操作流程:
客户信用评估——签定合同——定单——发货——对帐——货款回收——催帐——否则逾期货款考核——呆坏帐处理
许老师:
管理最大的问题是各个部门的边界,不是在于自己的一条线。
信用评审是不是有评审的流程——合同——客户下定单——定单到哪去了?
组织生产计划的进行评审
组织评审有相关部门——定单下到生产部的生产计划部门——仓库每天都有报表,库是生产部管理,定单不能及时生产——发货——客户收货——与品质也相关——财务出对帐单,营销对帐——货款回收——1到期收回,2逾期货款考核——呆坏帐处理
与三个部门相关,营销部,财务部,生产部
产成品周转率。
谁是责任部门,一开始就梳理
许老师:
会议中只是找到了每项工作与谁相关,结束后找到各个部门自己的工作内容,每个工作内容包括哪些项,各个项目的现状,具体计划是什么,由谁来负责,什么时限,最后结果是什么。
要将这张讨论表上的每个点,每一条具体化细化到流程,相关责任人,具体任务。
产品周转率
生产,营销,采购,财务
营销是负责的!
生产按销售定单生产,那营销肯定是要对产品销售负责的。
那要考虑生产负什么责任,销售负什么责任,比如生产的交期达不到,那就该找生产部…
为了达成任务,生产该做什么,财务该做什么,主要是生产部门
费用控制
财务负责
流程不是很细…化流程
流程管理,如果有问题,拿流程说话,找到问题的点在哪
先根据预算确定整体的——分解到各个部门——各个部门每个月度提供预算——评审——执行——最终监控——考评
会不会超预算?
不会….,如果超预算,那就要审批,先预借
成本控制
内容太多,分解,讨论
质量管理
总合格率,搁置前搁置后
产品质量是生产出来的不是检验的,控制的话是质检部牵头
如果是不合格的话,具体原因,要么是材料原因,要么是生产的原因,要么技术的原因,可能也是设备的原因,也可能是工艺的原因
有质量系数,也有不良事故管理
有没有查出来找不到最终责任人,有没有一棒子都打死
新产品开发
产品安全性一致性
重大质量事故
质量检查部负责——需要完善
法律诉讼
服务
营销负责,质量,
交货及时率100%——做得到就接,生产不出来就不接
老总:
定单及时率是对客户的信誉,这个产品有个问题,假如是临时交货,生产周期是至少6—7天,还要老化15天,加上运输,所以若没有这些规格定货的化就没法接。
——但如果对市场预测的准确度高,那交货啊销售啊就会比较好,否则周期太长。
你针对各种假设情况提出来各个要求,假如没有货,那要确定各个环节的响应时间,有利于最终完成指标
老总:
通过这种形式,达到什么目的,整个公司的发展,整体规划已经有了,至于怎么完成这个计划,并不是整个公司所有领导安排下来,今天怎么做没天怎么做,而是为了目标,为了适应企业的发展或者推动企业的发展,要想自己该怎么做,要想本部门怎么推动,避免等命令不动脑子,怎么样明显提升,比如顾客满意度达到90%,营销部就要思考,涉及哪个部门就一起讨论,完成了主要激励在营销部,如果能协商各个部门做好工作那就好,协商不了往上报,找到相关负责人。
对其他部门也一样,画上红星的就是对你年薪进行考评的项目,完成的多就拿的多,星多完成的多才能拿到的多,没有星那肯定是能拿到的也是少的。
并且今天的讨论是从职能从部门来讨论,以前做的好的要坚持,做的不好的就要改善。
如果哪不清楚,就画流程,与谁相关非常清楚,中间协调能够自己协调是最好的,你支持他,他也会支持你,不是你的责任大家也可以提出意见,明确以后那就定了,是你的责任就是你的。
再一点,从现在的流程来看,基本的框架都有,我们还要保证封闭,完成有对策,完不成也有对策,所有的工作都用画流程。
营销部
销售收入指标:
与生产,技术有关,找出最容易出现问题的,虽然都相关,但有些可能一般不会出现问题,要找主要矛盾
——跟技术相关性比较强,我们的角度,现在开发新客户,新产品的容量啊,技术对它影响很大
老总:
关键影响你的销售收入部门。
——销售收入
技术部门——销售量跟我没关,但高端客户跟我相关。
他向你提出的目标,相关部门完成了,那跟你没关系
办公室
重点工作,还有可能会出问题的领域
基础档案分析,为生产提供依据的工作——涉及到相关部门,营销部,采购,质量,技术
老总:
不简单地是堆积档案,怎么有效的利用档案,检索方便之类。
老总:
作为秘书的工作怎么强化,在这中间怎么体现。
——下来理一理
财务部
1资金保障管理
筹集方案:
合理调配,高效使用——模糊
库存——明确是营销部控制这个指标,要求别的部门怎么做,要达成一致形成书面的东西
合理库存的制定是生产来制定,我们是监督,有一个考核规定,文件不是我们制定的,提出意见反馈给各个部门。
库存制度的完善?
营销是负责人,生产是监控部
库存的监控——生产部
融资目标太抽象——可执行,有个可比的东西。
财产保障体系:
资产的投保及后续的理赔,那是完善的目标
2成本控制:
设计成本监控——对其进行成本效益分析,事后监督,信息的分析?
?
?
?
?
?
——老总:
是指产品成本
采购合同的审查,原材料价格的监督——合同签了,合同前审查合同签定之后审查,怎么评价你这项工作,合同审查只审查价格方面,
朋:
加快加强是没有意义
软件:
开发是没有意义的,要说出应用的具体支持部门
但现在开发还没有开发出来,具体的进度
财务部的各项目标不明确
3费用管理
研发费用控制——设计过程的成本,是对项目整体成本控制,“按超额的10%对责任部门进行处罚。
”
4销售核算
软件的运用:
对帐流程,保证客户帐的准确性:
以前是以营销部为主,但现在是以财务部为主进行核对
5信用管理
采购部门:
降价——
新加的:
进货及时率:
生产部给指标和计划
进货合格率:
合格不合格是生产上合适不合适,
供应商管理:
老总:
原材料库存谁来控制?
采购部——根据生产计划,但计划调整比较快,与生产部关联——她要给计划
老总:
采购成本的降价——要看总采购成本降低情况,总的采购成本,包括价格和相关费用,同时还有实际执行的量。
去年年低的标准线来对比。
工程部:
1新设备
二季度进口设备投入使用:
设备的稼动率(不低于到合同要求):
主要跟使用部门相关
2设备管理和生产保障:
设备配件的采购管理——
设备配件的日常管理——
设备安全在哪?
3工装改进:
很重要的一个项目,工序工装的覆盖率,使用的效果,评估办法,一个作用是提高效率,一个是提高质量。
4
质量部:
1人员管理、技能的提升
2产品质量合格率的提升监控,完成规划目标
3合格率提升保障:
4质量协议:
付老师:
整个供应商管理归采购,你的职能是供应商选拔,以及到货后的质量检查,以及供应商的连续跟踪。
细化到供应商管理中的质量管理,主要负责人。
5保证过程检验的准确性,防止批量事故。
——关键是能发现在每个环节上的问题,过程控制就不会产生批量,定下来就是要达到,想办法发现隐性的危险可能性。
重大质量事故的评定规程和制度的建立——
6实验
标准测试报告(对外的测试报告),产品质量审核——营销部提供数据
内部控制,建立新产品新材料测试评价体系——技术部,
实验室改造计划
样品管理
7标准化——什么标准化,大的?
审查,实施…标准化不止是体系,那只是执行的一项标准,其实标准化是符合不符合相关的一些基本规定。
现在的标准化更多的关注的是产品的标准化。
Eg开标准化会议谁来组织,整个企业的标准化规划,设计,工艺,产品,等等标准化。
标准化是全员的!
老总:
从具体的一项来讲,2005年主要是国标,企标,产品规格书——围绕这个来找负责人和相关人。
其中:
定期修订产品规格书
8客户产质量技术服务,沟通无极限!
9计量:
计量是有等级的,企业有等级标准,我们是三级,计量资质的提升。
10国标:
11质量数据的分析和利用:
把关和质量判断的准确性,质量判断的成本和评价的周期,统计技术的应用
付老师:
质量成本控制是很常规的考核项目
薛总:
我们产品数据已经很丰富,是否长周期的产品用最短时间最少的样本量检验保证客户的质量要求
生产部
生产目标
交货及时率
返修及时:
流程——
生产部的职能是安排返修
合格率,质量提升
产能
效率(劳动生产率)
产品合格率
成本的控制
现场管理
停工停产
生产分析,生产报表及时准确率达到100%
仓库管理:
对库存情况进行分析,预警
安全管理..
极板车间:
整体合格率:
超耗成本控制率:
重点工序合格率:
半成品周转率:
废品率:
付:
分清楚到底是什么问题,是激励的问题还是监控的问题,用监控的问题是解决不了激励的问题。
员工管理现在存在什么问题?
员工管理的目标是什么?
解决员工离职分析,员工为什么走,找到这个原因,再找措施。
这个问题不用讲,流动率高这个问题是因为沿海地区工人不足,缺失。
西方产业规则是尽可能用设备代替人力。
技术1部
动力电池电芯的开发
电芯容量提升15%
材料
技术2部
材料开发
技术三部:
工艺管理
测试新技术的开发
人力资源部:
1招聘和甄选:
建立选定标准,甄选流程,招聘渠道,员工手册——这都是常规工作
付老师:
招聘我们关心什么东西,关心到岗率,关心招聘质量。
招聘就三点控制要素——时间、质量、招聘成本
我们要先分析离职原因,找到哪些东西是要招牌来解决的,我们如果不分析一线部门的员工,那就都变成了常规性工作。
比如生产工人的流失率,那要分析其流失原因,找到重点。
找不到疼的点,那还是达不到提升的目的。
找到招聘的原因
思维的方式,主动性考虑。
Eg:
大学生的留任率
有没有计算过大学生的培养成本和有经验的相比,哪个成本高?
人力资源管理要有投入产出的概念,要算帐。
国企是大学生的黄埔军校。
人力资源要思考深入一点。
但常规性工作也要做。
另外也有些要做的,eg:
加强关键岗位员工的替补计划。
还有,像员工适用性的分析。
Eg:
MS平均空缺时间是3.1周。
北京普通企业是41天。
2薪酬管理——
3培训
付老师:
不是为了培训而培训,不是为了指标而培训,(培训覆盖率100%)。
培训的本质:
培训是为了标准化服务,泰勒最重要的贡献是标准化。
强调培训的针对性,强调培训效果,不是谁接受了,什么培训,而是要看到效果。
Eg:
岗位适任率,HR评估一下真正达到适任的多少,今年培训之后达到多少。
如果只是简单地制定培训计划,完成培训计划,那没有意义。
培训要带来收益带来成果,对培训的手段和效率改进。
人岗匹配率——主管可以根据职责判断每一项职责能不能达到要求,主观判断都能发现到底胜任不胜任。
做这事情达到没达到要求,有没有进一步提升的空间,有几个选择就可以了。
都评了就能看到这个人的状态。
通过分析制定课程,进行培训,跟进,年底再跟踪。
我们的培训评估做的比较浅,反映层学习层而已。
第一培训的出发点,第二培训的效果。
A——完善培训开发体系,培训效果评估,
将公司部分骨干培养成内部的讲师——?
就将中高层培养成内部讲师
建立人员成长的配套制度——?
职能部门不像业务部门,业务部门主线清晰,关键很容易抓住,职能部门最容易出空话,不说空话就没话说。
B——培训教材,标准化的教材
付老师:
打算怎么做?
所有的培训教材在谁那管理?
现状是没有……….谁讲一个主题都是一个教材,加入教材需要论证。
人力资源部起到组织和推动的作用。
比如规定几个专家在一定时间内完成教材,不但有讲师教材还有学员用教材。
4绩效考核
5福利管理——
6人员管理——
——满意率调查:
在引导员工想哪些不好,哪些不满意
员工管理,我们在想往哪个方向引导。
。
。
付老师:
生产性企业,关键不是满
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- XX 新能源 会议记录