《战略绩效管理最佳实践实战案例解析》Word格式.docx
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员工绩效评估主要包括:
图尺度评价法、排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、述职报告法、360度考核法等九种方法。
绩效面谈与绩效反馈主要以案例的形式介绍了主管在绩效面谈中应该掌握的技能及需要注意的事项。
组织绩效评估就是为了实现企业经营目标,按照企业管理的要求设计绩效指标体系,比照评估标准,采用特定的方法,对企业价值实现进行判断的活动。
组织绩效评估的模式:
财务模式、价值模式和平衡模式
1.财务模式
财务模式是以企业经营成果的评估为导向,它所使用的绩效评估指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。
其财务指标主要有:
利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量以及财务比率。
采用财务模式评估,可以反映企业经营状况和管理层的经营成效,并且严格遵循会计准则,执行统一的规范获取数据,从而最大限度地减少数据的人为调整,其财务指标在企业之间具有较高的可比性。
但单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况;
由于会计准则从谨慎的角度反映外部利益相关者要求,并且按照历史成本原则进行计量,其财务指标一般只能体现出管理层的经营成果,无法反映出其努力的程度;
过度注重财务指标,容易导致企业经营者的机会主义和短期行为。
2.价值模式
价值模式是以股东财富最大化为导向,其绩效评估指标主要是经过调整的财务指标或根据未来现金流量得到的贴现类指标。
价值模式中最有代表性的是经济增加值(EVA)。
EVA是公司经过调整的净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。
净利润调整使得EVA比会计利润更加接近企业经济现实。
价值模式站在股东的角度来评估企业的绩效,能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起,最终为股东创造财富。
尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的绩效评估指标,但是,它的评估指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标.由于EVA指标评价的单一性,价值模式无法控制企业的日常业务流程.由于EVA指标的可调整性,无法解释企业内在的成长性机会,即EVA在计算中对会计信息进行了调整,这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递企业未来发展机会的信息。
3.平衡模式
平衡模式以战略目标为导向,统筹企业营销,生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一,通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键绩效指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望,从而实现企业价值最大化的目标。
平衡模式中,比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况,使组织绩效评估趋于平衡和完善,利于组织长期发展.但由于平衡模式所使用的信息已经超出会计信息系统,尤其是市场占有率、顾客满意度等外部数据的获得更对企业的管理信息系统提出了挑战。
尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系,平衡计分卡却不能指导管理者怎样提高绩效,实现预期目标。
另外,采用平衡模式的前提条件是企业必须有明晰的战略目标,这也是制约许多企业成功实施平衡计分卡的关键因素。
从战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制四个方面的因素考虑,中国企业更适合用平衡模式。
案例9—1
华能公司以平衡计分卡为导向的业绩评价
华能公司是一家大型包装企业,年销售收入近20亿元RMB,从业人员3000余人,公司计划在十二五内,将市场逐渐瞄准国外高端客户,如达能、雀巢、三得利、可口可乐等公司。
成为这些500强企业的的供应商,是华能公司董事会所追求的战略目标。
华能公司目前的组织架构包括:
销售中心、研发部、财务部、制造中心、人力资源部、行政部、计划部、质量部、设备部、信息部等十几个部门。
从2010年初开始,华能公司在咨询公司的帮助下,构建了以平衡计分卡为核心的公司绩效评价体系,借助平衡计分卡这个管理工具,目前该公司发展势头良好,业绩稳步增长。
下面介绍华能公司采用平衡计分卡为导向的业绩评价体系。
华能公司在建立了平衡计分卡以后,根据公司的历史数据对设定的各项绩效指标进行统计目标值,反映公司的在财务、客户、内部运营、学习成长四个层面方面的绩效情况与发展趋势,以及公司总体业绩与发展趋势。
这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项绩效指标的分值。
可以按照以下六个步骤计算公司平衡计分卡的分值:
步骤一、根据已经建立的绩效指标体系,设计相应的公司平衡计分卡绩效指标体系,如下表所示。
第一层指标
第一层权重
第二层指标
第二层权重
第二层指标值
第二层指标得分
第一层指标得分
平衡计分卡得分
财务
45%
销售收入
10%
4.8
1.95
0.8775
1.5135
利润率
20%
2.8
管理费用
7%
5
市场份额
8%
7
客户
客户满意度
10
1.5
0.3
大客户比率
5%
投诉数量
内部运营
25%
按时交货率
6%
4
1.24
0.31
产品合格率
库存周转率
3%
3
重大设计失误/变更
4%
流程项目完成率
质量改进计划完成率
学习成长
员工培训时数
0.26
0.026
任职资格达标率
员工满意度
2%
2
培训费用
步骤二、根据已经建立的绩效指标体系,把不同计量单位的指标值进行无量纲处理,同时将数据填入到“第二层指标值”列。
步骤三、根据已经建立的绩效指标体系,确定权重。
根据公司各绩效指标的具体情况,分别确定两个层次各个绩效指标的权重,将第二层指标和第一层指标权重分别填入第四列和第二列。
步骤四、根据已经建立的绩效指标体系,计算单项绩效指标得分
第二层指标倒推出第一层指标得分,
第二层指标得分=∑第二层指标值×
第二层指标权重;
第一层指标得分=第二层指标得分×
步骤五、根据已经建立的绩效指标体系,计算公司BSC计分卡总分值,四个层面的指标的分值之和就是公司BSC计分卡的得分
公司BSC计分卡得分=∑第一层指标得分
步骤六、将上述得到的值填写到平衡计分卡中。
组织绩效评估周期为年度的平衡计分卡的计算都可以按照下表的方法进行。
指标
月度(季度、半年度)
实际值/目标值
(%)
目标值
实际值
平衡计分卡分值
分析及结论:
针对员工个人绩效评估的方法有很多:
如图尺度评价法、排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、述职报告法、360度考核法等。
每一种考核方法都有自己的特点及适用范围。
以下分别介绍。
1、图尺度评价法
也称为图解式考核法,是最简单和运用最普遍的考核方法之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(如质量、数量、或个人特征等),还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级(如从“不令人满意”到“非常优异”)。
在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。
然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法示例:
10分9分8分7分6分5分4分
9.5分8.5分7.5分6.5分5.5分4.5分4分以下
这一测评方法有很多种变形,比如通过对指标项的细化,可以用来测评具体某一职位人员的表现。
指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书,从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域,再进行总结分析出关键绩效指标,然后为各指标项标明重要程度,即权重。
图尺度评价法的优点是:
使用起来较为方便;
能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。
缺点是:
不能有效指导行为,它只能给出考核的结果而无法提供解决问题的方法;
不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;
这种方法的准确性不高。
由于评估量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评估,常常凭主观来考核。
2、排序法
是一种较为常用的排序考核法。
即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。
首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。
排序法示例:
步骤一:
评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个,将工作名称写在另一页纸上的第一行,然后将原来那页纸上的工作划掉。
步骤二:
判断在所有工作中价值最低的一个,将它的名字从原来那页纸上划掉,将工作名称写在另一页纸上最后一行。
步骤三:
以此类推,就是在剩下工作中选择价值最高的。
步骤四:
选择价值最低的,整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。
直接排序法的优点是:
容易识别好绩效和差绩效的员工;
如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的不足,有利于绩效面谈和改进。
如果需要评估的人数较多,此种排序工作比较繁琐;
严格的名次界定会给员工造成不好的印象,最好和最差比较容易确定,但中间名次是比较模糊和难以确定的。
3、配对比较法
针对某一绩效评估要素,把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。
和直接排序法类似,这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
也是一种相对的定性评价方法。
配对比较法示例:
就工作数量所作的比较
就工作质量所作的比较
对比对象
A
B
C
D
E
F
被考核者姓名
—
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